企业执行力培训.ppt

《企业执行力培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业执行力培训.ppt（123页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、建立企业的执行力意识什么是执行力组织执行力同个人执行力的区别 为什么全球企业对执行力越来越重视？三分战略，七分执行执行力对中国企业的特殊意义 中国企业在向以业绩为中心的新型企业转变中的困惑案例分析：实达电脑，沃尔玛 建立企业执行力的要素是什么?案例分析：急死人的研发机器领导者决定了企业文化的强弱团队管理者的工作 执行型企业中的团队领导者的任务是什么？避免诸葛孔明式的管理 如何了解你自己，了解你的企业和你的员工？如何建立企业家素质实事求是和企业家的情感强度？情感强度弱的表现是什么？如何设立明确的目标，建立优先顺序？论功行赏做到正确论功前提下的正确行赏 如何建立企业的学习文化?学会向错误，竞争对手

2、学习，QMI-世界顶尖司GE的执行跟进和学习工具 企业执行力文化决定执行力的可持续性 执行型文化是企业文化的重要组成部分 执行型文化为什么不是残忍的文化？如何建立起执行型文化？案例分析：迥异的企业文化(1),(2),(3)将业绩同奖励牢牢联系起来 为什么执行文化强调员工的表现行为？如何建立企业高效的运营系统？世界顶尖公司是如何运营系统进行公司管理的？如何引导敞开胸襟的对话？群策群力世界顶尖公司GE的高效执行工具 案例分析：陷入困境的顶点实业 组建企业的梦幻执行团队 如何选择适合你企业的人才 如何为优秀人才创建广阔的施展空间-建立人才评估机制 建立企业高效人员流程 案例分析：有才没德怎么办 建立

3、企业执行力意识 为什么要进行执行力的培训 在你的公司或团队中是否有这样一些现象？经常计划同最终的实际有很大的差别 你的员工总能为目标的没有实现找到很多的理由 会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么 当你需要其他部门配合时，却迟迟得不到反馈。经理会议上常常为到底应由谁负责而争吵不休 经常会有些被认为有能力的员工离开你的公司 有多少次你的会议达成了实施计划？并制定过跟进计划？为开除一些业绩不理想的员工而烦恼 你为有潜力的员工制定过提高他们能力的计划吗？你每年或每季度仅花不到一周的时间去评估你的员工 你的员工从来就不知道你是如何评论他的 你是否经常抱怨你的团队士气低落？小团体的利益经常阻碍

4、着你的方针战略的实施 总有员工认为自己没有得到公正的待遇而牢骚不停 当员工在某些方面没有得到满足时，跳槽成了他们最简单的选择 总有些员工没有优异的表现，但是能获取较高的职位和待遇。流言，小道消息经常会充斥你的公司 在你公司中总是有些员工做一天和尚撞一天钟 我们总是困惑于自己预订的目标无法实现目标 建立起企业的执行力文化 提升管理的系统化 重新审视企业执行的核心流程 建立梦幻团队 服务于企业的战略 效率，效益 笔记：什么是执行力?_ 为什么需要执行力？_ 列出你在工作中遇到的执行问题 成功的定义：决定执行力强弱的要素领导最终决定了企业执行力的强弱 执行力提升是领导者的工作 企业文化决定了执行的可

5、持续性执行文化是企业文化的核心 配置你的执行团队建立梦幻执行队伍 组织和流程-让人，战略和运营有机的结合 没有执行力的组织特征 领导高高在上，满口战略和远景，回避企业的弱点，或根本不知道企业的弱点 领导和部门负责人不能坚持实事求是的原则 目标混乱，没有优先顺序 项目跟进能力差，即使出现问题是领导者也不能在第一时间解决问题 管理者缺乏情感强度，寄希望以保持同员工的良好关系来进行企业管理，而不是通过制度和执行流程 业绩优秀者和平庸者收入相差无机 员工固守自己的领地，跨部门的沟通较差，部门间缺乏协调 员工放任，没有责任感 员工没有置疑能力，只是执行的机器 企业缺少文化，没有遍及企业各个角落的信念和行

6、为习惯 会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解决问题的措施 管理者时常容易侮辱他人或威胁解雇，团队信任感差 缺乏绩效管理机制 缺乏高效的培训机制，为培训而培训，缺乏针对性 领导者决定执行力的强弱 了解你自己 说明：在字母或阿拉伯数字下打，然后计算平均得分（影响力项 A=1,B=2,C=3,D=4）计算方法：分别把影响力和控制各项加起来，然后除以11就是最后得分 影响力的自我测定 总分/11=平均分控制力的自我测定 总分/11=平均分 不善表达健谈 D C B A 决策缓慢 决策快速 D C B A 慎重考虑 果断 D C B A 服从的 指挥的 D C B A 提问 告知 D C B

7、A 合作 竞争的 D C B A 宽容的 严厉的 D C B A 不冒风险 敢于冒险 D C B A 虚伪的 坦诚的 D C B A 圆滑的 坚持原则 D C B A 心事重重 无忧无虑 D C B A 开发的 封闭的 4 3 2 1 冲动的 冷静的 4 3 2 1 运用观点 运用事实 4 3 2 1 易接近的 不易接近的 4 3 2 1 热情的 冷淡的 4 3 2 1 表情生动的 表情呆板的 4 3 2 1 非正规的 正规的 4 3 2 1 幽默的 严肃的 4 3 2 1 易激动的 沉稳的 4 3 2 1 敏感的 迟钝的 4 3 2 1 不守程序的 有条不紊的 4 3 2 1 高控制力 冷漠

8、的，不敏感的，不外露的 理性的，守规范的，公事公办的分析型推动型亲切型表现型高影响力果断竞争的 行动快速的 冒险的 善于说服 低影响力不果断合作的行动缓慢的 不冒险的 善于倾听低控制力 热情的，敏感的，外露的 理性的，守规范的，公事公办的 了解你自己 企业家的素质情感强度 无论你喜欢与否你必须面对现实 相左的观点 不利的现实 避免两种极端 友情第一 人生侮辱 某个人并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上 待了很多年。出现这种情况时，我们会发现通常的 原因就是这个人的上司没有足够的勇气让他离开。在实际的工作中你是否足够的真诚 你的言行一致吗？你的承诺兑现了吗？你对员工的标准一致吗？你是否足够果断

9、和自信 你是否能经常很自信的同员工交流？你是否对一些问题予以当场果断解决？你是否能对于环境的变化及时的采取变化措施？你是否对工作充满热情？对问题充满好奇？你是否还有很高的学习热情？你有自我意识吗？你知道你的弱点吗？你为你的弱点从同事处寻求过帮助吗？你知道你的长处吗？你的长处是否100%的发挥了？你是否足够的谦虚？你会聆听吗？你知道你的下属的长处？你是否将每次同他人的沟通视为一次学习的机会？每次的错误对于你是一笔财富吗？你知道每次成功为你带来的信息吗？了解你的情感智商 1.生活中没有多少不幸值得我为之伤悲 是 否 不知道 2.只要不失去控制，发怒也没有什么大不了 是 否 不知道 3.表现悲伤的人

10、通常是为了博得你的同情 是 否 不知道 4.如果有人变得怒气冲冲，他就应该被请出去 是 否 不知道 5.有人表现不快时，他就真成了害群之马 是 否 不知道 6.压力对你有利 是 否 不知道 7.当有人不高兴时，大家希望我来改变局面，调节 是 否 不知道 8.我化很多时间来帮助员工消除精神紧张 是 否 不知道 9.生活中，我没有时间去感到悲伤 是 否10.愤怒是一种危险的状态 是 否 不知道 11.如果你不理会一个人的忧虑，那么他的忧愁会自动消失 是 否 不知道 12.生活中每个人应该有压力 是 否 不知道13.愤怒往往意味争斗 是 否 不知道 14.情感是属于个人的，不是属于公众的 是 否 不

11、知道 15.当你注意到紧张的迹象时，你需要迅速的介入并给予帮助 是 否 不知道 16.我不介意帮助某人排解忧愁，只要他的忧愁不会持续很长 是 否 不知道 17.帮助员工处理冲突，是你的管理职责 是 否 不知道 18.我更喜欢快乐的人，而不喜欢过于情绪化的人 是 否 不知道 19.表现自我的紧张没有什么不妥 是 否 不知道 20.当有人感到不开心时，就需要解决问题了 是 否 不知道 21.我帮助别人短时间内克服惆怅，这样他们会将注意力转移到好的事情 是 否 不知道 22.我并不把别人的不愉快看作自己的学习机会 是 否 不知道 23.人之所以情绪低落，是因为过于看重生活的负面 是 否 不知道 24

12、.在我看来发怒，就象清嗓子一样自然 是 否 不知道 25.人在发怒的时候，是非常令人不快的 是 否 不知道 26.我对别人发怒的忍耐是有限的 是 否 不知道 27.一个人表现出压力是为了得到别人的关注 是 否 不知道 28.发怒是一种值得探索的情感 是 否 不知道 29.我努力帮助别人由怒转喜 是 否 不知道 30.发怒是一种减压的方法 是 否 不知道 31.一个人不开心的时候是接近他的最佳时机 是 否 不知道 32.其实没有什么可让人感到压力的 是 否 不知道 33.当别人不高兴时，我努力帮助他找到不高兴的原因 是 否 不知道 34.如果让焦虑的人独处，他就会克服焦虑 是 否 不知道 35.

13、重要的是找到不开心的原因 是 否 不知道 36.当一个人情绪低落时，会让我担心他具有消极人格 是 否 不知道 37.如果我知道某个不快的教训，我会乐于以此告诫他人 是 否 不知道 38.我不太肯定是否真有办法改变不愉快的状态 是 否 不知道 39.当有人不愉快时，我不太肯定他希望我做什么 是 否 不知道 40.减压是个被滥用的词，人们只是拿压力作借口 是 否 不知道 41.如果我知道有个关于发怒的教训，我会乐于以此告诫他人 是 否 不知道 42.有人生气是时，我会努力理解他的情绪 是 否 不知道 43.当有人生气的时候，我不太肯定他希望我做些什么 是 否 不知道 44.当有人生气的时候，我希望

14、知道他的想法 是 否 不知道 45.有人感到压力，忧心忡忡，我会觉得他没有处理好而已 是 否 不知道 46.当有人生气的时候，我努力让他知道我很在乎 是 否 不知道 47.当有人很生气的时候，我努力站在他们的角度考虑问题 是 否 不知道 48.重要的是找到生气的原因 是 否 不知道 打分 无所谓型：将下列项目中你选择“是”次数相加 1,2,7,9,11,16,18,21,22,23,29,32 不以为然型：将下列项目中你选择“是”次数相加 3,4,5,10,13,14,25,26,27,36,40,45 放任型：将下列项目中你选择“是”次数相加 6,12,19,24,30,34,37,38,3

15、9,41,43,46 情感辅导型：将下列项目中你选择“是”次数相加 8,15,17,20,28,31,33,35,42,44,47,48笔记：了解你的企业 包括:了解你企业的实力 了解你企业的执行力 了解你的市场现在和未来 了解你的企业的应变能力 了解下属的业务能力 了解你的核心执行流程 了解你的竞争对手 执行力的了解 不是指：企业宗旨，企业历史，你有多少员工，多少部门 而是指：员工在做什么，进展如何，有什么困难，是否有解决方案等等 这就需要我们：建立员工沟通渠道 多问，多听 对话和争论 您做事是迅速呢？还是有效呢？在现在的工作中，仅仅做事迅速是不够的。你 一个上午完成十件事，但如果这十件事都

16、不是重要的事，你就不算很好利用了上午的时间。效率意味着在有限的时间里完成必须要做的事。利用这个测试来检查以下你的工作风格，看看自己仅仅是做事迅速呢，还是做事有效率。1.当你接到信件时，你是否马上读一遍，以确保你不会漏掉需要你处理的事情。是 否 2.当你拿到一份传真时，你会马上就读吗？是 否 3.当友人要你帮忙时，你会因为自己能够立刻就给他提供帮助而高兴吗？4.在批判自己这一天是否成功时，你会只以在自己的工作清单上划掉了多少件事为准，而不管所完成的这些事有多重要吗？是 否 5.你是否经常在下班之前发现这一天你都没有一段完整的时间按自己的计划做事，一直在被外来的事打断吗？是 否 6.你尽可能地立即

17、处理电话所谈内容，尽管这样做会干涉别的事情的进行？7.你是否发现，某一天你甚至根本不会在意你这一天的工作清单，直到工作好几小时后才想起来？是 否 确定明确的目标和优先顺序目标必须明确简洁Kiss 管理方法：Keep it simple and stupid 目标 可作业的，可执行的 目标 资源和努力的重心 目标 择要的，非包罗万象 目标 可度量的 目标：我们要提高客户的满意度 目标必须确定优先顺序 目标应该确定在3-4个 先确定用来确定顺序的标准 笔记 构建企业的执行力文化 文化是组织的个性。它是“我们在这里做事的方式”它是基本假设和行为方式。它们是企业为了承担日常的责任和对付日常的挑战而建立

18、和发展起来的。企业文化是为企业的远景与经营战略服务的。随着企业的发展与经营环境的变化，企业文化也会动态地做出调整。它是由企业最高管理者发起，由管理团队推进，最后体现或落实到每个员工的言行之中。执行力文化是企业文化的核心部分，它是企业运作的软件执行力文化的核心部分是企业运营机制，通过它可以改变直接来影响企业绩效的工作人员的信念和行为.组织行为个人行为 企业身份名称，标志，座右铭，广告和可见的品牌形式。企业价值的声明。经营原则，企业哲学或信念的声明。企业的战略目的，目标和优先事项。企业出版物。来自正式的和非正式的领导者的行动，声明，演讲等。企业的仪式和惯例。报酬和提奖制度。雇佣新成员的雇用和教育过

19、程。晋升标准和程序。有关“英雄”的故事和传说，和企业历史上的重大事件。受到鼓励（或容忍）的行为类型。对于违反企业行为规范，所实行的制裁类型。象征（如企业建筑，办公室装饰，企业“制服”）。执行力文化的形成有很多的因素，比如人们接受的培训，他们的个人经历，员工对公司未来的理解以及员工对领导行为的观察，等等 当员工发现领导没有兑现他们的承认时 当员工相信业绩没有自己好的人得到了奖励和提升时 当员工相信企业正在走向衰落时 当员工感到关系比业绩更重要时 把业绩同奖励牢牢的联系起来 A 类（Top 20）:激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见并且能带动周围的人他们为企业带来的是更高的生产力，同时使企业充

20、满情趣 B类（Vital 70）：是公司的主体也是业务的经营成败的关键，他们能够很好的完成自己的业务，但是往往缺乏激情 C类（Bottom 10）:是不能胜任自己的工作，而且在团队中更多的是打击别人，是目标落空，而不是目标实现不应该在他们身上浪费时间和精力 笔记 企业运营系统的建立 首先，它必须是在全公司的范围内进行的，必须打破部门和工作流程和等级的界限部门之间将自由交付信息和创意，并且通过信息的交换，大家能对公司产生一个更为全局的认识各个部门之间将实现真正意义上的协作 其次，只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运营体系才会真正的发挥作用因为只有这样才能使领导者的信念，行

21、为和对话模式流传到整个组织中去GE的运营系统的组成：公司执行委员会（CEC）：每季度一次，为期两天到三天主要是对本公司的业务和外部环境进行详细的评估，确认公司目前面临的最大机遇和存在的问题，同时分享有益的经验 类会议：CEO和人力资源部门与各部门的经理进行讨论他们将对本部门的优秀人才储备和组织顺序等进行评估确定哪些人应该被提拔，哪些人需要进一步的培训，什么人应该离开公司S-1战略会议：每年的第二季度召开CEO,CFO以及各部门的主管人员一起讨论公司未来三年的发展计划，其中包括在CEC会议上达成的协议，以及战略内容和战略执行者的人选问题敞开胸襟的对话 一个公司如果无法进行一种活跃的对话开放的，真

22、诚的和随便的对话，来讨论公司的实际情况，是不可能建立真正的执行文化的 开放的对话 更能收集有效的信息，并确保对信息的正确理解 更能激发员工的创造性 更能传播领导者的激情 更能让员工坦诚的表露自己的思想 更能增加员工的责任感和主人翁精神 更能使与会者达成一致的意见 必须打破部门和工作流程和等级的界限部门之间将自由交付信息和创意，并且通过信息的交换，大家能对公司产生一个更为全局的认识各个部门之间将实现真正意义上的协作只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运营体系才会真正的发挥作用因为只有这样才能使领导者的信念，行为和对话模式流传到整个组织中去没有协作，孤立的部门这样的企业是很难

23、说有大家共同认可的企业文化的，更不要说是执行力文化了没有协作，孤立的部门这样的企业是很难说有大家共同认可的企业文化的，更不要说是执行力文化了建立企业的运营系统必须打破部门和工作流程和等级的界限部门之间将自由交付信息和创意，并且通过信息的交换，大家能对公司产生一个更为全局的认识各个部门之间将实现真正意义上的协作只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运营体系才会真正的发挥作用因为只有这样才能使领导者的信念，行为和对话模式流传到整个组织中去没有协作，孤立的部门这样的企业是很难说有大家共同认可的企业文化的，更不要说是执行力文化了没有协作，孤立的部门这样的企业是很难说有大家共同认可的

24、企业文化的，更不要说是执行力文化了建立企业的运营系统 创建企业执行力的语言 必须是短小精悍 体现你执行文化的精要 为你的会议，项目定义流程 一旦建立，反复强调，不停的推广 什么是Work-out群策群力最初是的目的是为了去除不必要的工作，使整个组织运作更加快速简单是一种工具，能让各个级别的员工积极的参与项目和公司的决策 变革的催化剂渴望变革 注重于流程 提高生产力和去除官僚的战略工具 价值工具解决公司面临的重要问题 是大公司的解毒剂 推动对话的全新模式 如何组织“群策群力”1.“群策群力”的计划阶段1.选一个业务问题进行“群策群力”（机构的精简，工序的改善，供应链的改善）目标应该：如果实现了，

25、会改善现有的状况，达到预期的目的。许多可能的改善机会或存在问题的地方一个在12周内或更短的时期内可以完成的2.取得组织或高级经理层对“群策群力”的支持把高级经理（发起人）带到现场，并保证他愿意在“城镇会议”上倾听和公开讨论改善建议，然后当场公开作出决策，发起人同设计小组一起计划日程，并检查“群策群力”的准备工作和后续工作情况，或者把工作下放给一个“拥护者”组织一个设计小组，有拥护者牵头，计划“群策群力”，制作一张设计的问题的工作流程图，然后把问题的范围授权给“群策群力”小组。组建于问题相关的跨部门的员工和经理的小组。这些小组做“群策群力”核心部分的工作：进行头脑风暴和改善的点子，在“城镇会议”

26、上向发起人建议，然后实施获得批准的建议。如何组织“群策群力”2.“群策群力”的引导阶段典型的“群策群力”包括5次会议，一般在1-3天内完成1.介绍简短介绍“群策群力”的目标和日程以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定（没有不可更改的流程，没有指责，没有拉帮结派，没有抱怨，只有对解决办法的关注）2.头脑风暴多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴，按收益和可实施性列出10个点子的清单3.想法陈列每个“群策群力”小组向其他的小组提出10个最好的点子。参与者挑出10个最好的3-5个值得实施的想法4.制定行动计划对最值得实施的想法制定行动计划、准备介绍时的发言，包括支持的数据5.“城镇会

27、议”小组建议提交给发起人。发起人同参与者讨论想法的可行性，并在现场作出“行或不行”的决策之前，征求那些可能被小组建议影响的部门经理的意见。如何组织“群策群力”3.“群策群力”的实施阶段1.项目所有者和项目小组要在12个星期内实施行动建议以实现在“群策群力”开始时制定的目标2.评估所有行动建议对整个“群策群力”的影响。3.举行一次终止工作会议，以决定和讨论接下来进一步的改善举措GE的最佳实践 不停的观察 客户 供应商 合作伙伴 朋友 其他业务实体 自身 当发现一个好的流程，好的经验利用QMI快速在企业内部推广叫最佳实践分享 笔记 组建你的梦幻 执行团队事件第一步 第二步第三步 第四步第五步个人决

28、定 小组决定专家排列个人差异小组差异选择你的队员 GE领导能力的四个E Energy:精力旺盛 Energize:激励他人 Edge:行事果断 Execute:执行能力 你如果必须在高智商并有着出类拔萃交易教育背景但做事犹豫不决的人，和那些智商不高却能决意追求成功的人之间做出选择的话，我宁愿选择后者-Larry Bossidy,CEO of Honeywell 1.有业务能力,能融入你企业的价值观 2.没有业务能力,也不能融入你企业的价值观 3.没有业务能力,但能融入你企业的价值观 4.有业务能力,但不能融入你企业的价值 为了能使企业健康成长，面对未来的挑战，你不得不把第四类人放弃 理想的执行

29、团队队员 a)能激励别人，同时自己对自己从事的工作充满激情 b)遇到问题时可以果断决策 c)对于失败要勇于承担责任，对于胜利要让团队一起分享 d)能控制自己的情绪，从而可以成为团队的一员 e)能指挥下属，即不事无巨细作决策，也不放任自流 f)有宗教般的热情来跟进自己制定的计划 建立完善的人才评估机制不仅仅评估员工的过去的表现，还有他的潜力 不仅仅是业绩表现，还有他们的行为表现 同时要列出针对性的培训计划 正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只

30、是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得好，以及哪些地方需要改进。在员工遇到麻烦时，威胁解雇是一种非常不可取的方法你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题。当然前提是你要认为他是个有潜力的员工 要区分什么样的员工应该离开公司，什么样的员工应该调换岗位。人员流程将人力资源管理提升到战略高度人力资源部门不仅要懂得：如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题，还要了解整个公司的情况，清楚公司下一阶段需要什么样的人，掌握什么样的技

31、能，具备什么样的素质。学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。对待后进的员工 张华审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的销售额同比去年增长2%，远远低于年初预定的7%的增长指标而西北的销售恰恰降低了3个百分点而张华手上的另一分报告显示，主要的一个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过了8%.事实上几个月前，张华就向总经理提出过对主管这两个区的销售主管赵淳能否胜任这一职位的怀疑，张华认为赵淳根本没有决断力，而且不能很好的激励下属赵淳之所以能被委任这一职位完全是因为他曾经担任过两年的董事长

32、助理的缘故，他本人也希望能到公司的一线去接受更多的挑战和锻炼的机会当然在他以前的工作岗位上他的表现一向被视为优秀，能够很好的完成领导赋予的各项职责但是自从他上任以来该地区的销售额一直没有达到公司的预期目标每次张华向总经理谈到自己的忧虑时总经理总是说要给年轻人更多的时间和机会而现在该部门直接威胁到了公司在这两个区的前途问题张华很清楚如果听任这种优柔寡断继续下去，公司很有可能完全丧失那里的市场 张华决定采取行动 对待后进的员工张华把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中 一个半月前，张华和总经理对几位生产的负责人进行了全方位的考核在评估到车间主任陈平是，张华同总经理之间产生了很大的分歧张华对陈平以往的

33、业绩进行了全面的研究后发现，陈平的业绩是几位生产主管中最差的，中间包括产品的合格率，交付的及时率，员工的纪律性和对员工的管理力度等等，几乎每一项陈平的得分都是很低的但是很奇怪的是以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低，为此张华特地进行了了解张华发现陈平本人的业务能力很差，但是他本人的人缘很好，无论是同他的上级还是同同事的关系都很好，经常主动为上级的领导解决一些生活上的问题，诸如帮助领导解决孩子的上学问题，帮助领导寻找装修队伍等等在他自己的部门中陈平拉拢了几个非常好的下属平时称兄道弟这几个下属经常仗着同陈平的关系迟到早退，上班时更是心不在焉，无所事事很多的员工对此很不满张华知道后就向总经理提出掉换或辞退陈平，总经理当时说陈平在我们这里已经干了10多年了，各方面的关系处得很不错，对于这样的老员工要谨慎处理，不要太草率张华看到没有办法，就提出派一个懂管理的人来协助陈平，总经理同意了这样张华把公司里年轻，业绩一向很好的李晶调到了陈平的部门，当年陈平的副手 但是一个月后，李晶来找张华说张总你还是把我调回去吧，原来陈平对李晶的到来很不欢迎，良好了他的下属集体排斥李晶，对李晶的指令置若罔闻，该是李晶负责的事却跳过李晶直接向陈平回报这样李晶根本没有办法进行管理 张华手拿着李晶的报告，心理想着该如何处理此事