工厂损失分析与成本控制学员手册课件.ppt

《工厂损失分析与成本控制学员手册课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工厂损失分析与成本控制学员手册课件.ppt（191页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、工厂损失分析与成本控制工厂损失分析与成本控制李 岩Kevin Li2009.4培训目的培训目的p树立成本与损失意识p掌握确定损失源的方法p学习并掌握消除现场浪费的工具与手段p学习建立并维护工厂成本控制体系课程内容课程内容p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法p工厂成本控制体系建立与管理事件事件距离距离(秒秒)时间（秒）时间（秒）个人选择个人选择顺序顺序小组选择小组选择顺序顺序两者之差异两者之差异（绝对值）（绝对值）小孩突然哭了，小孩突然哭了，该哄他该哄他2030突然下雨，该收突然下雨，该收

2、外边的衣服外边的衣服6010电话铃响了，该电话铃响了，该接电话接电话5门铃突然响了，门铃突然响了，要开门要开门10关电视关电视22水哗哗的在流，水哗哗的在流，要关水龙头要关水龙头503总和总和现场管理的产出现场管理的产出现场现场PDQCSMDACB态度取向态度取向态度强度态度强度消极消极 积极积极坚定坚定弱定弱定动动脑动动脑？当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你会着手于行动！如果是后者，你会着手于行动！你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！你怎么想就会怎么做，态

3、度也是一种选择！你同意吗？你同意吗？：消极弱定：消极弱定平均成本降低平均成本降低5的目的目标难度不小，我可能标难度不小，我可能做不到！做不到！：积极弱定：积极弱定平均成本降低平均成本降低5的目标很有挑战！的目标很有挑战！我尽力而为吧！我尽力而为吧！：积极坚定：积极坚定每月平均成本降低每月平均成本降低5的目标很有挑战，的目标很有挑战，但我一定能但我一定能想办法完成目标！想办法完成目标！：消极坚定：消极坚定平均成本降低平均成本降低5的目标，太高了的目标，太高了!我肯定做不到！我肯定做不到！态度的二维矩阵态度的二维矩阵 人、物、场所人、物、场所p现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；p

4、现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；p作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益生产的目的生产的目的生产活动的要义生产活动的要义作业方法作业方法 M M机器机器 M M工作流程工作流程环境环境材料材料 M M人员人员 M M产品产品客户客户MONEYMONEY安全安全 S S服务服务 S S交期交期 D D成本成本 C C质量质量 Q Q效率效率 P P士气士气 M M输入输出三种经营思想三种经营思想成本中心思想成本中心思想售价售价=成本成本+利润利润根据成本和计

5、划利润根据成本和计划利润决定售价决定售价仅适用于卖方市场仅适用于卖方市场售价中心思想售价中心思想利润利润=售价售价-成本成本利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型利润中心思想利润中心思想成本成本=售价售价-利润利润根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚怎样创造利润怎样创造利润什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题弄清楚几个问题直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成

6、本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费总成本利润售价成本的概念成本的概念过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成成本的形成成本的控制成本的控制成本管理成本管理p成本降低与成本控制是不同的概念成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程p成本降低是在不削弱产品或者服务

7、的基本特性前提下对产品成本的削减成本管理的两个层面成本管理的两个层面产能成产能成本陷阱本陷阱战略战略运营运营投、融资投、融资兼并收购兼并收购竞争策略竞争策略确立成本目标确立成本目标成本辅导实施成本辅导实施成本评估改善成本评估改善特殊成特殊成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱成本压缩层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作）成本压缩层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作）成本压缩层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作）成本压缩

8、层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作）售售售售价价价价利润利润利润利润总总总总成成成成本本本本直接直接直接直接成本成本成本成本直接材料直接材料直接材料直接材料制造成本制造成本制造成本制造成本直接人工直接人工直接人工直接人工间接间接间接间接成本成本成本成本制造费用制造费用制造费用制造费用管理费用管理费用管理费用管理费用管理成本管理成本管理成本管理成本销售费用销售费用销售费用销售费用营销成本营销成本营销成本营销成本财务费用财务费用财务费用财务费用资金成本资金成本资金成本资金成本售价售价利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用

9、利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除

10、不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析课程内容课程内容p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法p工厂成本控制体系建立与管理课程内容课程内容案例：生产什么赚钱？案例：生产什么赚钱？pCHINA公司生产三种电子产品，分别是产品X、产品Y、产品Z。产品X是三种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售10000件；产品Y工艺相对复杂一些，公司每年销售20000件，在三种产品中销量最大；产品Z工艺最复杂，公司每年销售4000件。公司设有一个生产车间，主要工序包括零部件排序准备、自动插件、手工插件、压

11、焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装。原材料和零部件均外购。CHINA公司一直采用传统成本计算法计算产品成本。p公司有关的成本资料如下：产品X产品Y产品Z合计产量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002360000制造费用（元）3894000年直接人工工时（小时）30000800008000118000案例：生产什么赚钱？案例：生产什么赚钱？p在传统成本计算法下，CHINA公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下：p采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示：产品X产品Y产品Z合计年直

12、接人工工时30000800008000118000分配率3894000/11800033制造费用99000026400002640003894000产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量（件）10000200004000单位产品成本207302126案例：生产什么赚钱？案例：生产什么赚钱？p公司的定价策略：公司采用成本加成定价法作为定价策略，按照产品成本的125设定目标售价，如下表所示：p产品销售方面的困境近几年，公司在产品销售方面

13、出现了一些问题。产品X按照目标售价正常出售。但来自外国公司的竞争迫使公司将产品Y的实际售价降低到328元，远远低于目标售价377.5元。产品Z的售价定于157.5元时，公司收到的订单的数量非常多，超过其生产能力，因此公司将产品Z的售价提高到250元。即使在250元这一价格下，公司收到订单依然很多，其他公司在产品Z的市场上无力与公司竞争。上述情况表明，产品X的销售及盈利状况正常，产品Z是一种高盈利低产量的优势产品，而产品Y是公司的主要产品，年销售量最高，但现在却面临困境，因此产品Y成为公司管理人员关注的焦点。在分析过程中，管理人员对传统成本计算法提供的成本资料的正确性产生了怀疑。他们决定使用作业

14、成本计算法重新计算产品成本。产品X产品Y产品Z产品成本207.00302.00126.00目标售价（产品成本125）258.75377.50157.50实际售价258.75328.00250.00案例：生产什么赚钱？案例：生产什么赚钱？p管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质作业成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示：制造费用金额（元）装配1212600材料采购200000物料处理600000起动准备3000质量控制421000产品包装250000工程处理700000管理507400合计3894000案例：生产什么赚钱？案例：生产什么赚钱？p管

15、理人员认定各作业成本库的成本动因并计算单位作业成本如下：制造费用成本动因作业量产品X产品Y产品Z合计装配机器小时（小时）1000025000800043000材料采购定单数量（张）120048001400020000物料处理材料移动（次数）7003000630010000起动准备准备次数（次数）100040001000015000质量控制检验小时（小时）40008000800020000产品包装包装次数（次）4003000660010000工程处理工程处理时间（小时）10000180001200040000管理直接人工（小时）30000800008000118000案例：生产什么赚钱？案例：生

16、产什么赚钱？p单位作业成本：制造费用成本动因年制造费用年作业量单位作业成本装配机器小时（小时）12126004300028.2材料采购定单数量（张）2000002000010物料处理材料移动（次数）6000001000060起动准备准备次数（次数）3000150000.2质量控制检验小时（小时）4210002000021.05产品包装包装次数（次）2500001000025工程处理工程处理时间（小时）7000004000017.5管理直接人工（小时）5074001180004.3案例：生产什么赚钱？案例：生产什么赚钱？p将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品：单位作业成本X产品Y产品

17、Z产品作业量作业成本（元）作业量作业成本（元）作业量作业成本（元）装配28.210000282000250007050008000225600材料采购1012001200048004800014000140000物料处理607004200030001800006300378000起动准备0.210002004000800100002000质量控制21.0540008420080001684008000168400产品包装25400100003000750006600165000工程处理17.5100001750001800031500012000210000管理4.33000012900080

18、000344000800034400合计73440018362001323400案例：生产什么赚钱？案例：生产什么赚钱？p经过重新计算，管理人员得到的产品成本资料如下：产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000起动准备2008002000质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）

19、181440052362001563400产量10000200004000单位产品成本（元）181.44261.81390.85案例：生产什么赚钱？案例：生产什么赚钱？p采用作业成本计算法取得的产品成本资料令人吃惊。产品X和产品Y在作业成本法下的产品成本都远远低于传统成本计算法下的产品成本。这为公司目前在产品Y方面遇到的困境提供了很好的解释。如下表，根据作业成本法计算的产品成本，产品Y的目标售价应是327.26元，公司原定377.5元的目标售价显然是不合理的。公司现有的328元的实际售价与目标售价基本吻合。产品X的实际售价258.75元高于重新确定的目标售价229.30元，是一种高盈利的产品。

20、产品Z在传统成本法下的产品成本显然低估了，公司制定的目标售价过低，导致实际售价250元低于作业成本计算得到的产品成本390.85元。如果售价不能提高或产品成本不能降低，公司应考虑放弃生产产品Z产品X产品Y产品Z产品成本（传统成本计算法）209.00302.00126.00产品成本（作业成本计算法）181.44261.81390.85目标售价（传统成本计算法下产品成本125）258.75377.50157.50目标售价（作业成本计算法下产品成本125）226.80327.26488.56实际售价258.75328.00250.00工资工资 700库房人工库房人工300折旧折旧 600运费运费 5

21、10包装包装 400其它其它200总成本总成本2,710传统成本方法传统成本方法物料搬运物料搬运410反修与退运反修与退运 300联系供应商联系供应商1,300加快费用加快费用 300质量质量 170数据处理数据处理 230总成本总成本 2,710ABC方法方法ABC非常直观非常直观,改变我们的成本观改变我们的成本观.基于活动的成本管理基于活动的成本管理p显示真正的成本传统成本的不足传统成本的不足p传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联p传统成本准确性值得怀疑p传统成本信息决策相关性差作业的划分作业的划分pABC作业特征多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100-100

22、0个）作业链供应商作业A作业B作业N顾客作业的分类作业的分类p数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量p批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单p辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发作业间的关系作业间的关系辅助作业数量作业批次作业作业动因作业动因p什么是动因动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：动因选择动因选择p第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差p第二种

23、：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升p第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本p举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）为什么要推行作业成本管理为什么要推行作业成本管理运作部门运作部门运作部门运作部门市场部门市场部门市场部门市场部门财务部门财务部门财务部门财务部门高级管理层高级管理层高级管理层高级管

24、理层面临的主面临的主要问题要问题运作效率降低成本产品收益率客户收益率预算成本管理公司战略业务规划公司业绩作业成本作业成本管理能够管理能够解决的问解决的问题题识别高成本、无附加价值的作业模拟业务运作发生变化的情况深入掌握资源使用情况识别成本客体的资源使用情况模拟采用不同技术的情况识别成本诱因，使预算编制更加准确有助于提高财务分析能力有助于提高战略决策能力提供了对整个企业的公平、一致的绩效考核方法pp作作作作业业成本管理法能成本管理法能成本管理法能成本管理法能够为够为企企企企业业各个部各个部各个部各个部门门提供极其有价提供极其有价提供极其有价提供极其有价值值的信息，的信息，的信息，的信息，满满足足

25、足足这这些些些些职职能部能部能部能部门门不同的管理需求。不同的管理需求。不同的管理需求。不同的管理需求。课程内容课程内容p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p生产成本控制的工具与方法p如何通过消除浪费降低成本p工厂成本控制体系建立与管理课程内容课程内容生产的过程生产的过程设备设备物料物料人力人力其它其它产品产品浪费浪费两个问题两个问题p什么是损失？p什么是可采取行动的损失？成本三元分析法成本三元分析法p成本XYZp用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本X轴轴 基本单位基本单位Y轴轴 单价单价Z轴轴 时间时间0当前业务状况当前业务状况差距

26、差距New InitiativesLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossEliminationMASTERPLANOGSM损失分析损失分析未来业务状况未来业务状况工厂损失分析的产出工厂损失分析的产出p可采取行动的损失降低课题p经过优先性排序的、可行动的损失p全体员工与已经明确的降低损失活动的紧密联系什么让损失可以采取行动什么让损失可以采取行动p损失发生的位置已知损失发生的位置即损失源必须细化到流程或者组织足够细微的部分p损失的类型已知损失的类型即损失事件p可以进行对比对比即可衡量损失源头损失源头p设备p工作流程p任何可以产生损失

27、的源头损失事件损失事件全部损失全部损失1.0 设备损失设备损失2.0 材料损失材料损失3.0 方法（工作流程）损失方法（工作流程）损失4.0 人力损失人力损失5.0 建筑建筑/布局损失布局损失6.0 环境损失环境损失7.0 其它损失其它损失四类损失四类损失p设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失p人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响p材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符p其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题设备损失分类设备损失分类p停机p生产调整p设备故障p工艺故障p质量缺陷p正常生产p非正常生产p循环利用损失大损失与生产之关系大损失与生产之关系暖机

28、损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%七大损失与设备效率的关系七大损失与设备效率的关系七大损失与设备效率的关系七大损失与设备效率的关系价值稼动时间不良损失设备净稼动时间性能损失负荷时间稼 动 时 间(1)故障(2)换模换线调整停止损失7大损失(3)刀具交换(4)暖机(5)空转短暂停机(6)速度下降(7)不良修改设 备 总 合 效 率 的 计 算(例)0.870.500.9810042.6(%)人力损失分类人力损失分类p管理损失p动作损失p生产线组织损失p后勤供应损失p检测与调整损失材料损失分类材料损失分类p接收

29、与处理材料p生产造成的材料损失p成品管理损失p运输过程损失能源损失分类能源损失分类p低效率的能源使用计划p低效率的能源利用p系统设计造成的能源浪费其它损失其它损失p环境p资产利用衡量指标衡量指标关于损失的几个专用术语关于损失的几个专用术语当前状态当前状态理想状态理想状态(ex.建材法规)当前损失当前损失全部损失全部损失未来损失未来损失零损失状态零损失状态未来状态未来状态损失分析的过程损失分析的过程损失分析准备损失分析准备明确损失分析的目的与明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准目标，并做好相应的准备工作备工作损失数据收集损失数据收集如果企业想把所有的项目都展现出来，如果企业想把所有的项目都展

30、现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成数据收集就必须作为前提工作首先完成分析数据并确分析数据并确立目标立目标比对业务需求比对业务需求数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对分析，同时要与业务需求进行比对损失降低行动损失降低行动计划计划行动计划必须遵循最初行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务的目标设定并且与业务需求想一致需求想一致对预算的影响对预算的影响了解工厂可能存在的损失了解工厂可能存在的损失分析的层次分析的层次工厂工厂设备设备设备模块设备

31、模块设备部件设备部件原材料原材料Vision=“无人运作无人运作”工厂工厂分厂分厂制造部门制造部门线线设备设备线线设备设备设备设备包装部门包装部门后勤部门后勤部门外部工作流程外部工作流程内部工作流程内部工作流程价值流分析价值流分析理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等物料从进厂到出厂，只有不到

32、物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！从增值比率看改善空间从增值比率看改善空间价值流图析步骤价值流图析步骤Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图p将注意力集中在单个的产品族上p了解工艺工程当前是如何运作的p设计一个精益价值流p制订“未来状态”的实施计划课程内容课程内容p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本

33、p生产成本控制的工具与方法p工厂成本控制体系建立与管理增增增增 值值值值 工作的根本目的是给产品和服务工作的根本目的是给产品和服务增加价值。增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。活动都是浪费。浪费浪费p除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，包括两层含义：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。p用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同Waste任何非必需的东西！任何非必需的东西！任何非必需的东西！任何非必需的东西！现场浪费之源现场浪费

34、之源浪费的概念浪费的概念传统的看法传统的看法材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物现代的定义现代的定义所有一切不增值的活动和所有一切不增值的活动和所用资源超过所用资源超过“绝对最少绝对最少”界限的活动。界限的活动。（精益生产）（精益生产）等待浪费等待浪费p表现形式自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待p等待不创造价值搬运浪费搬运浪费p表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生p搬运并不创造价值空间、时间、人力和工具浪费安全隐患搬运的成本浪费搬

35、运的成本浪费p不能变成钱的移动p操作的成本距离重量时间次数一些数据一些数据p制造费用中的2540是搬运费p工程中的80是搬运及滞留时间p工厂发生事故的85是因搬运作业引起的减少搬运浪费的效果减少搬运浪费的效果p加工时间比例增加p生产所需时间减少p节约搬运成本p减少库存空间p减少半成品p减少事故发生p完全排除搬运是不可能的完全排除搬运是不可能的加工加工1加工加工2加工加工3加工加工4必要的时候必要的时候必要的东西必要的东西在容易加工的位置、方向在容易加工的位置、方向距离短距离短次数少次数少不要出现停顿不要出现停顿搬运方便系数搬运方便系数方便系数方便系数p方便系数=每次搬运系数和/搬运次数p方便系

36、数大于2.3为佳案例：搬运方便系数分析案例：搬运方便系数分析工序工序搬运操作搬运操作方便系数方便系数1散放在地上02装入车内33搬运44卸放在地上05装入车内36搬运47放置在车架上38搬运49放在平板上210用叉车搬运4消除搬运浪费的手段消除搬运浪费的手段p5Sp改善工厂布局p看板p自动化pJIT生产改进搬运的着眼点改进搬运的着眼点p整理整顿p注意操作环节p重视放置方式p减少不合理搬运p安全轻松的搬运p重视搬运的连接点整理整顿整理整顿p从整理入手确保安全通道的畅通p整理可以发现以前忽视的问题，找到改进的办法主意操作环节主意操作环节p搬运的误区水平搬运与垂直搬运p减少再操作重视放置方式重视放置

37、方式p放置物体时要考虑下一次搬运散货有一定数量的物体搬运辅助工具地台板小推车减少不合理搬运减少不合理搬运p不要搬运空气p搬运物料的例子安全轻松的搬运安全轻松的搬运p消除通路的凹凸不平p斜坡尽量修成较缓和坡度p不要设置台阶p不要设置障碍物p及时清理垃圾重视搬运的连接点重视搬运的连接点p尽量减少连接点p连接点的设计改进搬运的几个问题改进搬运的几个问题p有没有不用搬就可以解决的办法？p能否消除转载货物？p能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？p在货物的方向转换上能否不使用夹具？p能否轻松完成？能否不利用机械力？p能否在同一场所作业？不良返工不良返工p表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所

38、造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加p不良造成额外成本材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失动作浪费动作浪费p表现形式两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作p多余动作，增加强度降低效率下限位置下限位置上限位置上限位置下限位置下限位置下限位置下限位置上限位置上限位置上限位置上限位置适合作业区域适合作业区域适合作业区域适合作业区域最适合作业区域最适合作业区域最适合作业区域最适合作业区域经济动作经济动作动作经济十原则动作经济十原则p双手的动作应是同时的和对称的p工具和物料应尽量放在

39、操作者面前或近处，便于双手拿取。p所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点p尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点p只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置p尽可能采用“下坠式”传送方式p在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用p物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏p减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。p工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适三角形原理三角形原理物料（或工具）放置点、产品组装点、物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三

40、角形的边长操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。越小越好。人人组装点装点物料物料不当加工浪费不当加工浪费p表现形式在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作p过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗库存浪费库存浪费p表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品p库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运

41、储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象过量过量/过早生产过早生产p表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力p制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费损损 失失缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成

42、缺货损失：的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客户流失造成市场机会损失货货缺缺寻找浪费的方法寻找浪费的方法p人(Man)是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？p设备(Machine)设备能力足够吗？能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？寻找浪费的方法寻

43、找浪费的方法p材料(Material)数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？质量标准合理吗？p方法(Method)工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后道工序衔接好吗？思维方式的转变思维方式的转变浪费浪费浪费没有被清晰定义或者无法一浪费没有被清晰定义或者无法一目了然目了然发生大问题才解决发生大问题才解决需要改进了才行动需要改进了才行动搬运搬运不良不良加工加

44、工动作动作等待等待制造过多制造过多浪费浪费浪费清晰可见浪费清晰可见明确了所有的小的改进机会，聚集在明确了所有的小的改进机会，聚集在一起就可以获得大规模的转变一起就可以获得大规模的转变持续改进持续改进库存库存LEAN缺货缺货课程内容课程内容p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法p工厂成本控制体系建立与管理生产成本控制的工具与方法生产成本控制的工具与方法p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器降低成本的原则降低成本的原则ECRSpEliminate剔

45、除不必要的操作pCombine/change组合/改变操作pReorganize/reduce重组/减少工序pSimplify简化、优化工序E.C.R.S.ABCDE操作操作X:操作操作1.剔除不必要的工作剔除不必要的工作优化后的流程顺序ABDE2.合并不同的操作合并不同的操作AE3.重新排定不同的工作顺序重新排定不同的工作顺序B+DAE4.简化不同的操作简化不同的操作 B+DFB+D问题问题问题问题为什么为什么为什么为什么?采取的行动采取的行动采取的行动采取的行动备注备注备注备注l在剔除、合并、变更操作或者减少操作步骤之后，我们就该去思考如何做才更好l顺序的变更可能导致连锁的剔除、合并与减少

46、l改善操作的顺序可能会减少运费、测试或者控制l两个操作合并在一起做通常会比分开做节省资源和时间l通常情况下操作是被改善而不是剔除为什么这个操作是必需的?可以剔除吗?为什么一定要在这里做?我们在哪里做会更合适?为什么我们这个时候进行这个操作，而不是其它时候?什么时候做会更合适?为什么要这个人来操作?谁来做会更合理?为什么我们这么做?有没有更简化或者更好的办法来做呢?该怎么做?What 目的是目的是什么？什么？Where 在哪在哪里进行操作？里进行操作？When 什么什么时候进行操时候进行操作作?Who 谁来操作谁来操作?How 怎么去怎么去做做?剔除不必要的工作剔除不必要的工作合并或者变更合并或

47、者变更减少减少合并或者更改时间或者合并或者更改时间或者顺序顺序减少减少合并或者更换人员合并或者更换人员简化或者改进方法简化或者改进方法ECRSECRS&5W1HNO.操作当前状况改进后的状况whywhowhathowwhenwhere时间距离问题ECRS理想做法目标生产成本控制的工具与方法生产成本控制的工具与方法p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器成本控制管理方法成本控制管理方法p工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计p系统型成本控制ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划管理系统ABC(Activ

48、ityBasedCosting)管理66西格码p战略型成本控制外部委托SCM开放式采购工程型成本控制工程型成本控制pIE工业工程pVE价值工程p重视成本的设计IE工业工程的定义工业工程的定义p工业工程(IndustrialEngineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统(IntegratedSystem)进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价p工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的

49、学科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法p工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的，必须经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部门的活动，应注意处理下列有关问题：决定产品品种、设计产品、标准化、成本分析、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等生产过程生产过程工业工程工业工程IE产品工序分析产品工序分析联

50、合工序分析联合工序分析作业工序分析作业工序分析路径工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）法（操作要素法）MTM 法法基本动作法基本动作法记秒表法记秒表法既定时间法既定时间法延时法延时法作业采样法作业采样法瞬间观测法瞬间观测法持续观测法持续观测法管理剩余率管理剩余率生理富余率生理富余率工种富余率工种富余率事务流程分析事务流程分析工程分析工程分析动作分析动作分析时间分析时间分析运转分析运转分析剩余分析剩余分析方法研究工作研究标准资料标准资料标准资料标准资料IEIE七大手法简介七大手法简介p名称目的p动改法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干p防错法如何避免做错事情,使工