班组长管理技能培训课件.ppt

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1、河南移动郑州分公司河南移动郑州分公司班组长管理技能培训班组长管理技能培训北京理实嘉信管理顾问公司北京理实嘉信管理顾问公司李文德李文德学学习习有有效效性性分分析析交流漏斗图交流漏斗图你想说的你想说的100%100%你实际上说的你实际上说的80%80%他们听到的他们听到的60%60%他们听懂的他们听懂的 40%40%他们记住的他们记住的20%20%游戏规则z相互交流是更好的学习方法相互交流是更好的学习方法.z随时欢迎提问题随时欢迎提问题.z按要求完成作业和测试按要求完成作业和测试z定时休息定时休息,不要随便进出走动不要随便进出走动.z手机、手机、BP机机转为按摩器转为按摩器.z随手清洁，保持职业品

2、质随手清洁，保持职业品质.自自 我我 介介 绍绍 根据个人特点，根据个人特点，请用一幅漫画请用一幅漫画来代表自己来代表自己。z开场问好鞠躬开场问好鞠躬z我的名字是我来自现任我的名字是我来自现任z我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）z我的特点（与自画像结合介绍）我的特点（与自画像结合介绍）z我最想达到的生活目标是我最想达到的生活目标是-z结束致谢结束致谢 z 掌声鼓励掌声鼓励选选 组组 长长热心、勤快热心、勤快为大家解决学习、生活困难为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动积极上进带领组员参与活动团团团团 队队队队 组组组组 建建建建 起一个体现全队风格起

3、一个体现全队风格的队名：的队名：移动移动队队团团 队队 竞竞 赛赛五级梯形拍手五级梯形拍手1 1、管理者角色定位、管理者角色定位2 2、时间管理与工作效率提升、时间管理与工作效率提升3 3、绩效管理、绩效管理第一部分：管理者角色定位第一部分：管理者角色定位一、管理者六角色一、管理者六角色二、管理者角色转变困难的原因二、管理者角色转变困难的原因三、管理者应具备的技能三、管理者应具备的技能四、职业化与职业经理四、职业化与职业经理1、团队练习、团队练习问问 题题 研研 讨讨1、团队合作的最佳程序团队合作的最佳程序 2、团队合作中组长和组员的、团队合作中组长和组员的责任和权利责任和权利 3、团队合作中

4、的优点、问题、团队合作中的优点、问题及产生原因及产生原因团队合作最佳程序 确定目标确定目标寻找种方法寻找种方法评估确定方法评估确定方法制定行动计划（人员分工、进度、检查、资源）制定行动计划（人员分工、进度、检查、资源）分工实施分工实施检查、反馈、修正检查、反馈、修正核对、汇总核对、汇总交付交付2、管理者六角色一、规划者一、规划者二、管理营运者二、管理营运者三、沟通者三、沟通者四、团队领袖四、团队领袖五、教练员或培训导师五、教练员或培训导师六、团队中的骨干成员六、团队中的骨干成员管理者角色管理者角色-规划者规划者一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能二、确定或改变

5、部门职能三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准管理者角色-管理营运者一、制定或修正部门业务目标一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划二、制定工作计划三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定五、绩效考核与改善目标制定管理者角色-沟通者一、传递信息一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等向上

6、：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气管理者角色-团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满管理者角色-教练员一、招聘合格员工一、招聘合格员工二、训练新员工二、训练新员工三、实施在岗培训三、实施在岗培训四、培养接班人四、培养接班人五、辅导问题员工五、辅导问题员工六、辞退不合

7、格员工六、辞退不合格员工3、管理者角色分析高层管理人员高层管理人员-决策层决策层中层管理人员中层管理人员-管理层管理层基层管理人员基层管理人员-监督层监督层角色分析角色分析 分析决策层、管理层、分析决策层、管理层、执行层承担的六种角色的重执行层承担的六种角色的重要性、应该占用时间比例和要性、应该占用时间比例和实际占用时间比例。实际占用时间比例。1、案例分析：刘力的烦恼、案例分析：刘力的烦恼1 1、刘刘力力所所面面临临问问题题产产生生的的原原因因是什么？是什么？2 2、如何解决上述问题？、如何解决上述问题？2、管理者角色转变3、管理者责任1 1、直接责任：、直接责任：计划计划 决策决策 指挥指挥

8、 控制控制 推动推动 检查等检查等 2 2、领导责任：、领导责任：对所负责区域对所负责区域,所领导下属所领导下属,所涉及所涉及职责职责,以及其领导行为所产生的最终以及其领导行为所产生的最终结果负责。结果负责。4、管理者角色转变困难的四个原因一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价三三 种种 心心 态态技术专家心态技术专家心态管理者心态管理者心态领导者心态领导者心态管理能力层级发展管理能力层级发展管理战略方向管理战略方向管理项目和变革管理项目和变革 管理业务绩效管理业务绩效 管

9、管 理理 下下 属属 管理人际关系管理人际关系 管管 理理 自自 我我管理技能提升：管理技能提升：有效管理能力保证有效管理能力保证职业与职业化 职业职业=饭碗饭碗 职业职业=工作工作 职业是一个人参与社会劳动、获取社职业是一个人参与社会劳动、获取社会报酬、并获得社会认可的标志。会报酬、并获得社会认可的标志。职业化：职业的标准化、专业化职业化：职业的标准化、专业化职业化的概念职业化的概念z理性理性z以最小成本最求最大效益以最小成本最求最大效益z细微之处体现专业细微之处体现专业z思想要奔放、行为要约束、意识要超前思想要奔放、行为要约束、意识要超前z合适的时间、合适的地点、说合适的话、合适的时间、合

10、适的地点、说合适的话、做合适的事情做合适的事情z以此为生、精于此道以此为生、精于此道z终生学习、不断进步终生学习、不断进步建立职业经理队伍一支以经营管理为生的经理队伍一支以经营管理为生的经理队伍职业经理队伍是企业所有权和经营权分离的迫切要求职业经理队伍是企业所有权和经营权分离的迫切要求职业经理队伍社会分工专业化对经营管理专业化的要求职业经理队伍社会分工专业化对经营管理专业化的要求职业经理队伍是改制和二次创业的重要保障职业经理队伍是改制和二次创业的重要保障空降兵解决不了职业经理队伍问题空降兵解决不了职业经理队伍问题职业经理队伍建设要加强内部培养职业经理队伍建设要加强内部培养职业化是企业各级干部及

11、员工培养方向职业化是企业各级干部及员工培养方向管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人 时间管理时间管理 Time Planing1 1、时间管理原因、时间管理原因2 2、时间管理核心理念、时间管理核心理念3 3、行事月历的使用、行事月历的使用4 4、待办单的使用、待办单的使用1、时间是企业最稀缺的资源之一；、时间是企业最稀缺的资源之一；2、有效的时间管理能够以最高的效率、有效的时间管理能够以最高的效率完成重要的事情；完成重要的事情；3、有效的时间管理可以减少加班时间，、有效的时间管理可以减少加班时间，提高个人生活品质。提高个人生活品质。一年有365天；其中

12、双休日共_天；法定假日_天；公司带薪休假_天；带薪病假_天；实际工作_天，共_小时;假定有效工作时间为_%；全年有效工作时间为_小时时间计算练习时间计算练习z目前国内企业员工工时有效利用率平均为目前国内企业员工工时有效利用率平均为20%30%；z管理良好的日韩生产企业员工工时有效利管理良好的日韩生产企业员工工时有效利用率平均为用率平均为60%70%；z一个员工的工资成本是花在他身上成本的一个员工的工资成本是花在他身上成本的1/51/8；z国内员工平均工资水平比外企低，但人工国内员工平均工资水平比外企低，但人工成本水平却比外企高。成本水平却比外企高。静静 扰扰 动动 扰扰大脑负担大脑负担 同事打

13、扰同事打扰翻找文件翻找文件 电电 话话桌面混乱桌面混乱 会会 议议拖拖 延延 传真传真,电子邮件电子邮件时时光光大大盗盗第一代：备忘录第一代：备忘录第二代：时间进程表第二代：时间进程表第三代：轻重缓急第三代：轻重缓急第四代：个人管理第四代：个人管理价值管理价值管理习惯管理习惯管理团队管理团队管理时间管理的核心时间管理的核心M2高度重要高度重要低度紧迫低度紧迫M1高度重要高度重要高度紧迫高度紧迫M4低度重要低度重要低度紧迫低度紧迫M3高度紧迫高度紧迫低度重要低度重要重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作价值矩阵工作价值矩阵M2防患未然防患未然改进产能改进产能建立人际关系建立人际关系发掘新机会发掘新

14、机会规划、休闲规划、休闲M1危机危机急迫的问题急迫的问题有期限压力的计划有期限压力的计划M4繁琐的工作繁琐的工作某些信件某些信件某些电话某些电话浪费时间之事浪费时间之事有趣的活动有趣的活动M3不速之客不速之客某些电话某些电话某些信件与报告某些信件与报告某些会议某些会议必要而不重要的问题必要而不重要的问题受欢迎的活动受欢迎的活动重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作价值矩阵事务分类表工作价值矩阵事务分类表M2有远见，有理想有远见，有理想平衡平衡纪律纪律自制自制少有危机少有危机M1压力压力筋疲力尽筋疲力尽危机处理危机处理忙于收拾残局忙于收拾残局M4全无责任感全无责任感工作不保工作不保依赖他人或社会依

15、赖他人或社会机构维生机构维生M3短视近利短视近利危机处理危机处理轻视目标与计划轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂人际关系浮泛，甚至破裂重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作矩阵结果工作矩阵结果请优先关注请优先关注M2(重要但不紧急重要但不紧急)合理进行时间规划；重要工作项目的时间保证1、根据职责确定常规项目；、根据职责确定常规项目；2、根据阶段目标制定行动计划；、根据阶段目标制定行动计划；3、确定私人重要事件；、确定私人重要事件；4、常规事件和私人重要事件填入；、常规事件和私人重要事件填入；5、将重要目标的行动计划填入；、将重要目标的行动计划填入；6、其

16、他重要项目临时加入；、其他重要项目临时加入；7、定期检查和填写（年、季、月、周）、定期检查和填写（年、季、月、周）z会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会；z文件起草：规划、总结、绩效考核；z沟通：目标考核标准制定、绩效反馈；z其他常规工作项目。个人：个人：休息、锻炼、学习、度假休息、锻炼、学习、度假等；等；父亲或母亲：与孩子交流、游戏、学习辅导、父亲或母亲：与孩子交流、游戏、学习辅导、庆祝节日等；庆祝节日等；丈夫或妻子：结婚纪念、生日、家庭发展、丈夫或妻子：结婚纪念、生日、家庭发展、家务等；家务等；孩子：孩子：父母生日、与父母交流父母生日、与父母交流等；等；社会成员：社会成员：朋友交流、

17、社会责任等。朋友交流、社会责任等。1.1.作为检查作为检查 2.2.确定当日优先完成的事项确定当日优先完成的事项 3.3.今天完不成的事情列入明天所今天完不成的事情列入明天所 要完成的待办单要完成的待办单 4.4.合理安排突发事件合理安排突发事件运用待办单的原因运用待办单的原因1、将月历中事项填入；将月历中事项填入；2 2、将昨日未完工作项目列入；、将昨日未完工作项目列入；3 3、估计各项工作时间；、估计各项工作时间；4 4、确定工作事件紧迫性和重要性；、确定工作事件紧迫性和重要性；5 5、排定时间；、排定时间；6 6、抓住正在作的每一项工作；、抓住正在作的每一项工作；7 7、完成后划掉，盯住

18、下一个目标；、完成后划掉，盯住下一个目标；8 8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。确定时间优先顺序A:A:今天必须完成今天必须完成B:2B:2天内完成天内完成C:C:几天内完成几天内完成1、承诺事项；承诺事项；2 2、与团队有关事项；、与团队有关事项；3 3、目标考核中权重较大事项；、目标考核中权重较大事项；4 4、其他事项。、其他事项。待办单制定练习待办单制定练习1 1、每天在同一时间制定，、每天在同一时间制定，建议在下班前；建议在下班前；2 2、只定一个；、只定一个；3 3、规划出干扰时间；、规划出干扰时间；4 4、要有弹性；、要有弹性；5

19、 5、要长期坚持，养成习惯。、要长期坚持，养成习惯。有效制定待办单的几点建议有效制定待办单的几点建议:1 1、绩效管理的价值、绩效管理的价值2 2、职位说明书、职位说明书-绩效管理基础绩效管理基础3 3、工作目标与考核标准设定、工作目标与考核标准设定4 4、过程监控与辅导、过程监控与辅导5 5、绩效考核与考核面谈、绩效考核与考核面谈权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子孟子1、绩效管理价效管理价值内容要目：1 1、小练习：发奖金、小练习：发奖金2 2、企业激励体系与绩效管理、企业激励体系与绩效管理3 3、绩效管理意义、绩效管理意义4 4、绩效管理运行体系、绩效管理运行体系1、考核评

20、价案例分析：请根据如下考核结果，将请根据如下考核结果，将10001000元奖金合理分配给元奖金合理分配给如下四个员工：如下四个员工：赵某：技术不熟、工作不力、合作好、绩效达标赵某：技术不熟、工作不力、合作好、绩效达标钱某：技术差、工作规范、与同事不理不睬、绩钱某：技术差、工作规范、与同事不理不睬、绩效未达标效未达标孙某：技术好、工作不刻苦、工作极有成果、与孙某：技术好、工作不刻苦、工作极有成果、与同事有不必要争吵同事有不必要争吵李某：重视集体利益、工作刻苦、能力强、乐助李某：重视集体利益、工作刻苦、能力强、乐助人、业绩好人、业绩好 公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标部门目标部门目

21、标部门目标部门目标 岗岗岗岗 位位位位 和和和和 人人人人 目标达成的结果、过目标达成的结果、过目标达成的结果、过目标达成的结果、过程程程程考考考考 核核核核评评评评 价价价价激激激激 励励励励个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能工作积极性工作积极性工作积极性工作积极性长久竞争力长久竞争力长久竞争力长久竞争力非物质非物质非物质非物质物物物物 质质质质2 2 2 2、激励考评计划总体框架、激励考评计划总体框架、激励考评计划总体框架、激励考评计划总体框架共共 同同愿愿 景景 组织效能组织效能组织效能组织效能员工积极性员工积极性员工积极性员工积极性组织目标组织目标组织目标组织目标

22、通过建立和完善目标导向与以人为本通过建立和完善目标导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的激励相结合的，体现公平、公正、公开的激励考评体系，提升公司的组织效能和员工积考评体系，提升公司的组织效能和员工积极性，确保公司战略目标的实现。极性，确保公司战略目标的实现。宗宗旨旨 激励考评是企业管理中的重要手段之一：激励考评是企业管理中的重要手段之一：1 1、激励的核心作用是使员工朝向企业目标行动的的激励的核心作用是使员工朝向企业目标行动的的倾向，影响员工怎样适应组织，发挥其积极性，变倾向，影响员工怎样适应组织，发挥其积极性，变“要我做要我做”“我要做我要做”；2 2、考评分为考核与评价两个方面，

23、考核是检查监督、考评分为考核与评价两个方面，考核是检查监督各级组织和员工目标达成的程度；评价是组织与员各级组织和员工目标达成的程度；评价是组织与员工持续沟通的过程，使员工知道组织要我做什么，工持续沟通的过程，使员工知道组织要我做什么，做到什么程度，通过提高个人绩效达到提高组织效做到什么程度，通过提高个人绩效达到提高组织效能的目的。能的目的。目标导向：目标导向：1 1、我们的共同愿景依托于企业目标的实现，员工个人、我们的共同愿景依托于企业目标的实现，员工个人目标的实现有赖于企业目标实现这块基石。因此，企目标的实现有赖于企业目标实现这块基石。因此，企业目标是各级部门、员工的工作主线与核心，是企业业

24、目标是各级部门、员工的工作主线与核心，是企业群体人的意志表现，当部门和个人的目标与企业目标群体人的意志表现，当部门和个人的目标与企业目标冲突时，服从和让位于企业目标是必然的要求，否则冲突时，服从和让位于企业目标是必然的要求，否则他将有愧于企业中的一员。他将有愧于企业中的一员。2 2、在激烈的市场竟争中，企业的目标无法达成，将失、在激烈的市场竟争中，企业的目标无法达成，将失去发展乃至生存的机会，个人目标和以人为本将无从去发展乃至生存的机会，个人目标和以人为本将无从谈起。谈起。“大河无水小河干大河无水小河干”。以人为本：以人为本：1 1、企业中的人是群体的概念，并不是个体的简单集合；、企业中的人是

25、群体的概念，并不是个体的简单集合；通过发展过程中形成的企业文化，以及群体对企业文通过发展过程中形成的企业文化，以及群体对企业文化、核心价值观的认知、认同，为共同的愿景而努力化、核心价值观的认知、认同，为共同的愿景而努力是我们对以人为本的初步理解。是我们对以人为本的初步理解。2 2、以人为本不是以我为本，与代表绝大多数人的意志、以人为本不是以我为本，与代表绝大多数人的意志的企业目标、原景、价值观和制度发生冲突的自我是的企业目标、原景、价值观和制度发生冲突的自我是我们所摈弃的。我们所摈弃的。3 3、以人之生产力提高为企业发展之本。、以人之生产力提高为企业发展之本。4 4、以人性之真善美为企业管理之

26、本。、以人性之真善美为企业管理之本。公平公平倾向于对结果的比较，在一个组织内部，为倾向于对结果的比较，在一个组织内部，为达到组织目标而付出相同的努力得到相等的回报。达到组织目标而付出相同的努力得到相等的回报。公正公正倾向于人的态度、偏好等主观因素在过程中倾向于人的态度、偏好等主观因素在过程中所起作用的判断，组织采取客观、科学的标准和规范所起作用的判断，组织采取客观、科学的标准和规范的程序进行评价。的程序进行评价。公开公开-标准、规则和原则的公开，结果保密。标准、规则和原则的公开，结果保密。标准、规则和原则公开，使员工明确企业的导向、有标准、规则和原则公开，使员工明确企业的导向、有标准、规则和原

27、则公开，使员工明确企业的导向、有标准、规则和原则公开，使员工明确企业的导向、有助于引导和激励员工助于引导和激励员工助于引导和激励员工助于引导和激励员工“我要做我要做我要做我要做”的主动性，有助于检的主动性，有助于检的主动性，有助于检的主动性，有助于检查结果的公平性，也有助于监控过程的公正性。查结果的公平性，也有助于监控过程的公正性。查结果的公平性，也有助于监控过程的公正性。查结果的公平性，也有助于监控过程的公正性。绩效管理怎样帮助企业增加竞争优势？绩效管理怎样帮助企业增加竞争优势？z提提高高工工作作绩绩效效z作作出出正正确确的的雇雇佣佣决决策策加加薪薪，升升职职，解解雇雇，降降级级，调调动动，

28、培培训训等等等等z降降低低员员工工流流失失率率z发发现现企企业业中中存存在在的的问问题题z做做好好人人力力资资源源规规划划z改改善善上上级级和和员员工工间间的的沟沟通通 绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法目标能力的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高沟通辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程目标的过程 3 3、

29、绩效管理的含义、绩效管理的含义 加深了解自己的工作职责，明确工作目标加深了解自己的工作职责，明确工作目标 成就和能力获得认可，满足员工的成就心理成就和能力获得认可，满足员工的成就心理 说明进度与困难，减少工作中误会说明进度与困难，减少工作中误会 了解与自己有关的公司各项政策的推行要求了解与自己有关的公司各项政策的推行要求 自我自我SWOTSWOT分析及在公司的发展前程分析及在公司的发展前程 在在评评估估过过程程中中获获得得参参与与感感，有有提提供供建建议议和和工工作作改善的机会改善的机会绩效管理对被评估者的价值绩效管理对被评估者的价值帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系帮助建立与属下间的

30、职业工作（绩效伙伴）关系借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议取得下属对主管、公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的机会提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划，改善工作探讨未来工作计划，改善工作绩效管理对评估者的价值绩效管理对评估者的价值建立持续改善的企业文化，不断改进建立持续改善的企业文化，不断改进/学习学习 减免不良行为减免不良行为 使正确的人做正确的

31、工作使正确的人做正确的工作 人才梯队计划人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工 绩效管理对公司的价值绩效管理对公司的价值绩效管理中绩效管理中HR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRz开发绩效考核系统开发绩效考核系统z为评估者及被评估者提为评估者及被评估者提供培训供培训z监督和评价该系统的实监督和评价该系统的实施施z参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理y设定绩效目标设定绩效目标y提供绩效反馈提供绩效反馈y填写评分填写评分y参与规划员工发展参与规划员工发展y针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈4、绩效管理循环流程：1 1、考核标准

32、设定、考核标准设定 确认职位说明书确认职位说明书 考核项目和标准设定考核项目和标准设定2 2、评价反馈、评价反馈 记录绩效记录绩效 考核评价考核评价 绩效反馈绩效反馈 考核结果运用考核结果运用3 3、改善计划、改善计划 改善项目改善项目 改善方法改善方法4 4、实施改善、实施改善 OJTOJT、OFFJTOFFJT SDSD、检查、调整检查、调整一、绩效目标制定与沟通二、过程管理与沟通三、绩效考核与绩效沟通四、改善计划推进与沟通绩效沟通考核的循环流程：我们不期望一步登天，我们不期望一步登天，但要一步步改善。但要一步步改善。2 2、职位说明书、职位说明书-绩效管理基础绩效管理基础绩效评估与人力资

33、源管理绩效评估与人力资源管理职位描述职位描述员工选聘员工选聘人力资源开发人力资源开发绩效评估绩效评估薪酬管理薪酬管理目标计划目标计划职位评估职位评估组织分析组织分析 职位描述与职位说明书的定职位描述与职位说明书的定义义 职位描述职位描述：是对职位任职条件、职责范围、权限和是对职位任职条件、职责范围、权限和工作相互影响程度的准确工作相互影响程度的准确“拍照拍照”过程。过程。职位说明书：职位说明书：是对职位任职条件、职责范围、权限是对职位任职条件、职责范围、权限和工作相互影响程度作出明确规定的人力和工作相互影响程度作出明确规定的人力资源管理文件资源管理文件。职位说明书内容职位说明书内容 职位说明书

34、内容组成职位说明书内容组成概念：职位在企业中所处的位置。由部门、概念：职位在企业中所处的位置。由部门、处室、职位名称、和直接主管组成。处室、职位名称、和直接主管组成。任职条件：担任本职位的最低条件。由教育任职条件：担任本职位的最低条件。由教育背景（学历）、相关工作经验、专业知识和背景（学历）、相关工作经验、专业知识和业务了解范围（专业知识之外本部门本公司业务了解范围（专业知识之外本部门本公司内及国内外与职位相关的知识）组成。内及国内外与职位相关的知识）组成。目的：明确职位的必要性。包括权限、职责目的：明确职位的必要性。包括权限、职责及目标。及目标。职位说明书内容组成职位说明书内容组成关系：关系

35、：即工作沟通关系，分内部和外部。内部指公司即工作沟通关系，分内部和外部。内部指公司内各部门与员工，外部指公司以外的单位、部门及人内各部门与员工，外部指公司以外的单位、部门及人员。员。规模：规模：由企业规模和下属人数（由企业规模和下属人数（直接、间接）及下直接、间接）及下属人员类别组成。属人员类别组成。职责范围：职责范围：按职责重要性依次列出每项职责及其目按职责重要性依次列出每项职责及其目的，是职责范围的精确描述。的，是职责范围的精确描述。责任程度：责任程度：应承担的全责、部分、支持的责任应承担的全责、部分、支持的责任衡量标准：衡量标准：对应职责完成情况的数量质量衡量标准对应职责完成情况的数量质

36、量衡量标准来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载北方区销售经理职位说明书北方区销售经理职位说明书北方区销售经理职位说明书北方区销售经理职位说明书案例分析案例分析公司目标公司目标部门目标部门目标个人目标个人目标团团队队1 1、红与黑、红与黑2 2、合格目标特征、合格目标特征3 3、目标分解与目标沟通、目标分解与目标沟通4 4、制定绩效考核表、制定绩效考核表5 5、其他考核项目与考核标准设定、其他考核项目与考核标准设定1 1、红与黑、红与黑背景：背景：每个小组为一家通信运营服务商，分别提供固话、移每个小组为一家通信运营服务商，分别提供固话、移动服务，每种服务有两家企业，作为直接竞争对手。

37、动服务，每种服务有两家企业，作为直接竞争对手。条件：条件：1 1、共进行、共进行6 6轮竞争，第轮竞争，第3 3轮得分乘轮得分乘2 2，第六轮得分乘，第六轮得分乘4 4 2 2、目标：利润最大化、目标：利润最大化 3 3、-15-15分为破产，在破产保护下直至游戏结束分为破产，在破产保护下直至游戏结束 4 4、第一轮讨论时间、第一轮讨论时间4 4分钟，其余各轮分钟，其余各轮2 2分钟分钟 5 5、得分：、得分：红红/红红 3/3 3/3；黑；黑/黑黑-3/-3-3/-3；红；红/黑黑-5/+5-5/+5问题讨论：z目标：盈还是赢？那个目标支配你的行为目标：盈还是赢？那个目标支配你的行为？为什么

38、？为什么？z如果目标是利润如果目标是利润+18，你的具体策略和行，你的具体策略和行动计划会相同吗？动计划会相同吗？z如果是如果是+30呢？呢？z如果是如果是+50呢？呢？z员工是否分享和认同小组目标，目标和行员工是否分享和认同小组目标，目标和行动一致？动一致？相关建议目标：必须明确（做大目标：必须明确（做大-做强做强/专注专注-多元）多元）竞争观：发展自己竞争观：发展自己/打败对手打败对手道德观：道德只能制约讲道德的人，而法律道德观：道德只能制约讲道德的人，而法律和制度才是为不法的人设立的和制度才是为不法的人设立的制度观：公正解释、执行制度是制度有效的制度观：公正解释、执行制度是制度有效的关键

39、，否则将打击讲道德的人，而保护和关键，否则将打击讲道德的人，而保护和鼓励不讲道德的人鼓励不讲道德的人信用观：为人处世，不可聪明太过信用观：为人处世，不可聪明太过明确性明确性可衡量性可衡量性个别性个别性实际性实际性实际性实际性目目标标可衡量性：可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终结目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。是否达成。z数量：产品的数量、处理零件的数量、数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；售额、利润等；z质量：合格产品的数量、错误的

40、百分比、质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；投诉的数量、客户满意度等；u及时性：在什么时间内完成什么、回应的及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间时间u费用：绝对值、降低率费用：绝对值、降低率实际性：实际性：目标要有可行性，即有一定的挑战性，同目标要有可行性，即有一定的挑战性，同目标要有可行性，即有一定的挑战性，同目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。时是必须可以达成的。时是必须可以达成的。时是必须可以达成的。而且目标应是实际工作所需要的，即下级而且目标应是实际工作所需要的，即下级而且目标应是实际工作所需要的，即下级而且目标应是实际工作所需要的，即

41、下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标，不具备上述目标，不具备上述 四个特征，就不算是目标，四个特征，就不算是目标，就只是个愿望，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。而愿望很少会成为现实。写出目标的要点写出目标的要点写出目标的要点写出目标的要点使用简单而有意义的测量术语使用简单而有意义的测量术语“把部门的预算减少10%”不应该使用不应该使用应该使用应该使用使用行为动词使用行为动词“增加”“取得”描述的句子简洁清楚描述的句子简洁清楚“每两周更新一次市场的数据”使用那些不同的人有不同的

42、理解使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词的形容词或副词“以专业的态度对待客户”“有效的使用时间”虚义动词虚义动词“理解”“熟悉.”使用模糊不清的测量语言使用模糊不清的测量语言“节约花钱以便减少部门的开支”使用雍长、概括性的句子使用雍长、概括性的句子“根据每两周一次的计划，市场信息应该如期得到更新”使用准确和描述性的语言使用准确和描述性的语言“在收到客户的询问时，三天给予答复”“在第一季度用20%的时间对设计进行测试”公司年度目标制定公司年度目标制定部门目标：部门目标：员工目标：员工目标：目目标标分分解解是是依依职职位位职职责责将将企企业业目目标标分分配配给给每每个个部部门门，然然后后分分

43、给给每每个个职职位位的的过过程程,以以保保证证企企业业整整体体目标的实现。目标的实现。上级的措施就是上级的措施就是下级的目标下级的目标第一步：第一步：主管向下属说明团体主管向下属说明团体的工作目标的工作目标目标分解方法目标分解方法目标必须符合四个特性目标必须符合四个特性目标必须选自职责范畴目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法目标分解方法第三步：第三步：主管审主管审核目标核目标目目标标是是否否符符合合四四个个特性特性下下级级目目标标全全部部完完成成是是否否能能保保证证上上级级目目标的完成标的完成审

44、审核核目目标标完完成成所所需需的的资资源源、环环境境和和员员工能力工能力目标分解方法目标分解方法第四步：第四步：目标沟通目标沟通先先由由下下级级阐阐述述目目标标和和制制定出发点；定出发点；上上级级首首先先肯肯定定双双方方一一致致的部分；的部分；上上级级就就不不一一致致部部分分提提出出修改意见；修改意见；与下级沟通；与下级沟通；确认目标和目标权重确认目标和目标权重目标分解方法目标分解方法第五步：第五步：签签字字确确定定工工作作目目标和考核标准标和考核标准目标分解方法目标分解方法2002年度公司重点管理工作计划：建立绩效管理系统并与后半年开始实际运用。讨论完成：1、完成任务的关键策略和相应目标2、

45、参与部门和各部门工作目标 4 4 4 4、员工季度绩效考核表、员工季度绩效考核表、员工季度绩效考核表、员工季度绩效考核表季度初确定工作目标、季度初确定工作目标、考核标准、权重考核标准、权重 员工季度绩效考核表设计练习员工季度绩效考核表设计练习员工季度绩效考核表设计练习员工季度绩效考核表设计练习5、绩效考核内容设计工工作作成成绩绩工工作作态态度度工工作作能能力力绩效考核内容设计原则：1、希望员工有何种表现，设、希望员工有何种表现，设计何种绩效考核标准；计何种绩效考核标准；2、希望改变员工行为，就改、希望改变员工行为，就改变考核项目变考核项目绩效考核的内容：问题问题:1、工作能力（知识、技能、经、

46、工作能力（知识、技能、经验）如何考核？验）如何考核？2、工作态度（责任感、积极性、工作态度（责任感、积极性、团队协作精神）如何考核？团队协作精神）如何考核？考核内容设计：发展趋势：发展趋势：1、业绩比重不断加大、业绩比重不断加大2、能力比重逐步减少、能力比重逐步减少3、态度考核行为化、态度考核行为化绩效考核绩效考核工作的结果工作的结果 *计算计算工作的表现工作的表现 *判断判断每季度考核浮动工资年度评价(半年或一年)发展工薪调整工薪调整淘汰淘汰认股权认股权绩效考核与评价总成绩的应用绩效考核与评价总成绩的应用绩效考核与评价总成绩的应用绩效考核与评价总成绩的应用绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系

47、绩效考核体系考考考考核核核核评评评评价价价价价价价价值值值值观观观观工工工工作作作作目目目目标标标标工工工工作作作作能能能能力力力力“考核考核”重点看的是结果，重点看的是结果，即检查员工是否完成工作目标。即检查员工是否完成工作目标。考核的结果主要与工薪、奖励考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。挂钩。考核每季度进行一次。考核每季度进行一次。“评价评价”重点看的是过程，重点看的是过程，即评价管理过程中人的价值观即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。行为表现、管理、工作能力等。“评价评价”主要是为了指导发展，主要是为了指导发展，与员工的培养、晋升、合理使与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩

48、。用相挂钩。评价每半年或一年进行一次。评价每半年或一年进行一次。员工评价表员工评价表员工评价表员工评价表 员工评价表员工评价表员工评价表员工评价表绩效考核与评价总成绩的应用绩效考核与评价总成绩的应用绩效考核与评价总成绩的应用绩效考核与评价总成绩的应用考考考考核核核核工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效评价评价评价评价行为表现和能力行为表现和能力行为表现和能力行为表现和能力培训培训培训培训降薪降薪降薪降薪/淘汰淘汰淘汰淘汰奖励奖励奖励奖励/发展发展发展发展培训培训培训培训低低低低高高高高高高高高4、过程程监控与控与辅导过程监控过程监控激励激励反馈反馈辅导辅导内容要目：1 1、绩效辅导与反馈的基本概念

49、、绩效辅导与反馈的基本概念2 2、如何设定检查与反馈点、如何设定检查与反馈点3 3、如何反馈、如何反馈4 4、反馈练习、反馈练习5 5、辅导要求与辅导练习、辅导要求与辅导练习1、绩效辅导基本概念、绩效辅导基本概念z在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。z在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。工作反馈工作反馈反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目标计划过程

50、中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是：目标导向 持续的 具体相关的 富有成效的2、检查与反馈点的设计、检查与反馈点的设计如果不了解员工工作进展程度：就无法给与反馈和辅导；更无法保证工作目标的完成；进行绩效考核和面谈时无法打分、难以达成一致意见、无法拟定改善和发展计划检查与反馈点设计原则检查与反馈点设计原则下面哪种检查反馈方式能够保证目标高效完成：预定目标完成时间之后检查反馈预定目标完成时间之时检查反馈将目标分解为多个阶段目标或行动计划，定期检查和反馈1、例会；例会；2 2、工作总结与汇报；、工作总结与汇报；3 3、抽查；、抽查；4 4、岗位观察。、岗位观察。行为表现反