供应链管理与精益生产课件.pptx

《供应链管理与精益生产课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理与精益生产课件.pptx（207页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、供应链管理与精益生产供应链管理与精益生产CopyrightCopyright2 2本讲主要内容综合案例综合案例精益生产精益生产供应链环境下的库存管理供应链环境下的库存管理 供应链管理价值、难点、基本问题与关键点供应链管理价值、难点、基本问题与关键点供应链管理的概念与理念供应链管理的概念与理念一一供应链管理的供应链管理的概念与理念概念与理念基本概念基本概念供应链供应链“当今社会不再有企业与当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争供应链与供应链之间的竞争”。马丁马丁科里斯托弗科里斯托弗。供应链供应链产生的背景：产生的背景：一个企业要建成能够高效率的运转的

2、一个企业要建成能够高效率的运转的企业物流系统企业物流系统存在许多障碍，而多个关联企业采用协作存在许多障碍，而多个关联企业采用协作和联合发展的方式，才能有效地运作起来。和联合发展的方式，才能有效地运作起来。分工明确又协作经营分工明确又协作经营共享信息系统共享信息系统共担库存风险共担库存风险共同计划共同计划共同开发产品共同开发产品共担投资风险共担投资风险战战略略合合作作的的“链链化化”的的企企业业关关系系 企企业业1 1 企企业业2 2 企企业业3 3 企企业业4 4 顾顾 客客商商货流货流信息流信息流 企企业业1 1 企企业业2 2 企企业业3 3 企企业业4 4 顾顾 客客传统的有一定距离的相

3、互存有利害的企业关系传统的有一定距离的相互存有利害的企业关系企企业业关关系系的的演演变变基本概念基本概念供应链供应链基本概念基本概念供应链供应链消费者消费者零售商零售商生产生产物质流物质流VISA信用流信用流供应商供应商供应商供应商批发商批发商零售商零售商现金流现金流定单定单流流生产计划生产计划u 供应链供应链一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分物流是供应链流程的一部分物流是供应链流程的一部分物流是供应链流程的一部分CLMCLM的最新物流定义的最新物流定义的最新物流定义的最新物流定义TheUp-to-dat

4、eLogisticsDefinitionofCLMTheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLMTheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLMLogisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointof

5、consumptioninordertomeetcustomersrequirements.物流是供应链过程的一部分物流是供应链过程的一部分计划、实施和控制计划、实施和控制有效率的和有效益的有效率的和有效益的正向和反向正向和反向运输与储存运输与储存商品、服务和相关信息商品、服务和相关信息从起源地到消费地从起源地到消费地满足客户要求满足客户要求CLMCLM的最新物流定义的最新物流定义的最新物流定义的最新物流定义TheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLMTheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLMTheUp-to-dateLogisti

6、csDefinitionofCLM输入物流与输出物流、退货物流输入物流与输出物流、退货物流Service供应商供应商ManufacturerDCEndUserFulfillmentProcurement入厂物流入厂物流Inbound Logistics成品物流成品物流Outbound Logistics生产物流生产物流退货物流退货物流物流是链接供应链的核心物流是链接供应链的核心 制造、流通与物流业的融合制造、流通与物流业的融合Buyer SupplierFreight ForwarderFreight ForwarderTerminal at OriginTerminal at Destina

7、tionAir CarrierOcean CarrierBankBankAir ExpressTerminal atDestinationTerminalat Origin1.Request for Quote2.Quotation3.Purchase Order4.P.O.Confirmation13.Payment Order14.Remittance15.Import documents16.Proof ofDelivery12.Export documents11.Pre-alert/Arrival Notice8.Gate-out/gate-in10.Bay Plan9.Bay Pl

8、anCapture gate movement(gate-out/in)Capture gate movement 12.Gate-in/gate-out7b.Shipping Order Cycle(S/O,BoL)7a.Ship Instr.Cycle7a.Manifest7a.Manifest7a.Manifest5.Shipper Order/Instr.+Invoice 5.Shipper Order/Instr.+Invoice+Packing List6.Ship Order/Instr.制造业面临复杂的全球供应链物流环节制造业面临复杂的全球供应链物流环节CopyrightCop

9、yright1212采用全球战略的世界级企业公司名称公司名称所在国本国以外的销售%本国以外的资产%雅芳雅芳美国美国6148花旗银行花旗银行美国美国6651高露洁高露洁美国美国6547吉列吉列美国美国686IBM美国美国5955奔驰奔驰德国德国61本田本田日本日本6336宝洁宝洁美国美国5241雀巢雀巢瑞士瑞士9895索尼索尼日本日本66西门子西门子德国德国51联合利华联合利华英国英国/荷兰荷兰7570飞利浦飞利浦荷兰荷兰9485道氏化学道氏化学美国美国5445拜尔拜尔德国德国65基本概念基本概念供应链供应链供应链的概念国家标准物流术语（GB/T83542001）“生产及流通过程中，涉及将产品或

10、服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”。供应链的网链结构模型供应链的网链结构模型原料供应商原料供应商制造制造生产生产分销分销零售零售需求（用户）需求（用户）信信 息息 流流需求拉动需求拉动销售点信息销售点信息供应商的供应商的供应商供应商供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户的用户用户物流和服务流物流和服务流资金流资金流CopyrightCopyright1515供应链的结构模型供应商最终用户ERP和电子商务平台企业实力、信息、核心竞争力、资本和人力资源基础供应网络供应网络核心企业核心企业分销网络分销网络采购采购制造制造分销分销供应链关系管理供应链关系管理1616供应

11、链的类型推动式（Push）和牵引式（Pull）SC制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户供应商供应商用户用户供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商Push式SC：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高Pull式SC：集成度高、数据交换迅速、快速反应、缓冲库存量低1717供应链构建的模型供应链模型供应链模型A：链状模型：链状模型A自然界B供应商D分销商E用户C制造商ABDECCopyrightCopyright1818供应链构建的模型供应链模型供应链模型B：网状模型：网状模型.B1B2BnD1D2DnC1C2C3Cn供应链管理是从供应链整体出发,管理上游供应商和下游客户,以更低的成本

12、传递给客户更多的价值。基本概念基本概念供应链管理供应链管理基本概念基本概念供应链管理供应链管理供应链管理的概念国家标准物流术语（GB/T183542001）“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。基本概念基本概念供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发商、零售商、服务提供商、金融企业.总体目标：总体目标：供应链增值最大化供应链增值最大化供应链供应链价值链价值链增值增值 问题：问题：如何实现最大增

13、值？如何实现最大增值？如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？供应链管理的目标与实现基础供应链管理的目标与实现基础供应链管理的目标供应链管理的目标 供应链增值最大化供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值？如何实现供应链最大增值？满足满足顾客顾客要求要求“八个合适八个合适”合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现：并实现：管理的集成化 快速响应生产能力、计划、运输、库存 最小偏差时间、质量、品种、数量。目标零误差 最小库存“库存是万恶之源”。目标零库存 最小供应成本运输成本+订货成本+库存成本+

14、资金成本+缺货损失+机会成本 全面质量运输、库存各环节 生命周期支持完整的售后服务最终用户其他企业下个工序、分厂JITJIT供应链管理集成化供应链管理集成化生产/装配分销客户供应商产品及制造过程设计生产计划及控制订货用户驱动设计供应商参与设计过程订单驱动生产MRP（物料需求计划）驱动采购实施有效供应链管理的基础实施有效供应链管理的基础共同利益基础上的相互信任！共同利益基础上的相互信任！是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础，则：如果没有这个基础，则：互不信任，各自为政，不确定性增加不得不靠库存弥补缺货风险“零库存”风险 可能只是局部的精益不是整个链的精益，

15、只不过把库存转移给上下游，仍然承受成本代价实现管理观念上的五个转变实现管理观念上的五个转变 从职能管理向过程管理转变以流程为中心。从利润管理向绩效管理转变注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。从产品管理向顾客管理转变顾客是供应链管理的起点与终点。从交易管理向关系管理转变与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。从库存管理向信息管理转变用信息来驱动、代替库存。供应链管理的目标与实现基础供应链管理的目标与实现基础供应链管理的供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点价值、难点、基本问题与关键点二二u 为什么要强调供应链管理？为什么要强调供应链管理？企业经营的全球化、虚拟化、核心化 产品（产业）链越来越长、节

16、点越来越多 产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高 库存压力越来越大 对供应环节的要求越来越高 供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题 批量？库存成本与运输成本？集中配送与分散配送？供应链中存在许多降低成本的机会 有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平，而成本和服务将会是企业重要的竞争点价值价值CopyrightCopyright2727目前全球市场竞争特点产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短CopyrightCopyright2828目前全球市场竞争特点产品价格下降越来越快产品价格下降越来越快价价格格（英英镑镑）VCRDVDDVD：1999年年400英镑英镑 V

17、CR：1984年年400英镑英镑 2004年年40英镑英镑 2004年年45英镑英镑CopyrightCopyright2929目前全球市场竞争特点产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对订单响应速度越来越快20世纪60年代企业竞争的主要因素成本20世纪70年代企业竞争的主要因素质量20世纪80年代企业竞争的主要因素时间目前开展基于时间的竞争（TBC,Time-basedCompetition）CopyrightCopyright3030目前全球市场竞争特点对产品和服务的期望越来越高对产品和服务的期望越来越高One to More定制化大量生产定制化大量生产大量生产大量生产

18、Mass Production Mass Customization One to OneCustomized Service 一对一一对一案例：美泰自案例：美泰自1998年年起开始大量制造起开始大量制造“一个一个一样一样”的芭比娃娃；海的芭比娃娃；海尔的尔的“三零三零”目标目标 一对多一对多对产品和服务的对产品和服务的期望值越来越高期望值越来越高产品品种数产品品种数目飞速膨胀目飞速膨胀产品生命周产品生命周期越来越短期越来越短对交货期的要对交货期的要 求越来越高求越来越高21世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点CopyrightCopyright3232立足之本立足之本生存之道

19、生存之道发展之源发展之源成本成本质量质量时间时间管理的三要素管理的三要素CopyrightCopyright3333基于时间的竞争（基于时间的竞争（TBC,Time-basedCompetition）丰田丰田模式模式准时制准时制福特福特精细精细生产生产福特流水生产线福特流水生产线一天生产一天生产9109辆辆T型车，型车，10秒钟一秒钟一辆。辆。丰田丰田“一机多用一机多用”“三分钟转产三分钟转产”CopyrightCopyright3434丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionSystem）广州丰田是同日本丰田的工厂一样，是丰田最现代化的工厂，其中冲压，广州丰田是同日本丰田的工厂一

20、样，是丰田最现代化的工厂，其中冲压，焊接，涂装均采用全自动生产线，使用各型机器人达焊接，涂装均采用全自动生产线，使用各型机器人达400台。有效保证了台。有效保证了汽车的制造品质和生产效率。汽车的制造品质和生产效率。CopyrightCopyright3535丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionSystem）焊接机器人焊接机器人CopyrightCopyright3636广州丰田焊接车间广州丰田焊接车间丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionSystem）CopyrightCopyright3737焊接过程焊接过程丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionS

21、ystem）CopyrightCopyright3838涂装过程涂装过程丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionSystem）为什么要搞供应链管理？提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方CopyrightCopyright4040如何获得竞争优势资产和利用率资产和利用率客户客户Customers资产和利用率资产和利用率在可接受的价格下寻找价值在可接受的价格下寻找价值价价值值价价值值成本差异成本差异公司公司Company竞争者竞争者Comtetitors

22、资料来源：资料来源：Ohmae,k.,The Mind of the Strategist,Penguin Books,1983有效的物流有效的物流与供应链管与供应链管理能够带来理能够带来支柱性支柱性的竞的竞争优势！争优势！价值优势：在顾客眼价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者里，形成与竞争者不同的顾客价值不同的顾客价值成本优势：以低成本成本优势：以低成本经营，获得比竞争经营，获得比竞争者低的价格优势者低的价格优势CopyrightCopyright4141如何获得竞争优势成本优势经验曲线（经验曲线（experience curve）:波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（Boston Consult

23、ing Group）创始人布鲁斯）创始人布鲁斯亨德森（亨德森（Bruce Henderson）证实）证实,随着产量增随着产量增加，不仅生产成本，几乎其它一切成本都会以确定的速度降低。加，不仅生产成本，几乎其它一切成本都会以确定的速度降低。在提高效益和在提高效益和产量、降低单产量、降低单位成本，物流位成本，物流和供应链管理和供应链管理能够提供更多能够提供更多的方法。的方法。总产量总产量单单位位成成本本CopyrightCopyright4242如何获得竞争优势价值优势物流和竞争优势物流和竞争优势成本优势成本优势价价值值优优势势无差异无差异商品市场商品市场成本领先者成本领先者服务领先者服务领先者成

24、本和成本和服务领先者服务领先者高高低低高高低低物流和供应链管理的挑战物流和供应链管理的挑战相关送货成本相关送货成本相相关关差差异异性性高高低低高高低低CopyrightCopyright4343如何获得竞争优势物流提供的机会物流提供的机会产能利用率产能利用率资产流动资产流动同步供应同步供应成本优势成本优势价值优势价值优势物流提供的机会物流提供的机会零售服务零售服务可靠性可靠性快速反应快速反应目标：目标：以更低的成以更低的成本提供更优本提供更优质的服务质的服务高高低低高高低低中心论点用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的

25、同时为自己赢得价值供应链管理中需要认真权衡的问题供应链管理中需要认真权衡的问题 u 批量批量库存库存批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大u交货期交货期运输成本运输成本空运是否合算？u库存库存运输成本运输成本集中运输or零担运输？u产品多样性产品多样性库存库存品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大u成本成本服务水平服务水平是否应该不计成本地提高服务水平吗？u 供应链管理的困难所在？供应链管理的困难所在？供应链是一个复杂的网络 有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标及利益追求）间存在冲突 使供应与需求相匹配是一种挑战 供应链是一个动态的系统,变数太多，随时间的变化而变化顾

26、客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化 产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样难点难点u 供应链管理的基本问题供应链管理的基本问题 战略层问题 工厂/仓库/销售网点的数量、布局与能力，网络 结构与物流方式 战术层问题 采购、生产决策，库存策略、配送策略，运输策 略 作业层问题 日常计划、调度，销售数据采集、分析，估计提 前期，安排配送、运输基本问题基本问题u 供应链管理的关键点供应链管理的关键点 物流网络构造结构 库存控制 配送策略 产品设计 信息技术与决策支持系统 顾客价值关键点关键点供应链环境下的供应链环境下的库存控制库存控制三三我国的物流成本物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本

27、是总成本的10%物流成本是总成本的40%物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%全社会物流费用占GDP的20%2001年我国GDP为95933亿2001年全社会物流费用为19187亿元如果物流费用降为15%,我们可节约每年4796.7亿物流成本来源企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80%物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储藏成本储藏费用等价库存(储藏时间)谁最重要谁最重要?1)库存库存2)运输成本运输成本物流成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理物流运作成本！管理物流运作成本！物流总成本物流总成本物流运作成本物流运作成本物流相关

28、成本物流相关成本反向物流成本反向物流成本存货保有成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存库存与总资产和流动资产的关系库存与总资产和流动资产的关系库存一般占企业总资产的25%左右是流动资产的50%左右在资产负债表等财务报表中都有反映物流对财务业绩的影响资产负债表资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆x

29、xx实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表损益表销售收入xxx缺货损失降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx利润（亏损）物流体系对于企业的资产负债表、损益表、物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总现金流量表的主要项目均有显著影响，从总物流成本最优出发，进行整体的规划和运作物流成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。CopyrightCopyright5656日本的理念库

30、存掩盖的问题变动需求变动需求不准确不准确的预测的预测不可靠的不可靠的供应商供应商质量问题质量问题瓶颈问题瓶颈问题存储系统的必要性企业进行仓储有以下四个基本原因：降低运输生产成本协调供求辅助生产辅助市场销售CopyrightCopyright5858缺货的后果资料来源：资料来源：Corsten,D.and Gren,T.,Stock-outs cause walkouts,Harvard Business Review,May 2004库存管理要解决的问题战术层次的库存控制需求预测订货批量的计算主要手段风险共享库存系统战略集中型分散型影响库存的主要因素顾客需求可已知，也可以是随机的库存补充的提前

31、期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本订货成本保存成本服务水平的需要经济批量的定货模型基本假设1需求量保持不变，每天为D单位产品2供应商能无限供货，每次订货为Q单位3订货固定成本为K4单位库存保管成本为H5订货提前期为0，可以在库存下降为0时，作补充订货。6初始库存为07计划期很长总库存成本总库存成本=K+H*（Q/2）*T，T为两次订货之间的时间。为两次订货之间的时间。订货量订货量Q=TD，或者，或者，T=Q/D平均成本平均成本=总库存成总库存成本本/T=KD/Q+HQ/2最小平均成本应在：最小平均成本应在：-KD/Q2+H/2=0所以，最佳经济批量为所以，最佳经济批量为Q=SQRT（2KD

32、/H）经济批量定货的特点最佳定货策略是在库存保管成本与订货固定成本之间权衡保管成本（HQ/2）=固定成本（KD/Q）总库存成本对订货批量的变动不敏感在订货扁离经济批量定货的80%到120%,误差3%订货扁离Q0.50.80.911.11.21.52.0成本的增加25.0%2.5%0.5%00.4%1.6%8.0%25.0%如何处理变化的需求与提前期?如何表示变化?用标准方差库存在需求&提前期的变化下如何处理?用批量定货量与平均需求匹配用一个安全库存来保证变化下的服务水平安全库存与变化的方差有关安全库存与服务水平有关服务水平服务水平95%平均库存平均库存最大库存最大库存安全库存安全库存顾客需求变

33、化时的定货顾客需求是变化的订货是有提前期的解决方案在基本库存的基础上，加上一个安全库存量提前订货（两个基点）在库存低于一个水平，开始订货订货时，将订货量定在一个高于经济批量的水平Ss0时间时间库库存存水水平平提前期提前期订货水平与定货点的选择订货点订货点s=L*AVG+z*STD*sqrt(L)平均订货量（平均库存）平均订货量（平均库存）Q=sqrt(2K*AVG/H)取取Q与提前期库存与提前期库存L*AVG的最大值为平均定货量的最大值为平均定货量安全库存安全库存z*STD*sqrt(L)定货量（最高库存水平）定货量（最高库存水平）S=maxQ,L*AVG+z*STD*sqrt(L)1日需求量

34、为正态分布，平均日需求量为AVG，方差STD2供应商失去订单，如果缺货。3订货固定成本为K4单位库存保管成本为H5订货提前期为L。6服务水平为A订货提前期变化下的定货1日需求量为正态分布，平均日本需求量为AVG，方差STD2供应商失去订单，如果缺货。3订货固定成本为K4单位库存保管成本为H5订货提前期为正态分布，平均值为AVGL，方差为STDL。6服务水平为A订货点订货点s=AVGL*AVG+z*AVGL*STD+AVG*STDL平均订货量（平均库存）平均订货量（平均库存）Q=2K*AVG/H平均定货量平均定货量=Q与平均提前期内库存的大值与平均提前期内库存的大值=maxQ,AVGL*AVG安

35、全库存安全库存z*AVGL*STD+AVG*STDL定货量（最高库存水平）定货量（最高库存水平）S=maxQ,AVGL*AVG+z*AVGL*STD+AVG*STDL222222222服务水平与z值z值的含义几个西咖玛的数量（z*）z越大，越少的情况落在z*以外服务水平越高，z需要越大服务水平服务水平(%)9091929394959697989999.9z1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08安全库存，方差与服务水平方差越大，安全库存也越大服务水平越高，安全库存也越大降低库存从两方面下手降低平均库存减小提前期的长度降低安全库存降低需求与提前期的

36、变化（方差）减小提前期的长度最大库存最大库存=平均库存平均库存+安全库存安全库存平均库存平均库存=maxQ,AVGL*AVG安全库存安全库存=z*AVGL*STD+AVG*STDL222牛鞭效应沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象VAR(D)VAR(Q1)VAR(Q2)1,VAR(Q2)/VAR(Q1)1,VAR(Q3)/VAR(Q2)1结果在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存制制造造者者批批发发商商销销售售商商零零售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D减少牛鞭效应的手段管理创新有关的手段(业务流程)减少供应链的级数再造物流网络构造缩短提前

37、期定单处理的周期生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴卖方管理的库存集中需求信息降低变动性天天低价的策略供应链管理环境下的库存管理策略供应链管理环境下的库存管理策略VMI管理系统管理系统1、概述、概述长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。制策略。2、VMI的基本思想的基本思想传统的库存是由

38、库存拥有者管理的。传统的库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。式并不总是最优的。下一页 返 回3VMI3VMI定义：定义：定义：定义：供应商管理用户库存(V VendorMManagedI Inventory)：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性在一个相互同意的目标框架下由供应商管理用户库存，这样的目标框架被经常性修正以产生一种连续

39、改进的环境。4 4优势：优势：优势：优势：双赢(Win-win)。5、VMI的定义的定义关于关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：措施主要体现在如下几个原则中：1）合作性原则）合作性原则2）双赢互惠原则）双赢互惠原则3)目标一致性原则目标一致性原则4）连续改进原则）连续改进原则6、VMI的实施方法的实施方法实施实施VMI策略，首先要改变订单的处策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。下一页上一页返 回供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施

40、：供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：1）建立顾客情报信息系统。）建立顾客情报信息系统。2）建立销售网络管理系统）建立销售网络管理系统3）建立供应商与分销商）建立供应商与分销商(批发商批发商)的合作框架协议。的合作框架协议。4）组织机构的变革。）组织机构的变革。下一页上一页返 回VMI案例案例II分析分析（1/2）在短短6个月里,美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商,理由之一是顾客可以买到他们需要的计算机,按自己的要求配置,并且可以很快拿到手,从订货到发货不到5个工作日。戴尔计算机只在顾客要求时才生产,有了订单,才开始定购零部件,组装计算机,戴尔按订单而不为

41、库存生产。大部分零件都存放在类似超市的供应店里,相距自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事,与戴尔无关。零件要等到装配时才让供应商发货,发货时才算购买,零件离开超市前戴尔不必付款,这样,戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上,也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这一项费用,戴尔就可转换成6%的利润。VMI案例案例II分析分析（2/2）零件超市收到戴尔的“取件看板”后,就马上取出零件,送到组装车间。当库存行将脱销时,“看板”也会及时通知供应商自动为超市补进货。另外,当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时,戴尔就给送货公司发一封电子邮件。送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器,安

42、排好时间与PC机同时送到顾客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里,然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。联合库存管理联合库存管理(JMI)近年来，在供应链节点企业之间的合作关系中，更加强调双近年来，在供应链节点企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。的新型企业合作关系。1、联合库存管理的定义、联合库存管理的定义联合库存管理联合库存管理(JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链

43、的同步化是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。程度而提出的。下一页上一页返 回供应链管理环境下的库存管理策略供应链管理环境下的库存管理策略2、联合库存管理的优点、联合库存管理的优点与传统的库存管理模式相比，与传统的库存管理模式相比，JMI具有如下几个方面的优点：具有如下几个方面的优点：1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证；）为实现供应链的同步化提供了条件和保证；2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；性因素的影响，提高了供应链的稳定性；3）库存作为供需双方的信息交流和协

44、调的纽带，可以暴）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；4）为实现零库存管理、）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造采购以及精细供应链管理创造了条件；了条件；5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原上一页返 回下一页则。则。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作互利的精为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作互利的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，神出发，建立供需协调管理的机制

45、，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链联合库存管理策略提供有效建立合作沟通的渠道，为供应链联合库存管理策略提供有效的机制。的机制。3、联合库存管理的实施方法、联合库存管理的实施方法1）建立共同合作目标）建立共同合作目标2）建立联合库存的协调控制方法）建立联合库存的协调控制方法3）建立一种信息沟通的渠道）建立一种信息沟通的渠道4）建立利益分配机制和激励、监督机制）建立利益分配机制和激励、监督机制上一页 下一页 返 回CopyrightCopyright9393汽车供应链的库存一级供应商一级供应商内部内部物流物流汽车汽车制造制造过程过程外部外部物流物流配送和零售配送和零售资料来源：资

46、料来源：Holweg&Pil.The Second Century,MIT Press,2004供应链管理案例供应链管理案例四四BMW供应链管理汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。宝马供应链管理的三大秘笈一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成

47、为考量因子在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一种为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因

48、此适用在大量，高价值或是变化大的零件。对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费

49、用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间

50、的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待进货时间。总结：总结：事实上在这个BMW的案例中，仅仅优化了