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1、ERPERP原理原理、实施与案例实施与案例第一章第一章 企业现状分析企业现状分析 教程内容提纲第五章第五章 销售业务销售业务第四章第四章 采购业务采购业务第七章第七章 库存业务库存业务第六章第六章 存货核算业务存货核算业务第三章第三章 企业项目实施线路总览企业项目实施线路总览第二章第二章 企业企业ERPERP选型选型不依规矩，不成方圆不依规矩，不成方圆第一章第一章 企业现状分析企业现状分析教学目标教学目标u终极目标终极目标能通过了解企业背景能通过了解企业背景,指出企业运营中存在的问题指出企业运营中存在的问题,分析企业信息化现状分析企业信息化现状u促成目标促成目标(1)(1)能通过了解博格思众公

2、司的背景能通过了解博格思众公司的背景,指出运营中存在的问题指出运营中存在的问题(2)(2)能根据该公司出现的问题能根据该公司出现的问题,找到原因找到原因,从而分析出该公司信从而分析出该公司信息化的现状息化的现状实施周期实施周期实施周期实施周期工作任务工作任务u任务名称任务名称:博格思众公司信息化现状分析博格思众公司信息化现状分析,并提出解决方法并提出解决方法u任务背景任务背景:博格思众公司是一家外商投资企业博格思众公司是一家外商投资企业,随着市场的不断发展随着市场的不断发展,其其业务量越来越大业务量越来越大,因此因此,传统的手工手段不能满足其需求传统的手工手段不能满足其需求,公司拟公司拟推行信

3、息化建设推行信息化建设.现在公司委任采购部项目经理现在公司委任采购部项目经理JEFFJEFF负责该项目负责该项目的实施的实施,具体职责如表具体职责如表1.11.1所示所示:姓名姓名所属公司所属公司职务职务工作职责工作职责JEFFJEFF 博格思众采购部项目经理采购部项目经理ERPERP项目核心模块参与者项目核心模块参与者,相关业务的负责人相关业务的负责人博格思众公司博格思众公司ERP项目背景项目背景工作流程工作流程了解企业的行业背景了解企业的行业背景熟悉企业的组织架构熟悉企业的组织架构分析企业现状分析企业现状 凡事，预则立，不预则废！u博格思众公司简介博格思众公司简介:博格思众总部位于美国，博

4、格思众（常州）公司创建于博格思众总部位于美国，博格思众（常州）公司创建于19981998年，位于年，位于江苏常州的国家级高新技术产业开发区。它是一家以开发设计、制造销售江苏常州的国家级高新技术产业开发区。它是一家以开发设计、制造销售为主，并具有自营出口权的现代化企业。主要生产微型直流电机、热交换为主，并具有自营出口权的现代化企业。主要生产微型直流电机、热交换器、贮液器、车用风扇以及商用车空调系统。器、贮液器、车用风扇以及商用车空调系统。博格思众属于典型的离散型博格思众属于典型的离散型制造企业。制造企业。公司现有后勤部、生产部、销售部、采购部、财务部、信息部等主要职能公司现有后勤部、生产部、销售

5、部、采购部、财务部、信息部等主要职能部室。公司目前采用按订单生产的方式组织生产。为了适应市场竞争的需部室。公司目前采用按订单生产的方式组织生产。为了适应市场竞争的需要，公司拟实施用友要，公司拟实施用友ERPU8ERPU8系统，以确保公司管理的规范有序，确保企业生系统，以确保公司管理的规范有序，确保企业生产经营活动的顺利开展，提高公司的管理效率。产经营活动的顺利开展，提高公司的管理效率。博格思众公司总部已经实施了博格思众公司总部已经实施了ERPERP系统，博格思众公司在经营过程中发系统，博格思众公司在经营过程中发现自己的行业竞争对手、自己的部分供应商和客户也都已经或正着手开始现自己的行业竞争对手

6、、自己的部分供应商和客户也都已经或正着手开始相关信息系统的建设。博格思众公司的管理层也发现，最近随着公司业务相关信息系统的建设。博格思众公司的管理层也发现，最近随着公司业务不断拓展，对企业经营绩效的实时掌控越来越难，尽管各个业务部门员工不断拓展，对企业经营绩效的实时掌控越来越难，尽管各个业务部门员工经常加班，但在月底，汇总出的业务报表却往往不准确，而且部门之间的经常加班，但在月底，汇总出的业务报表却往往不准确，而且部门之间的信息沟通非常困难，经常造成部门之间的推诿。信息沟通非常困难，经常造成部门之间的推诿。u博格思众公司组织架构博格思众公司组织架构:u博格思众公司博格思众公司典型问题典型问题

7、:手工处理，工作效率低下手工处理，工作效率低下 缺少覆盖整个企业范围的、集成的管理信息系统缺少覆盖整个企业范围的、集成的管理信息系统 缺乏及时准确的产品成本核算和分析工具，成本管理有待缺乏及时准确的产品成本核算和分析工具，成本管理有待加强加强 计划编排不准确，可执行性较差计划编排不准确，可执行性较差 u博格思众公司博格思众公司ERPERP项目要点项目要点了解企业行业背景：让我们能够借助本行业中已经成功实施了解企业行业背景：让我们能够借助本行业中已经成功实施ERPERP的企业案例，学习其成功经验，借鉴其失败教训，为本项的企业案例，学习其成功经验，借鉴其失败教训，为本项目奠定基础；目奠定基础；熟悉

8、企业组织架构：一方面能够便于软件公司项目沟通工作的熟悉企业组织架构：一方面能够便于软件公司项目沟通工作的开展，另一方面能够为后续项目实施过程中资源配置可能出现开展，另一方面能够为后续项目实施过程中资源配置可能出现的问题做好准备；的问题做好准备；分析企业现状：能使软件公司合理评估项目范围，不盲目承诺分析企业现状：能使软件公司合理评估项目范围，不盲目承诺项目项目 u案例分析案例分析 湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业-国营襄沙化工厂国营襄沙化工厂于于19941994年主体改制而组建的，现有资产总额年主体改制而组建的，现有资产总额3 3亿人民币，

9、拥有亿人民币，拥有5 5个子公司，个子公司，3 3个分公司，占地面积个分公司，占地面积167167万平方米，员工万平方米，员工10001000多人，其中专业技术人员多人，其中专业技术人员300300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。省同行业龙头企业。公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、

10、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为2200022000吨吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。公司销售网络健施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。公司销售网络健全，覆盖全国全，覆盖全国3030个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好

11、利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好评。评。公司推行重科技、重管理、重人才公司推行重科技、重管理、重人才 三重三重 发展战略，创建了省级企业发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。国家经贸委确定为产学研重点联系企业。历史难题回头看历史难题回头看 在实施在实施ERPERP之前，公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、之前，公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理

12、。由于财务系统与其他系统库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业

13、务数据的实际情况，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。的经营决策。九十年代初，公司共有九十年代初，公司共有2 2台电脑，有台电脑，有3 3名计算机人员负责，主要用于一些名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计简单的计算应用等，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。算机模拟人工的单项应用的阶段。20002000年后，公司的技术、生产、计划、管年后，公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量

14、的理部门开始逐步投入少量的PCPC，根据各自部门的需求应付日趋增长的业务工，根据各自部门的需求应付日趋增长的业务工作。作。20022002年公司内各主要部门在部门内部形成独立的财务系统，便于部门内年公司内各主要部门在部门内部形成独立的财务系统，便于部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出造成数据输出/输入重复的情况非常严重。这些应用虽然对生产制造与管理

15、起输入重复的情况非常严重。这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。没有计算机辅助管理，企业的整个经营将停滞不前，在竞争越来越激烈的没有计算机辅助管理，企业的整个经营将停滞不前，在竞争越来越激烈的市场经济下最终被逐渐成长的竞争对手所淘汰。从市场经济下最终被逐渐成长的竞争对手所淘汰。从20032003年开始，公司正式开始年开始，公司正式开始了对信息化道路的探索。了对信息化道路的探索。实施背景实施背景 首先看一下公司的铵锑炸药的产量，在首先看一下公司的铵锑炸药的产量，在20032003年同期，产量为年同期，产量为3 3 吨，而吨，

16、而2 2年以年以后的今天同期产值为后的今天同期产值为1515顿，公司面对如此迅速的发展，生产的管理与计划的制顿，公司面对如此迅速的发展，生产的管理与计划的制定成为企业进一步发展壮大的瓶颈。而且，民爆行业是定制化程度非常高的产定成为企业进一步发展壮大的瓶颈。而且，民爆行业是定制化程度非常高的产品，即使是看上去相同的两个型号也会存在很大的不同，比如使用范围、爆破品，即使是看上去相同的两个型号也会存在很大的不同，比如使用范围、爆破系数等。因此炸药的生产要完全根据订单来设定具体的参数，先根据订单分解系数等。因此炸药的生产要完全根据订单来设定具体的参数，先根据订单分解成各种规格的原材料或者半成品，然后再

17、合并相同规格的物料，投入生产，最成各种规格的原材料或者半成品，然后再合并相同规格的物料，投入生产，最后根据订单选出相应的物料进行生产。整个制造过程非常复杂，稍有差错就可后根据订单选出相应的物料进行生产。整个制造过程非常复杂，稍有差错就可能造成缺料、规格不匹配或生产过量造成浪费。如果在生产过程中计划发生了能造成缺料、规格不匹配或生产过量造成浪费。如果在生产过程中计划发生了变更，就很有可能带来的一系列延迟和混乱。同样，在仓储、质检等方面，由变更，就很有可能带来的一系列延迟和混乱。同样，在仓储、质检等方面，由于手工操作，物料不统一，笔误的现象也屡屡发生。总之在手工管理的情况下，于手工操作，物料不统一

18、，笔误的现象也屡屡发生。总之在手工管理的情况下，出错的频率非常高，造成重复工作多、周期长、客户满意度低的局面。出错的频率非常高，造成重复工作多、周期长、客户满意度低的局面。在这种情况下，公司领导决定借鉴国内外先进的在这种情况下，公司领导决定借鉴国内外先进的ERPERP信息化管理思想，对企信息化管理思想，对企业进行统一管理，计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心。业进行统一管理，计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心。讨论讨论1、通过湖北凯龙化工的背景通过湖北凯龙化工的背景,指出企业运营中存在指出企业运营中存在的哪些问题的哪些问题?2、根据该公司出现的问题、根据该公司出现的问

19、题,找到原因找到原因,从而分析出从而分析出该公司信息化的现状该公司信息化的现状3、你有什么好的方案解决公司的信息化现状吗、你有什么好的方案解决公司的信息化现状吗本章小结本章小结本章习题本章习题 本章主要通过了解企业背景本章主要通过了解企业背景,指出企业运营中存在的问题指出企业运营中存在的问题,分析企业信息化现状分析企业信息化现状;根据不同行业企业的特点根据不同行业企业的特点,进行企业信进行企业信息化调研息化调研;从背景案例中归纳或提炼出企业现有业务流程及其从背景案例中归纳或提炼出企业现有业务流程及其优缺点优缺点,并结合行业应用标杆和企业实际需求设计新的业务流并结合行业应用标杆和企业实际需求设计

20、新的业务流程程.1、你能简单地说明2000年以前,博格思众公司的经营状况是怎样的吗?如今该公司是一种什么样的壮况?2、根据所给企业现状案例,分析企业信息化现状.第二章第二章 企业企业ERP选型选型教学目标教学目标u终极目标终极目标 通过了解博格思众公司选择通过了解博格思众公司选择ERPERP系统软件的具体过程系统软件的具体过程,了解了解企业企业ERPERP选型的标准、方法及相关问题选型的标准、方法及相关问题;同时了解市场主流同时了解市场主流ERPERP产品的状况产品的状况.u促成目标促成目标(1)(1)掌握企业掌握企业ERPERP项目选型流程项目选型流程(2)(2)能够分析企业能够分析企业ER

21、PERP项目需求项目需求(3)(3)能掌握能掌握ERPERP项目选型标准及方法项目选型标准及方法(4)(4)了解了解ERPERP软件公司在项目选型中所做的工作软件公司在项目选型中所做的工作工作任务工作任务u任务名称任务名称:博格思众公司博格思众公司ERPERP选型标准及过程选型标准及过程u任务背景任务背景:博格思众公司准备进行企业博格思众公司准备进行企业ERPERP项目建设项目建设,其首要任务是其首要任务是:选择选择一个能根据其实际需求提供相关解决方案的软件公司一个能根据其实际需求提供相关解决方案的软件公司,由企业与由企业与软件公司合作完成软件公司合作完成ERPERP选型工作选型工作.具体分工

22、如表具体分工如表2.12.1所示所示:姓名姓名所属公司所属公司职务职务工作职责工作职责TOMTOM博格思众博格思众高级副总裁高级副总裁统筹统筹博格思众公司博格思众公司ERPERP项目全局项目全局,负责负责各类资源的协调及重大决策各类资源的协调及重大决策JERRYJERRY博格思众博格思众信息部经理信息部经理负责负责ERPERP项目项目博格思众公司方面的具博格思众公司方面的具体问题解决和配合体问题解决和配合,相关日程的解决相关日程的解决与协调与协调丁纵丁纵用友软件用友软件高级咨询顾问高级咨询顾问与与博格思众公司博格思众公司ERPERP项目经理一起负项目经理一起负责项目的整体决策责项目的整体决策,

23、项目整体方案的项目整体方案的规划和设计规划和设计周里周里用友软件用友软件咨询顾问咨询顾问具体负责具体负责ERPERP项目的推进工作项目的推进工作,解决项解决项目过程中的实际问题目过程中的实际问题工作流程工作流程博格思众公司方博格思众公司方:成立项目小组成立项目小组提出具体要求提出具体要求筛选项目方案筛选项目方案 (竞标竞标)确定最终项目实施方案及软件公司确定最终项目实施方案及软件公司用友软件公司方用友软件公司方:成立项目小组成立项目小组赴博格思众公司实地调研赴博格思众公司实地调研提出提出 初步方案初步方案(参与投标参与投标)签定合同签定合同(中标中标)2.1 ERP2.1 ERP选型流程选型流

24、程uERP选型流程选型流程成立项目小组成立项目小组 ERP ERP选型活动是企业实施选型活动是企业实施ERPERP项目的最初环节项目的最初环节,因此成立因此成立一个临时的组织机构一个临时的组织机构,对对ERPERP选型工作的开展十分重要选型工作的开展十分重要.ERP.ERP项项目成功的重要要求之一就是全员参与目成功的重要要求之一就是全员参与,而在选型之初的全员而在选型之初的全员参与也是非常重要的参与也是非常重要的.博格思众公司以博格思众公司以Tom:Tom:牵头组成的核心领导小组牵头组成的核心领导小组,负责确认选型工作时间、方负责确认选型工作时间、方法等法等,确保选型工作不走偏确保选型工作不走

25、偏,不拖延不拖延.职能部门的的负责人职能部门的的负责人Jerry:Jerry:带领的项目选型组带领的项目选型组,主要任务是保证不同软件的打分结主要任务是保证不同软件的打分结果由专业人员进行果由专业人员进行,不会有偏颇性不会有偏颇性;通过例会制度通过例会制度,不断地调不断地调整工作方向整工作方向,统一工作思路统一工作思路.此外此外,选型过程中由各部门的中层经理及熟悉日常业务选型过程中由各部门的中层经理及熟悉日常业务的关键员工参与的关键员工参与,是对使用是对使用ERPERP软件最好的学前教育软件最好的学前教育.不不要点提示要点提示 项目小组成立过程中需要注意的一个重要问题是保证全员参与:全员参与的

26、本质是指企业所有员工都应当参加到ERP项目中来。但整个参与过程是分层次分重点的。例如，企业决策层在选型时应该发挥主要作用，而企业中层在项目实施过程中发挥主导作用，全程负责整体项目建设。企业一线生产员工是直接操作ERP系统软件的对象，因此需要对软件相关模块的操作非常娴熟断地把心理预期调整得与现实接近断地把心理预期调整得与现实接近,在后续的实施中就不会有从在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉云端坠地的感觉,平和的心态是圆满完成项目实施的保证平和的心态是圆满完成项目实施的保证.另外另外,部门负责人对于部门负责人对于ERPERP的认识也为今后在各部门基层人员的宣传奠的认识也为今后在各部门基层人员的宣

27、传奠定了坚实的基础定了坚实的基础.同时同时,在用友软件公司在用友软件公司,为了争取获得博格思众公司的订单为了争取获得博格思众公司的订单,也成立了以丁纵为核心也成立了以丁纵为核心,包括周里及其其它实施顾问的项目团队包括周里及其其它实施顾问的项目团队,针对博格思众公司所处行业特征开始进行相关工作的准备针对博格思众公司所处行业特征开始进行相关工作的准备uERP选型流程选型流程企业企业ERP项目需求分析项目需求分析 ERPERP项目需求分析过程中主要讨论了如下几个问题：项目需求分析过程中主要讨论了如下几个问题：1 1企业是否需要企业是否需要ERPERP？如果需要，打算用它来解决？如果需要，打算用它来解

28、决什么问题，即项目目标是什么？什么问题，即项目目标是什么？2 2企业企业ERPERP项目预算是多少？项目预算是多少？3 3与本企业同行业的其他竞争对手的与本企业同行业的其他竞争对手的ERPERP应用状况应用状况如何？如何？4 4如果实施如果实施ERPERP，每个部门对该系统具体的功能要，每个部门对该系统具体的功能要求是什么？求是什么？uERP选型流程选型流程方案筛选及合同签订方案筛选及合同签订 主要包括以下几个步骤主要包括以下几个步骤:厂商及实施顾问公司的演示厂商及实施顾问公司的演示 给出最终报价给出最终报价 确定最后选型结果，签订合同确定最后选型结果，签订合同 uERP选型注意要点选型注意要

29、点1 1ERPERP方案提供商的行业背景方案提供商的行业背景2 2把提升效率作为把提升效率作为ERPERP实施的目的实施的目的3 3选择具有灵活性、能随机应变的选择具有灵活性、能随机应变的ERPERP4 4将售后服务作为重要的考核指标将售后服务作为重要的考核指标uERP选型案例选型案例案例一：鸿智电器及其案例一：鸿智电器及其ERP选型十问选型十问 案例二：某模具公司案例二：某模具公司ERP项目选择失败记项目选择失败记 课堂讨论课堂讨论-选型案例分析选型案例分析 东莞某印刷包装厂总经理王总，多方询价后最终选了东莞某印刷包装厂总经理王总，多方询价后最终选了用友用友ERPU8U8这套产品，在大会对实

30、施方顾问讲：这套产品，在大会对实施方顾问讲：“我们企我们企业花了这么多钱买你们的业花了这么多钱买你们的ERPERP，我希望你们把我们企业的问，我希望你们把我们企业的问题全部解决掉题全部解决掉”，如果你是该顾问，该如何应对客户的要，如果你是该顾问，该如何应对客户的要求？如何控制客户需要，将项目目标控制在产品功能内？求？如何控制客户需要，将项目目标控制在产品功能内？问题原因问题原因:原因是企业对原因是企业对ERPERP期望太高、目标太大，太分散，什么都想通过上期望太高、目标太大，太分散，什么都想通过上ERPERP来解决的想法来解决的想法 ；如果在项目中我们贪大求全，眉毛胡子一把抓，；如果在项目中我

31、们贪大求全，眉毛胡子一把抓，盲目扩大应用范围和深度，漫无目的、什么细节都抓，劳民伤财之后盲目扩大应用范围和深度，漫无目的、什么细节都抓，劳民伤财之后的结局只有失败。的结局只有失败。问题对策问题对策:1 1、通过和客户高层沟通后，教育客户认清企业现实问题，找到关键问、通过和客户高层沟通后，教育客户认清企业现实问题，找到关键问题、急需要解决的问题。题、急需要解决的问题。2 2、我们应该积极发现客户关键问题，来聚焦需求。提出相应的解决方、我们应该积极发现客户关键问题，来聚焦需求。提出相应的解决方案，给客户描绘适当努力就能达到效果，使得客户有积极的心态，一案，给客户描绘适当努力就能达到效果，使得客户有

32、积极的心态，一步步的朝关键问题前进。最终我们把项目目标聚焦于关键需求、解决步步的朝关键问题前进。最终我们把项目目标聚焦于关键需求、解决企业核心问题上，逐步达到客户的远大理想。企业核心问题上，逐步达到客户的远大理想。本章小节本章小节本章习题本章习题1、为博格思众公司ERP选型设计一份招标书,并以某ERP软件公司的角度设计一份相应的投标书2、模拟博格思众公司ERP选型招投标过程,讨论企业方与ERP公司方在选择ERP系统软件的关注点,并分析两者的差异,说明如何统一 本章学习了企业ERP项目选型流程,能够分析企业ERP项目需求,方案筛选方法及合同签订,ERP选型标准以及项目双方在选型中注意事项和所做的

33、工作.在教学过程中通过选型案例进行分析、讨论,并通过PPT形式展示分析、讨论结果,激发了学生学习热情,提高了分析问题、解决问题的能力.第三章第三章 企业项目实施线路总览企业项目实施线路总览教学目标教学目标u终极目标终极目标 掌握用友公司掌握用友公司ERPERP的实施方法的实施方法,能够根据企业的实际需求编制相关的实能够根据企业的实际需求编制相关的实施计划施计划u促成目标促成目标(1)(1)理解软件产品与实施之间的关系理解软件产品与实施之间的关系(2)(2)理解理解用友公司实施方法整体框架用友公司实施方法整体框架(3)(3)能够以博格思众公司为背景能够以博格思众公司为背景,编制项目实施计划编制项

34、目实施计划(4)能够编写用友公司能够编写用友公司ERP标准化实施解决方案标准化实施解决方案第三章第三章 企业项目实施线路总览企业项目实施线路总览你认为你认为ERP实施线路有哪些阶段？各含哪些关键行为？实施线路有哪些阶段？各含哪些关键行为？练习练习内容：ERP实施线路阶段和关键行为的典型演讲要求：讨论准备10分钟，写在白纸上练习流程：每小组选出代表演讲5分钟参与售前参与售前实施商务实施商务谈判谈判系统运行管理制度系统运行管理制度建立内部支持体系建立内部支持体系生产系统的准备生产系统的准备权限规划和划分权限规划和划分最终用户培训最终用户培训静态数据静态数据转换转换动态数据动态数据转换转换上线运行上

35、线运行支持支持项目总结项目总结持续支持持续支持组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案方案评审方案实现方案实现数据准备数据准备集成测试集成测试客户化开发客户化开发方案验收方案验收制作标准操作手制作标准操作手册册第三章第三章 企业项目实施线路总览企业项目实施线路总览ERP标准实施线路标准实施线路行业知识库行业知识库2项目规划3系统建设上线准备基础档案准备系统安装解决方案产品培训调研5上线交付4数据准备人员准备系统准备持续支持系统运行项目总结项目准备拜访客户项目启动阶段阶段1:IT咨询（售前咨询）咨询（售前咨询）正确签订合同正确签订合同售

36、前咨询售前咨询售前咨询售前咨询实施商务谈判实施商务谈判实施商务谈判实施商务谈判n 企业需求调研企业需求调研n 项目风险分析项目风险分析n 项目建议书项目建议书n 演示演示/讲标书讲标书n 拟定拟定服务合同服务合同n 拟定拟定工作任务书工作任务书 n 审定审定服务合同服务合同、工作工作任务书任务书n 签订签订服务合同服务合同、工作工作任务书任务书 目标目标任务任务子任务子任务阶段阶段1:IT咨询（售前咨询）咨询（售前咨询）IT咨询（售前咨询）咨询（售前咨询）阶段流程图阶段流程图 项目准备项目准备 拜访客户拜访客户项目启动会项目启动会目标目标任务任务提交成果提交成果概述：使项目顺利实施的各项准备工

37、作概述：使项目顺利实施的各项准备工作双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程；明确和具体化项目实施需求。任命项目经理，组建项目组，完成销售与实施部门的项目交接（如合同和工作任务书）；现场拜访和集中式企业业务管理人员调研和关键业务点现场调研展开；与客户沟通确认编制项目实施主计划；签订实施工作任务书；项目启动会组织召开，统一目标，获得客户方高层的认同和支持。项目内部交接单工作任务书用户关键需求差异分析项目实施主计划项目启动会纪要阶段阶段 1阶段阶段2:2:项目规划项目规划项目规划阶段流程图项目规划阶段流

38、程图 阶段阶段2:2:项目规划项目规划关键行动项目准备关键行动项目准备任命项目经理并组建项目组任命项目经理并组建项目组内部交接内部交接ERP项目实施项目组织结构图项目实施项目组织结构图项目高层委员会用友方项目经理客户项目经理应用实施顾问技术实施顾问ERP应用组财务部项目成员销售部项目成员采购部项目成员库存部项目成员主导项目内部交接；进行项目风险评估；保证项目实施的进度、质量和利润目标；解决冲突。项目经理的角色及义务项目经理的角色及义务领导项目组领导项目组管理项目管理项目制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源 （与用友和客户方职能部门经理协调）跟踪相对于项目计划的进展与管理层沟通与管

39、理层沟通提供项目进展状况准备并确定决策评审点提供对项目组成员的工作绩效评审的输入PMOPMO项目领导项目领导客户方职能部门领导客户方职能部门领导核心小组成员核心小组成员用友方职能部门领导用友方职能部门领导需要项目经理无形而具深义的热情和支持选对人是关键！双方职责项目准备双方职责项目准备 项目经理职责：项目经理职责：客户经理职责：客户经理职责：1.积极参与内部交接，填写交接单，及时转交售前文档给项目经理 2.协助项目经理与客户方负责人建立联系1.主导项目的顺利交接，确认售前阶段的文档交接，积极了解项目情况2.明确销售环节给客户的口头承诺事项，进行项目风险评估3.领导项目组成员迅速明确目标，掌握项

40、目基本情况4.与客户建立联系，完成首次沟通，讨论项目计划售前顾问职责：售前顾问职责：1.积极参与内部交接，介绍客户基本情况、阐明客户重点需求2.阐明前期调研结果和帮助评估实施难点等风险角色责任矩阵关键行动拜访客户关键行动拜访客户1.建立联系：在销售的协同下与客户高层进行会谈，推动客户方项目组织建立。2.拜访前准备：了解客户行业特点，收集企业前期相关资料；3.现场调研：采取集中式调研和关键业务点调研相结合；4.差异分析：明晰项目实施背景、明确实施难点，完成产品差异分析；5.实施计划拟定：讨论确定实施主计划，上报双方公司高层审批。6.项目启动准备：协助客户完成启动会前期准备，包括议程、场地、参加人

41、员、设备、会议资料、PPT领导演讲稿等。双方职责拜访客户双方职责拜访客户用友方职责：用友方职责：1.与客户高层沟通，协助客户方选定项目经理和组建项目小组，明确客户方高层信息化期望；2.完成业务需求调研；3.依据双方沟通达成的结果细化工作，完善项目实施主计划；4.项目实施主计划表给客户并达到最终确认。1.听取用友方对客户方项目经理人选和项目组组建的建议；2.建立项目实施内部考核机制，奖赏措施；3.负责介绍项目背景和项目目标；4.配合完善项目实施主计划，高层进行确认。客户方职责：客户方职责：关键行动项目启动会关键行动项目启动会1.双方项目经理讨论确定项目启动会议程，明确会前准备工作2.督促客户落实

42、会场、准时召开项目启动会；3.整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。双方职责项目启动会双方职责项目启动会 客户方职责：客户方职责：用友方职责：用友方职责：1.项目经理负责协调用友方参加会议人员（项目小组成员、用友公司高层、实施部经理等）；2.项目经理负责准备会议演讲的资料（PPT）；3.实施顾问协助客户方经理完成会议前各项准备工作；4.实施顾问负责安排顾问记录会议内容和整理会议纪要；5.实施顾问负责客户方完成阶段计划的确认；6.项目经理负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划1.客户高层全面支持项目具的实施工作，倡导公司所有部门必须配合好项目组实施工作；2.客户高层充分授权客户项目经理，并进

43、行工作业绩考核；3.客户项目经理负责组织企业内部管理人员参加启动会议；4.负责项目启动会的会前准备工作，负责主持会议议程；5.负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。注意事项项目启动会注意事项项目启动会1.用友项目组注意在启动会中的表现，有利坚定客户方的信心和决心，为后期成功实施奠定基础。2.努力获得企业老总的强烈支持认可，获得中层管理层的强有力的配合力度，从而减少整个项目的潜在风险。3.项目启动会的准备需要充分、专业，否则效果不佳，降低企业对用友方的信心，增加项目实施的风险。4.启动会前售前资料熟悉，与客户充分沟通，调研把握客户关键业务需求，预测评估潜在项目风险，有针对性的制定实施策略，做好风

44、险防范工作。系统安装系统安装 产品培训式调研产品培训式调研基础档案准备基础档案准备方案设计方案设计目标目标任务任务提交成果提交成果概述：项目进入系统建设的各项工作目标和任务概述：项目进入系统建设的各项工作目标和任务让让客客户户了了解解软软件件功功能能、管管理理思思想以及应用流程；想以及应用流程；通通过过培培训训式式调调研研了了解解客客户户业业务务和需求。和需求。确确定定编编码码方方案案，推推动动基基础础档档案案准备准备设计符合企业现状和管理需要设计符合企业现状和管理需要的实施方案；的实施方案；建建立立应应用用环环境境，指指导导系系统统管管理理员安装员安装U8软件；软件；根根据据培培训训计计划划

45、对对客客户户项项目目组组成成员进行产品培训；员进行产品培训；通通过过互互动动式式培培训训、针针对对企企业业关关键业务再做详细沟通；键业务再做详细沟通；指指导导客客户户确确定定编编码码规规则则，进进行行基础档案整理；基础档案整理；编写项目编写项目实施方案实施方案，并进，并进行行测试、完善并提交评审、确测试、完善并提交评审、确认。认。产品安装确认报告产品安装确认报告培训效果评估表培训效果评估表静态数据转换方案静态数据转换方案实施方案实施方案方案评审申请和反馈表方案评审申请和反馈表阶段阶段 1阶段阶段3:3:系统建设系统建设阶段阶段3:系统建设阶段系统建设阶段系统建设阶段流程图系统建设阶段流程图 关

46、键行动系统安装关键行动系统安装1.提供软件、硬件、网络环境配置要求，请客户确认合格的安装环境；2.实施顾问协助客户方系统管理员安装并调试服务器端；3.指导客户方安装产品客户端，进行系统管理部分培训，包括：数据备份、恢复、安全及权限设置等；4.检查测试安装结果，并签署产品安装确认报告。双方职责系统安装双方职责系统安装 客户方职责：客户方职责：用友方职责：用友方职责：1.培训并指导客户方系统管理员进行软件的安装与调试；2.负责系统管理培训工作。1.根据需求准备硬件、软件、网络环境；2.在实施顾问指导下进行软件安装与调试；3.签署安装确认报告；4.接受培训，掌握系统管理技能。关键行动关键行动产品培训

47、式调研产品培训式调研 1.制订培训计划，提交客户方项目经理确认；2.协助客户方项目经理准备培训环境；3.互动式产品培训，采用业务确认和引导的方式。根据前期调研结果，以关键流程主，培训标准产品，在培训过程中注意讲述和印证客户需求相结合，最后确认客户需求；4.建议采用分业务专题培训的方法。建议把企业业务分为采购业务、销售业务、仓储业务、财务业务等业务板块，分板块小组培训考核并确认；5.完成现场培训效果调查。双方职责双方职责产品培训式调研产品培训式调研 客户方职责：客户方职责：用友方职责：用友方职责：1.制定培训计划；2.组织培训工作；3.对培训工作进行监督并对结果进行确认；4.整理需求；5.进行培

48、训式调研，互动沟通确认需求。1.培训计划的审定；2.负责培训场地和培训设备的准备；3.组织人员参加培训；4.负责培训考核工作；5.确认培训工作成果。关键行动关键行动-基础档案准备基础档案准备基础档案准备1.进行基础档案准备培训（需要准备各项内容含义与规范要求）；2.协助制定静态数据准备方案；3.按计划完成基础档案准备，并确保规范、准确、完备。基础档案录入1.制定基础档案录入（导入）计划；2.基础档案按计划完成录入（导入）系统中。双方职责双方职责-基础档案准备基础档案准备 客户方职责：客户方职责：用友方职责：用友方职责：1.进行基础档案准备培训；2.对客户提交的基础档案进行规范性检查。1.参加基

49、础档案准备培训；2.制定静态数据转换方案；3.负责具体基础档案准备工作；4.定期收集基础档案进行规范性、准确性、完备性检查；5.定期收集基础档案提交用友方进行规范性检查；6.对整理完毕的基础档案进行审核确认；7.收集审核后的基础档案，按计划完成录入。关键行动关键行动-方案设计方案设计1.设计实施方案；2.配置系统参数，准备测试数据，测试实施方案；3.根据测试结果和相关情况对实施方案进行修订和完善；4.提交分公司内部评审通过；5.向客户方项目经理及关键用户讲解及演示实施方案；6.提交实施方案并进行方案验收。双方职责双方职责-方案设计方案设计 客户方职责：客户方职责：用友方职责：用友方职责：1.编

50、写实施方案；2.组织实施方案的测试和优化工作；3.必要时在公司内部组织方案评审工作；4.向客户方培训及讲解实施方案，组织方案的讨论、调整优化工作；5.组织实施方案验收工作。1.积极参与实施方案培训、讨论、调整优化工作；2.积极配合（或参与）用友方进行实施方案的测试工作；3.审定实施方案并提交高层领导审阅；4.负责实施方案相干人员工作职责的调整；5.积极向本单位操作人员宣贯实施方案的内容；6.负责实施方案的验收工作。人员准备人员准备 系统准备系统准备数据准备数据准备目标目标任务任务提交成果提交成果概述：项目上线准备阶段的工作目标和任务概述：项目上线准备阶段的工作目标和任务完成系统上线运行前的人完