KPI绩效指标设计实务.ppt

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1、KPI设计实务 KPI定义定义 （Key Performance Indication）即关键业绩指标，是）即关键业绩指标，是通过对组织内部通过对组织内部KPI某一流程的输入端、输出端的关键参数进某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体指标的工管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体指标的工具，是企业绩效管理系统的基础。具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。重视的业绩考评方法。KPI

2、可以使部门主管明确部门的主要责可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体指标体系是做好绩效管理的关键系是做好绩效管理的关键 绩效管理的意义1、促使公司战略目标的分解、落实、执行并保证实、促使公司战略目标的分解、落实、执行并保证实现；现；2、明确部门、员工的目标责任；、明确部门、员工的目标责任；3、通过绩效管理循环，促使部门或员工的绩效提升、通过绩效管理循环，促使部门或员工的绩效提升4、可有效实现对下属

3、部门及员工的控制与管理、可有效实现对下属部门及员工的控制与管理企业绩效管理的困惑企业绩效管理的困惑公司目标不清晰公司目标不清晰,导致绩效管理工作导向偏移导致绩效管理工作导向偏移目标很难分解目标很难分解,目标很难量化目标很难量化很多企业认为指标越多越好很多企业认为指标越多越好目标只在年初确定目标只在年初确定绩效管理体系越执行越差绩效管理体系越执行越差 绩效指标分解一、目标分解一、目标分解1、总体目标、总体目标 战略型：战略型：3-5年短期、年短期、5-10中期、中期、10年以上年以上 长期长期 阶段型：一年（如年度规划）、一阶段型：一年（如年度规划）、一二年二年 2、策略目标、策略目标 为实现战

4、略总目标及阶段型总目标而涉及到各方面的策略为实现战略总目标及阶段型总目标而涉及到各方面的策略型目标（财务目标、市场目标、客户目标、产品目标、人力型目标（财务目标、市场目标、客户目标、产品目标、人力资源目标、物流目标、营销目标）资源目标、物流目标、营销目标）3、总体目标分解成策略性目标、总体目标分解成策略性目标 3.1运用平衡计分卡将总体目标分解成为策略性目标运用平衡计分卡将总体目标分解成为策略性目标.1.1平衡计分卡定义平衡计分卡定义(balanced score card 简称简称)综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学

5、院Robert S.Kaplan 卡普兰与诺顿卡普兰与诺顿David P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综

6、合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩

7、效管理与战略实施的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。过程。平衡记分卡提出从四个角度关注企业绩效平衡记分卡提出从四个角度关注企业绩效:顾客角度、内部流程、学习与成顾客角度、内部流程、学习与成长角度和财务角度。他提供了一个如何将企业战略分解成具体策略的思维模式，长角度和财务角度。他提供了一个如何将企业战略分解成具体策略的思维模式，同时发展成一项战略实施与监控的管理制度，并由结合战略与绩效管理协助企同时发展成一项战略实施与监控的管理制度，并由结合战略与绩效管理协助企业实施愿景，并成为检测战略执行情况和监控企业运作的工具。业实施愿景，并成为检测战略执行情况和监控企业运作的工具。平 衡 记 分 卡 从

8、 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何？学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远 景 与 战 略/总体目标3.1.2 3.1.2 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 3.2 BSC目标分

9、解表 某制药企业2004年度战略规划表 财务财务 销售增长销售增长 利润增加利润增加 上市指标上市指标 融资融资 顾客顾客 品牌延伸品牌延伸 顾客满意顾客满意 顾客获取顾客获取 顾客维持顾客维持内部运作内部运作 新品上市新品上市 合作研发合作研发 强化促销强化促销 销售网络销售网络 提高质量提高质量 降低成本降低成本 财务控制财务控制 信用管理信用管理 扩大产能扩大产能 安全生产安全生产 ERP ERP建设建设 规范化建设规范化建设 企业文化企业文化 资本运作资本运作 战略实施战略实施 绩效管理绩效管理学习与成长学习与成长 人才储备人才储备 队伍建设队伍建设 员工培训员工培训 核心员工管理核心

10、员工管理 员工流失率员工流失率 、运用鱼骨图法工具将策略性目标分解成关键的具体、运用鱼骨图法工具将策略性目标分解成关键的具体小目标小目标（关键绩效领域）（关键绩效领域）4.1鱼骨图定义：又叫因果关系图，它是一种用来将大概念分解成若干具有动鱼骨图定义：又叫因果关系图，它是一种用来将大概念分解成若干具有动因关系小概念的工具因为在分解过程中人们喜欢层层分解，最终形成类似鱼因关系小概念的工具因为在分解过程中人们喜欢层层分解，最终形成类似鱼骨的图型，所以叫鱼骨图骨的图型，所以叫鱼骨图4.2运用鱼骨图法工具分解策略性目标的具体方法运用鱼骨图法工具分解策略性目标的具体方法 (1)项目分解项目分解 如如:降低

11、成本可以分解为降低生产成本、降低采购成本、降低人工成本、降低成本可以分解为降低生产成本、降低采购成本、降低人工成本、降低销售成本、降低财务费用、降低招待费用等降低销售成本、降低财务费用、降低招待费用等 （2）管理的五大职能分解）管理的五大职能分解 根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制五大职能将一个大目标进行分根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制五大职能将一个大目标进行分解。如：员工培训工作分解为：员工培训计划制定、培训计划的实施、培训过解。如：员工培训工作分解为：员工培训计划制定、培训计划的实施、培训过程监督、培训效果评估等。程监督、培训效果评估等。（3）利用）利用PDCA分解分解 利用利

12、用“计划计划 执行检查反馈分析改进执行检查反馈分析改进 ”循环分解循环分解 当某些目当某些目标很维用上述几种方法分解或分解不到位的时候，标很维用上述几种方法分解或分解不到位的时候，可用一个或几个关键事件对目标的实现过程进行监控。比如可用一个或几个关键事件对目标的实现过程进行监控。比如ISO体系的导入就可以用外界咨询机构考察、咨询机构引入、体系的导入就可以用外界咨询机构考察、咨询机构引入、手册编写完成和外审通过等几个关键事件来控制。公司目标手册编写完成和外审通过等几个关键事件来控制。公司目标比如：营销渠道建设可以分解为目标渠道规划、渠道规划执行、比如：营销渠道建设可以分解为目标渠道规划、渠道规划

13、执行、规划执行情况监督、渠道建设情况分析等环节。规划执行情况监督、渠道建设情况分析等环节。（4）关键性事件分解）关键性事件分解 可用一个或几个关键事件对目标的实现过程进行监控。比可用一个或几个关键事件对目标的实现过程进行监控。比如如ISO体系的导入就可以用外界咨询机构考察、咨询机构引入、体系的导入就可以用外界咨询机构考察、咨询机构引入、手册编写完成和外审通过等几个关键事件来控制。手册编写完成和外审通过等几个关键事件来控制。4.3鱼骨图目标分解图鱼骨图目标分解图举例举例某企业策略性目标分解图某企业策略性目标分解图内贸销售部年目标分解内贸销售部年目标分解1.销售增长销售增长老产品销售增长老产品销售

14、增长新产品销售增长新产品销售增长老客户销售增长老客户销售增长新客户销售增长新客户销售增长2.市场响应市场响应速度速度规范响应规范规范响应规范2.战略联盟战略联盟目标锁定目标锁定实地考察实地考察联盟洽谈联盟洽谈联盟形成联盟形成降低销售费用降低销售费用回款率回款率呆坏帐率呆坏帐率客户投诉客户投诉客户满意度客户满意度客户抱怨客户抱怨4.保证利润保证利润4.客户满意度客户满意度、将关键目标分解成、将关键目标分解成KPI绩效指标（绩效目标指标化）绩效指标（绩效目标指标化）.1、KPI指标定义指标定义5.2、将目标分解成、将目标分解成KPI绩效指标的绩效指标的QQTC模型模型（1）Q（Quanlity 数

15、量）数量）在规定条件下完成工作的数量，数量纬度的指标，一般用个数、时在规定条件下完成工作的数量，数量纬度的指标，一般用个数、时数、次数、项数、额度来表示数、次数、项数、额度来表示（）（）（uality质量）质量）即在规定条件下完成工作的质量，质量纬度的指标，通常用比率、即在规定条件下完成工作的质量，质量纬度的指标，通常用比率、评估结果、及时性、满意度、达成率、完成率、合格率、周转次数等表示评估结果、及时性、满意度、达成率、完成率、合格率、周转次数等表示（3）T（Time时间）时间）即在规定条件下完成工作的时间即在规定条件下完成工作的时间,时间纬度的指标时间纬度的指标,通常采用完成时间、通常采用

16、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早（晚）开始（结束）时间。批准时间、开始时间、结束时间、最早（晚）开始（结束）时间。（4）C（Cost）即在规定条件下完成工作所耗费的成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本案例案例 某企业人力资源部目标指标化目标名称数量纬度质量纬度时间纬度成本纬度培训规划培训规划通过总经理批准时间培训组织核心员工平均培训时间培训计划达成率培训费用控制率培训效果评估培训考试及格率培训考核合格率内部讲师队伍建设合格讲师数量讲师费用综合案例（红叶事业部目标分解）综合案例（红叶事业部目标分解）红叶事业部总体目标：红叶事业部总体目标：通过以领先营销模式，不断提升产品及团队的核心

17、竞争力，积极拓展市场，实现公司五年内覆盖华南地区的发展总目标。工作方针（策略目标）1、立足于办公用品行业，定位于专业的办公用品开发、配送。立足于办公用品行业，定位于专业的办公用品开发、配送。最终打造一个推广先进的办公用品营销模式及覆盖全国的公共最终打造一个推广先进的办公用品营销模式及覆盖全国的公共销售网络销售网络、建立以目标管理为核心的控制管理体系，公司根据各部门建立以目标管理为核心的控制管理体系，公司根据各部门的业务运作特点建立以销售目标、客户拓展目标、产品覆盖率、的业务运作特点建立以销售目标、客户拓展目标、产品覆盖率、新品上市率、交易成功率为主要考核指标的考评指标进行绩效新品上市率、交易成

18、功率为主要考核指标的考评指标进行绩效考核，并与薪资体系挂钩。考核，并与薪资体系挂钩。、全面加强营销管理及市场管理,以客户需求为原则,通过全方位的市场调查、市场分析、市场评估，有机搭建公司客户需求信息反应链，积极主动、灵活高效地组织销售促进活动。4 4、全面强化人力资源管理，强化核心团队的建设，建立一支、全面强化人力资源管理，强化核心团队的建设，建立一支有高效、专业、有使命感的管理团队。针对市场及销售人员的有高效、专业、有使命感的管理团队。针对市场及销售人员的专业需要，建立培训育才体系，并通过加强师资力量与培训课专业需要，建立培训育才体系，并通过加强师资力量与培训课程的开发不断提高人力专业素质，

19、为公司发展与市场拓展源源程的开发不断提高人力专业素质，为公司发展与市场拓展源源不断地提供高质量的合格人才。不断地提供高质量的合格人才。5 5、进一步推进公司制度化、标准化的规范化管理体系建设，、进一步推进公司制度化、标准化的规范化管理体系建设，并通过不断的制度创新与管理创新，建立起公司各部门之间良并通过不断的制度创新与管理创新，建立起公司各部门之间良性高效、相互协作、监控到位的经营管理平台性高效、相互协作、监控到位的经营管理平台 6 6、全面加强公司安全管理，通过进一步加强对公司的防损体、全面加强公司安全管理，通过进一步加强对公司的防损体系建设，不断完善各项防损制度，加强对公司人、财、物的全系

20、建设，不断完善各项防损制度，加强对公司人、财、物的全面管理和监控，有效地预防和减少公司呆滞坏账的产生、各个面管理和监控，有效地预防和减少公司呆滞坏账的产生、各个环节的商品损耗和公司其他损失，有效降低公司财务风险环节的商品损耗和公司其他损失，有效降低公司财务风险7 7、大力加强公司信息化管理建设，进一步完善和提升、大力加强公司信息化管理建设，进一步完善和提升ERPERP系统系统功能，有效整合企业资源，实现公司全员资源共享和信息共享，功能，有效整合企业资源，实现公司全员资源共享和信息共享，为公司各部门的高效运作建立一个高质量、整合了公司所有资为公司各部门的高效运作建立一个高质量、整合了公司所有资源

21、并能有效控制公司资源运作的信息平台。源并能有效控制公司资源运作的信息平台。8 8、积极寻求产品突破，丰富现有产品线，建立以市场、客户、积极寻求产品突破，丰富现有产品线，建立以市场、客户为导向的快速反映采购机制，优化成熟产品，在协同物流的基为导向的快速反映采购机制，优化成熟产品，在协同物流的基础上，力求与品牌供应商主导市场上的价格竞争，扩大和巩固础上，力求与品牌供应商主导市场上的价格竞争，扩大和巩固在市场上的主导地位。在市场上的主导地位。红叶事业部BSC战略目标分解图财务角度销售业绩增长 利润增长顾客角度客户需求 客户增长 客户满意度 客户开发内部运营 营销模式 销售网络 目标考核 营销管理 市

22、场管理 标准化建设 安全防损 ERP建设 产品开发 品牌招商 学习与成长核心团队建设 培训体系 某公司年度目标框架某公司年度目标框架BSC视角部门企管 部人力资源部市场部财务部销售部信息部采购部工程部设资部财务视角销售增长利润增加客户角度顾客户满意品牌延申内部营运制度建设信息化建设学习与成长人才队伍建设红叶事业部目标分解红叶事业部目标分解1.销售业绩增长销售业绩增长老产品销售增长老产品销售增长新产品销售增长新产品销售增长老客户销售增长老客户销售增长新客户销售增长新客户销售增长.产品开产品开发发新产品开发种类新产品开发种类红叶事业部目标分解鱼骨图红叶事业部目标分解鱼骨图市场调查市场调查营销方案的

23、制定营销方案的制定营销方案执行营销方案执行营销方案的检查营销方案的检查降低销售费用降低销售费用回款率回款率呆坏帐率呆坏帐率客户投诉客户投诉客户满意度客户满意度客户抱怨客户抱怨.保证利润保证利润.客户满意度客户满意度4.核心团队建设核心团队建设核心团队的核心团队的t稳定稳定核心团队的储备率核心团队的储备率核心团队的储备核心团队的储备核心团队的培训核心团队的培训核心团队人员评估核心团队人员评估新产品推广新产品推广新产品开发销售新产品开发销售新产品品牌建设新产品品牌建设营销方案执行结果分析营销方案执行结果分析.市场管市场管理理案例案例 产品开发目标指标化目标名称数量纬度质量纬度时间纬度成本纬度新产品

24、开发新产品开发的种类达标率开发费用及节省费用新产品上市新产品上市的时间市场推广成本新产品的销售销售额达标率销售费用率新产品牌建设品牌知名度五、五、KPI指标分解模型图 集团总体目标策略目标集团指标事业部目标职能中心总目标事业部目标职能中心策略目标事业部职能中心指标各部门指标员工指标集团总目标一级二级三级四级指标库绩效指标的量化绩效指标的量化、标准、标准KPI指标的八大要素指标的八大要素 (1)考核项目考核项目 (2)列出计算方式列出计算方式 (3)界定项目内涵界定项目内涵 (4)确定项目目标值确定项目目标值 (5)权重项目分配权重项目分配 (6)制定评分规则制定评分规则 (7)定位数据来源定位

25、数据来源 (8)区分考核周期区分考核周期标准标准KPI指标模型指标模型 指标名称计算方式指标界定目标值权重评分规则数据来源考核周期最高值考核值最低值2、各要素详解、各要素详解2.1考核项目确定考核项目确定 KPI指标的分解(如果没有KPI则从职责描述、工作计划、组织要求、经营管理要点中归纳)KPI与CPI 2.2计算方式计算方式 (1)倒扣型倒扣型扣减的计算方法扣减的计算方法(2)统计型统计型将结果统计，形成一个数值如：迟到将结果统计，形成一个数值如：迟到 (3)比例型比例型实际达成值与预期值之比，结果是一个百分比值实际达成值与预期值之比，结果是一个百分比值2.3界定项目内涵界定项目内涵 2.

26、3.1不同的人会对项目产生不同的理解,界定后可保证项目认知的统一性(打鸟的故事).案例分析案例分析销售额=(单位数量*单价).只是它的外延,事实上根据不同的人却有不同的理解,如:销售额是以成品出厂时数量与单价之积的总和为准 销售额是以客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量 与单价之和为准 销售额是以产品销售后的回款金额为准,这个金额的概念又包括现金、兑现或可向第三方支付的通用的有效票据 销售额是以客户通知我方开具的发票金额为准 2.3.2界定项目内涵的方法与步骤界定项目内涵的方法与步骤 列出各疑点的不同理解方式确定需界定的疑点对照常规和现行的做法,避免冲突拟定各疑问的内涵让相关人

27、员都理解界定的内涵2.4确定项目目标值确定项目目标值2.4.1目标值分类 (1)最高目标 最高目标指的是现实中有可能实现的目标,但难度非常之大,当绩效结果高于这个数据时.该项考核得分为配分的120%或者150%(2)考核目标 考核目标指的是组织的正常期望值,并且保证70%的人通过正常努力可以达到的指标.完成考核目标就可以得到该项目的基准分.(3)最低目标 最低目标指的是组织的最低期望,出现这个数据的时组织绩效将会受到较大损害.当低于这个数据时,该项考核得分为0(4)界于最高低、考核目标、最低目标之间2.4.2确定目标值的方法确定目标值的方法(1)内部历史数据法 根据以前数据来判断现在应该具有的

28、数据(2)外部竞争法 竞争对手数据(3)假设求证法 没有历史数据,以前做过,很难立刻做出这个数据来出.(4)其它应注意的方法或事项 分解公司目标数据 同行数据 国家标准或法律法规 顾客的要求 公司现有资源情况2.5权重分配权重分配2.5.1分配原则 体现项目的重要性程度;根据项目目标达到的难易程度;突出业务重心导向;体现与战略实现的密切关系程度.2.5.2分配方法 (1)经验法(个人认知)(2)权值因子判断法2.5.3权值分配的注意事项 (1)权重应考虑不同阶段的发展重点(销售淡旺季)(2)权重要引导被考核者发现自已的短处2.6制定评分规则制定评分规则2.6.1制定评分规则的方法(1)经验增减

29、法考核项目目标配分评分规则销售目标达成率9555分每比目标值1%时,增加配分的10%;每比目标值1%时,减去配分的20%(2)间歇增减法间歇增减法考评项目目标配分 评分规则销售目标达成率95%55当97实绩95时,得57分当99%实绩 97%时,得60分当100%实绩 99%时,得65分当实绩100%时,得70分当95%实绩 90%时,得分50当90%实绩 85%时,得分30当85%实绩 80%时,得分10分当80%实绩时,得分0(3)正反比例法正反比例法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55实绩(X)/95=实际得分(Y)/55即:Y=55X/95%(4)难易曲折线法难易曲折线法考

30、评项目最高目标A考核目标B最低目标C配分评分规则销售目标达成率100%60分95%55分900分55(a)B 实际达成A实际得分=(最高分-基准分)*（实际达成值）/(A-B)+基准分(b)C 实际达成B实际得分=基准分*(实际达成-C)/(B-C)(5)扣分制法扣分制法一、扣分制法是比较常用的方法,它通常有两种情况：允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分 不允许发生一次，发生时就扣分二、关于如何扣分的三种情况：扣分最高不超过本项配分 扣分可以超过该项扣分，但同时限定一个最高分 本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分2.6.2制定评分规则原则制定评分规则原则责任关联索赔原则责任关联索赔原

31、则 绩效考核评价的过程绩效考核评价的过程,如果出现造成被考核者的绩效低如果出现造成被考核者的绩效低的责任为其他部门或人员的责任为其他部门或人员,则该考核项目的被扣分数由被考则该考核项目的被扣分数由被考核者承担核者承担20%,责任者承担责任者承担80%执行原则时需要注意的事项执行原则时需要注意的事项 1、即使被考核者绩效低的责任人是其它人，也要扣被考核、即使被考核者绩效低的责任人是其它人，也要扣被考核者的得分者的得分 2、内部要建立相应的沟通渠道、内部要建立相应的沟通渠道 3、结合考核机制、结合考核机制2.7定位数据来源定位数据来源 解决数据来源问题,需要注意以下几个问题:避免绩效数据来源与考核

32、对象为同一个或同一部门;每一个绩效数据都有具体来源;数据来源于多个岗位或部门要甄别多个部门相互提供的数据要验证 举例被考核部门 考核数据来源部门综合部供应部仓储部财务部公司经理市场部(市场KPI)实际新增AB级客户数及时交货批次实际销售额(发货额)毛利销售费用实收货款额应收货款额目标销售额计划毛利率计划新增A/B级客户数2.8考核周期区分考核周期的三种做法1、每期考核绩效数据期较少2、滚动考核考核项目前后跨度较长：招聘合格率制定计划时不确定因素较多的项目：、叠加考核是滚动考核的延伸，以年为考核周期，以避免计划的不准确性KPI指标库模型KPI指标描述模型指标描述模型指标名称指标名称外部客户投诉次数外部客户投诉次数指标指标编号编号考核周期内涵界定内涵界定指因为产品本身质量数量或服务人员的服务态度或送货指因为产品本身质量数量或服务人员的服务态度或送货速度而导致的有效投诉速度而导致的有效投诉计算公式计算公式该项权重分数该项权重分数（每次有效投诉应扣分）（每次有效投诉应扣分）评分规则评分规则每出现一次有效投诉扣分，超过次为分，发生重大每出现一次有效投诉扣分，超过次为分，发生重大投诉事件为分投诉事件为分权重配分权重配分根据考核情况确定根据考核情况确定数据来源数据来源客户服务部客户服务部谢谢大家！