2022年平衡记分卡的讨论与应用.pptx

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1、平衡計分卡之探討與應用平衡計分卡之探討與應用1報告大綱報告大綱 一、平衡計分卡之起源及精神二、平衡計分卡之四大構面的介紹三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計分卡如何達到組織之綜效五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題八、平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合九、結論十、Q&A2一、平衡計分卡之起源與精神一、平衡計分卡之起源與精神3 圖圖1：平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.Harva

2、rdBusinessSchoolPress,p.9)為了成功地獲取資金，為了成功地獲取資金，我們應如何面對我們的我們應如何面對我們的 股東？股東？財務面財務面 目目 標標 衡衡 量量 目目 標標 動動 機機 為了達成我們的遠景，為了達成我們的遠景，我們應如何面對我們的我們應如何面對我們的 顧客？顧客？顧客面顧客面 目目 標標 衡衡 量量 目目 標標 動動 機機 為了滿足我們的股東與為了滿足我們的股東與 顧客，我們必須採取什顧客，我們必須採取什 麼樣的企業程序？麼樣的企業程序？內部營運內部營運流程流程 目目 標標 衡衡 量量 目目 標標 動動 機機 為了達成我們的遠景，為了達成我們的遠景，我們應

3、該如何持續地改我們應該如何持續地改 變及進步？變及進步？學習與成長面學習與成長面 目目 標標 衡衡 量量 目目 標標 動動 機機 願景願景 與與 策略策略 4 1.澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識3.溝通與聯結 溝通與教育 設定目的(goals)將報酬與績效衡量相聯結4.規劃與設定目標 設定目標（Targets）策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑2.策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習平衡計分卡平衡計分卡 圖圖 2：將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheB

4、alancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)5企業程序企業程序 革新程序營運程序l 產品設計l 產品發展l 製造l 行銷l 售後服務 圖圖3：內部企業程序之價值鏈層面圖內部企業程序之價值鏈層面圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27)辨識 顧客的需要設計發展製造行銷滿足顧客的需要服務進入市場的時間供應鍊革新6 圖圖4：平衡計分卡各層面之因果關係圖平衡計分卡各層面之因果關係圖（出處：KaplanandNorton.1997.Th

5、eBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)資本投入之報酬率財務面財務面 顧客面顧客面顧客忠誠度及時送達內部企業程序內部企業程序學習與成長學習與成長員工之技能程序品質程序週期7二、平衡計分卡之四大構面二、平衡計分卡之四大構面(一)財務構面(二)顧客構面(三)內部程序構面(四)學習與成長構面8 策略性議題策略性議題 收益成長與組合收益成長與組合 成本減少成本減少/生產力的增進生產力的增進 資產的利用資產的利用 企企 業業 成成 長長 各部門的銷貨成長率 來自新產品、新服務及新顧客的收益百分比 收益/員工 投資（銷售的百分比）R&D（銷售百

6、分比）個個 體體 的的 策策 略略 保保 持持 目標客戶與帳戶的比例交叉銷售量 來自新應用方式的產品之收益百分比 顧客與生產線的獲利力 成本 VS.競爭者的成本 成本減少率 間接費用（銷貨百分比）營運資本比率 現付現收循環（cash-to-cash cycle)主要資產類別的ROCE 資產利用率 收收 穫穫 顧客與生產線的獲利力 非獲利顧客的百分比 單位成本（每單位的產出及每筆交易）回收期間 完好品 圖圖5：衡量策略性之財務議題圖衡量策略性之財務議題圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress

7、,p.52)9市場佔有率顧客的獲利力 顧客滿意度 顧客的取得顧客的維繫1.顧客面之核心衡量顧客面之核心衡量 1.市場佔有率 由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。2.顧客的取得 以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。3.顧客的維繫 以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。4.顧客滿意度 依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。5.顧客的獲利能力 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。圖圖6：顧客面顧客面-核心衡量圖核心衡量圖（出處：KaplanandNorton.1997

8、.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）10價值產品/服務屬性形象關係功能性品質價格時間產品產品/服務屬性服務屬性關係關係形象形象提供的幅度沒有失誤零缺點的服務專業化便利性個人的顧問適時地因應顧客之需2.顧客價值面計劃之內容顧客價值面計劃之內容 一般性模型一般性模型 實例：銀行業實例：銀行業 價值面計劃價值面計劃 策略性衡量：策略性衡量：勞務 需求 失敗 滿足 目錄 時間 核心顧客衡量：核心顧客衡量：顧客“非常滿意”的調查 市場佔有率 新客戶的取得 顧客的維繫=+（出處：KaplanandNorton.1997.TheBala

9、ncedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.74）圖圖7：顧客價值面計劃圖顧客價值面計劃圖11革新程序營運程序售後服務程序辨識顧客需求滿足顧客需求開拓市場創造商品運送及服務槓桿關係管理風險管理業務決定銷售通路上市及銷售鎖定獲利部門顧客與銷售通路的配合服務品質交叉銷售(cross-sell)策略性議題策略性議題 市場佔有率的品質 新產品的收益%內部顧客滿意度 交叉銷售比率（部門的獲利力）通路交易組合 顧客不滿意情況指標 每個銷售員的銷售合約(Trailway to Trolls)每個銷售員的新收益圖圖8：內部計分卡圖：內部計分卡圖Metro Bank（出

10、處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.112）121.員工潛力之增加員工潛力之增加 核心衡量核心衡量 結果 員工留職率 員工生產力 員工滿意度 決定因素決定因素 員工的才能 技術的結構 行動的氣候 圖圖9 9：學習與成長衡量架構圖學習與成長衡量架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)13三、運用平衡計分卡，建立策略型組織三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則之

11、五大原則14平平衡衡計計分分卡卡策略策略圖圖10：策略型組織的原則圖：策略型組織的原則圖4.4.使策略成為使策略成為使策略成為使策略成為持續性的過程持續性的過程持續性的過程持續性的過程3.3.使策略成為每使策略成為每使策略成為每使策略成為每人每天之工作人每天之工作人每天之工作人每天之工作2.2.將組織連將組織連將組織連將組織連結至策略結至策略結至策略結至策略1.1.將策略轉將策略轉將策略轉將策略轉化為營運的化為營運的化為營運的化為營運的術語術語術語術語5.5.透過高階主管之領導，驅動變革透過高階主管之領導，驅動變革透過高階主管之領導，驅動變革透過高階主管之領導，驅動變革連結預算與策略分析與資訊

12、系統策略性學習對策略的體認個人計分卡合理平衡的獎酬公司的角色事業單位之綜效服務共享之綜效策略圖平衡計分卡動員領導程序策略性管理系統(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)15原則原則1：將策略轉化成營運的術語：將策略轉化成營運的術語策策略圖的建立略圖的建立16增加資本報酬率(ROCE)為12%營收成長策略生產力提昇策略新商品(非汽油類)收入透過高價品牌提高顧客之獲利力成為產業內成本之領導者將現有資產

13、的使用極大化ROCE淨利(與產業比較)非汽油類商品收入及利潤 現金流量 數量(與產業比較)溢價比率 現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較)更多的消費商品協助發展商業技巧“雙贏的經銷商關係雙贏的經銷商關係”“取悅消費者取悅消費者”差異化重點快速購買友善助人的員工辨認的忠誠度基本要求乾淨安全產品品質值得信賴的品牌“秘密顧客評分”區隔市場佔有率經銷商的利潤成長經銷商之滿意度財務面財務面顧客面顧客面內部程序面內部程序面“建立經銷加盟權建立經銷加盟權”“增加顧客價值增加顧客價值”“達成卓越的營運達成卓越的營運”“好鄰居好鄰居”創造非汽油類的產品與服務了解消費者的區隔最佳的加盟團隊改善硬體績效改善存貨管

14、理產業成本領導符合規格與準時改善環境、健康和安全新產品之ROI新產品之接受度目標區隔的佔有率經銷商品質評等存貨水準斷檔率作業成本(與競爭者比較)良率差異非預期停機環保事故安全事故學習與成長面學習與成長面受激勵與培訓的員工受激勵與培訓的員工團隊合作個人的成長功能性技能之優越性領導技能整合力流程改善Y2K問題個人計分卡員工回饋策略技能涵蓋率系統建置之里程碑行動氣候行動氣候能力能力資訊科技資訊科技圖圖11:Mobil NAM&R:Mobil NAM&R 的策略圖的策略圖完善的訂購(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”Har

15、vardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)17原則原則1：將策略轉化成營運的術語：將策略轉化成營運的術語平衡計分卡平衡計分卡的建立的建立18圖圖12:New Profit12:New Profit的平衡計分卡圖的平衡計分卡圖我們的使命我們的使命:New Profit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。構面構面策略目標策略目標目標目標財務面財務面基金的資本形成基金的資本形成 保有$5m的基金投入營運收入營運收入 在營運基金中保有$500k從基金會及朋友

16、而來的收入維持能力維持能力 管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘效率效率 維持人力成本與服務成本具1：4的比例募集$4.5 M 的資金維持三個月盈餘的營運現金流量金額投資者投資者建立投資者團隊建立投資者團隊 在NPI之網路的關鍵構面上加入他們投資者滿意度投資者滿意度 使用滿意度調查及訪談焦點投資者策略焦點投資者策略 發展投資者的區隔集中三個基金和三個主要投資者達成80%的滿意度投資組合組投資組合組織的績效織的績效成長成長 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標社會影響力社會影響力 增加投資組合組織的社會影響力平衡計分卡的績效平衡計分卡的績效 對每一個組織實施第一個計分卡對於基金服務的滿意度對於

17、基金服務的滿意度 投資組合組織對NPI和監控資源的滿意度最佳實務最佳實務 跨投資組合組織分享最佳實務針對特定的目標，建立四個計分卡達成80%的組織績效共享學習與合作案件的目標數 內部程序面內部程序面投資組合管理投資組合管理 執行績效管理系統定義領導者的定位定義領導者的定位 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，成為慈善議題的政策代言人委員會和管理委員會和管理 擴張和發展國家級的委員會，以及發展學術委員會對於基金服務的滿意度對於基金服務的滿意度-投資組合組織對NPI和監控資源的滿意度規劃規劃 NPI NPI 機構機構 為機構規劃完成與投資組合之組織間的作業流程達到新聞媒體曝光與邀請發

18、言的次數目標確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係學習與成長面學習與成長面填滿策略性職位填滿策略性職位 設計吸引以及留任優秀幕僚的策略科技科技 辨認科技上的需求並計劃購買之知識管理知識管理 發展能幫助關鍵流程改進與學習的系統合作合作 在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道填滿全部的基本策略性職位完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHar

19、vardBusinessSchool.)19原則原則2：將組織連結至策略：將組織連結至策略20圖圖13:13:支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖 總公司總公司主要事業單位主要事業單位支援性單位支援性單位SBUASBUBSBUCSBUD總公司計分卡總公司計分卡(共享的策略性議程共享的策略性議程)主題主題 量度量度1.財務成長 XXX2.使銷費者愉悅 3.雙贏的關係 4.安全與可靠 XXX5.有競爭力的供應商XXX6.好鄰居 XXX7.品質 XXX8.激勵與培訓 XXX2.使消費者愉悅3.雙贏的關係XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

20、XXX便利商店行銷汽油產品行銷製造服務供應商計劃環保與公安人力資源總公司的計分卡定義整體策略的優先順序各事業單位發展自己的長期計晝和計分卡，其計分卡需與總公司的策略性議程相符合各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創造跨SBU的綜效(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)21原則原則3：使策略成為每人每天的工作：使策略成為每人每天的工作22圖圖14:14:利用多種媒介溝通組織的新策略圖利用

21、多種媒介溝通組織的新策略圖溝通管道溝通管道面對面/一對一的溝通走廊/咖啡間中的溝通小組會議錄影帶會議電話交談語音信箱電子郵件信箱大型團體會議個人手箋之文書資料議程的事先影印傳真辦公室備忘錄正式演講信件新聞稿報告豐富管道簡單管道(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.219.)23表表1:Mobil NAM&R 1:Mobil NAM&R 部門的月報表部門的月報表(出處:Kaplan,R.andD.Nort

22、on,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.221.)24圖圖15:Mobil NAM&R 15:Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖潤滑油事業部門的策略因果圖資本報酬率方面的領導者達成現金流量計劃邊際貢獻之領導者高價位/差異化支援差異化的“成本”極大化銷售量:平衡獲利成長和資產利用符合價值之公道價格雙贏之結盟關係完美地完成訂單有意願且有能力準時付款具成本效益之供應商沒有因損壞而產生的退貨資財建檔，並開立發票第一次就符合規格與訂單相符合有

23、效的顧客管理準時易於生意往來雙方都賺錢產品易於銷售值得信賴的品牌形象預期市場需求持續改善策略建立品牌同級中的最佳銷售同級中的最佳配送網路具成本效益的生產與精煉廠間的雙贏關係策略性供應商聯盟有效率地完全利用資產有技能且專注之員工有效率，且具有成本效益的交通運輸文化改變展現對變革的支持我能了解本部門的策略且能夠辨認自己的角色溝通結果和現行的作業教導、傾聽與諮詢授權分析組織的落差建立持續改善的工具培養技能與能力分析工作上的落差建立一般商業技能跨功能的訓練財務面財務面顧客面顧客面學習與學習與成長面成長面內部程序面內部程序面建立團隊(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrateg

24、yFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.228.)25表表2:Mobil NAM&R 2:Mobil NAM&R 的獎酬計劃表的獎酬計劃表 不佳不佳平均平均同業中同業中最佳最佳底薪底薪90%90%90%90%90%90%公司績效獎金公司績效獎金(資本報酬資本報酬,盈餘成長盈餘成長)0-10-13-63-61010NAM&R/NAM&R/策略性事業單位策略性事業單位(SBU)(SBU)績效獎金績效獎金M&R(30%)M&R(30%)SBU(70%)SBU(70%)0 05-85

25、-82020總計總計(市場之百分比市場之百分比)91%91%98%-98%-104%104%120%120%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.54.)26原則原則4：使策略成為連續性的過程：使策略成為連續性的過程27平衡計分卡平衡計分卡策略策略預算預算營運作業營運作業投入投入(資源資源)產出產出(結果結果)策略性學習循環策略性學習循環管理營運作業循環管理營運作業循環更新策略更新策略結合策略和預算目標

26、策略性行動方案預測報導報導關閉策略循環策略性回饋管理會議職責測試，學習和適應測試因果關係動態模擬企業分析緊急策略測試假設測試假設資源資源複核複核圖圖1616：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.275.)28圖圖17:17:按部就班地將策略連結至預算圖按部就班地將策略連結至預算圖策略策略(3-5年年)1.轉化為平衡計分卡2.

27、設定延伸目標3.辨認策略性行動方案以及資源需求4.核准財務資源及人力資源預算預算(1年年)按部就班的過程按部就班的過程(通常係2-3年的規劃)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.)29圖圖18:ABB Switzerland18:ABB Switzerland公司公司之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖價值動因(成長、獲利)與成功構面的目標(顧客、市

28、場、流程、創新、員工)我們的企業使命是什麼？我們現在在哪裡？未來四年我們又應該在哪裡？我們可以如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什麼？修改目標我們應該如何前進？準備平衡計分卡的發展將策略轉化成一套目標與衡量指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程0.由上而下的目標(行動+KPI)1.事業構想2.現況與目標3.市場描述4.競爭情況5.SWOT分析6.策略7.策略性目標8.衡量9.事業計劃10.將平衡計分卡整合至公司中傳統的策傳統的策略發展流略發展流程程新的策略新的策略展開流程展開流程策略性策略性指示指示從情節從情節到策略到策略從策略從策略到行動

29、到行動管理流管理流程程(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)30策略性議題策略性議題:採購與配送採購與配送衡量指標衡量指標目標目標行動方案行動方案財務面財務面營業收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%複製計劃顧客面顧客面退貨率品質問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50%2.4個單位60%品質管理顧客忠誠方案內部程序面內部程序面從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目(與計畫比較)在

30、第年達到70%85%公司與工廠之發展計劃學習與成長面學習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)員工發展計劃圖圖1919：資源的分配與預算圖：資源的分配與預算圖獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級工廠生產線計劃之管理工廠關係管理技巧商品購買與規劃的技巧公司與工廠之發展計劃公司與工廠之發展計劃負責人:專案期間:FredBell1/988/99需投入資源:兼職人力 X 5人5X$1,900=$9,500預期利益 合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1 Q2Q3Q4成本資金收入950096001050012000500009500 9500200008000合計

31、對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)31策略性議題策略性議題A:爭取及維持高潛力價爭取及維持高潛力價值的顧客值的顧客策略性目策略性目標標衡量指標衡量指標次衡量指標次衡量指標1997年基準年基準 1998年目年目標標相關的策略相關的策略性行動方案性行動方案財財務務面面營收成長營收成長(擁

32、有者)1.產品/服務收入(擁有者)產品/服務收入減除通路費用後的產品收入帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者)主動光臨之顧客人數(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧顧客客面面爭取與維爭取與維持高潛力持高潛力價值的顧價值的顧客客(擁有者)3.增額及全部客戶數(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數轉入客戶數總客戶數(年底)總客戶數(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.

33、每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤(擁有者)每一轉入客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內內部部程程序序面面學學習習與與成成長長面面極大化可極大化可靠度靠度(擁有者)5.加權後的可取得性(擁有者)加權後的可取得性-待擬定6.回應時間95%的交易在_秒內完成-責任監督圖圖20:National20:National銀行之網

34、路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖營收成長爭取與維持高價值的顧客移轉新顧客多元的通路服務功能/易使用產品節省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張極大化可靠性管理摩擦執行具成本效益的行銷計劃繼續維持對高級產品之發展的領導地位發展優越的服務能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.2

35、93.)32圖圖21:National21:National銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖分數分數準則準則權重權重定義定義/次類別次類別策略性重要度40%競爭優勢對顧客的價值機會窗口可維持性率先進入市場取得市場佔有率迎擊競爭對手對本單位的價值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企業方案執行行動方案的成本15%執行成本很高$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低$300k150分淨現值15%淨利益的現值(3年)很低NPV$15m150分持續時間10%專案執行的期間(從觀念到實際展開)很長16個月20分長12-16個月

36、40分中等8-12個月60分短4-8個月80分很短4個月100分方案相依程度10%此方案對另一行動方案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨立80分完全獨立100分執行的風險/複雜性10%營運風險技術風險非常高Alpha級20分顯著Beta級40分中等非新風險60分不顯著非新風險80分非常低非新風險100分合計100%行動方案總分之範圍從200分到1,000分(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov20

37、00,p.299.)33圖圖22:Grupo BAL 22:Grupo BAL 公司的動態模擬模型圖公司的動態模擬模型圖財務財務內部內部基礎建設基礎建設顧客顧客EVA股利再投資銷售成本及費用產能的延誤產能的延誤知覺的延誤知覺的延誤新區隔的新客戶客戶群在科技上之投資對新市場區隔進行促銷的產能經紀人生產力改善計劃流程改善競爭優勢競爭優勢改善的構想構想的存量訴請給付案件待處理案件已結束的案件(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,

38、Nov2000,p.312)34原則原則5：透過高階主管之領導，驅動：透過高階主管之領導，驅動組織之變革組織之變革35圖圖23:23:控制的構面圖控制的構面圖內部控制內部控制企業策略企業策略核心價值核心價值策略之不策略之不確定性確定性關鍵性績效關鍵性績效變數變數要規避之要規避之風險風險信仰信仰系統系統界限界限系統系統診斷性控制診斷性控制系統系統交互控制交互控制系統系統跨出既有疆界完成工作為未來定位取得對遠大目標的承諾保障資訊及資產安全(出處:Simons,R.LeversofControl:HowManagersUseInnovativecontrolSystemstoDriveStrateg

39、icRenewal(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995),159.)36四、平衡計分卡如何達到組織之綜效四、平衡計分卡如何達到組織之綜效(一一)總公司、事業單位及部門間之綜效總公司、事業單位及部門間之綜效(二二)支援部門之角色支援部門之角色1.支援性之角色支援性之角色2.企業中之企業之角色企業中之企業之角色37(一一)總公司、事業單位及部門間之綜效總公司、事業單位及部門間之綜效38表表3:3:平衡計分卡之組織綜效表平衡計分卡之組織綜效表(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrga

40、nization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來源綜效來源SBU型態型態總公司層級之總公司層級之BSC重點重點釋例釋例1.資金配資金配置之最適置之最適化化彼此間業務無關聯，互相獨立u現金流量u營運資本之效率u投資報酬率u其他的股東價值衡量法FMC統籌旗下各營運單位之資源運用，使內部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。2.成長與成長與風險之平風險之平衡衡各SBU之環境和經營等風險呈反向變動。u風險指數例如有些集團同時經營內外銷事業。3.交叉銷交叉銷售，共享售，共享客戶，面客戶，

41、面對相同之對相同之價值主張價值主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u交叉銷售u轉撥計價u客戶資訊分享u全面性的解決方案(一站購足)Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務，節省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。4.創造顧創造顧客焦點客焦點各地區的SBU面對不同的顧客型態，但整個區域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。u顧客滿意度u顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。39綜效來源綜效來源SBU型態型態總公司層級之總公司層級之BSC重點重點釋例釋例5.共用相

42、共用相同之流程，同之流程，俾產生規俾產生規模經濟模經濟SBU擁有共同之服務需求u支援性服務成本之分攤u強調流程之效率和效果TheLimited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產部門，負責統管旗下其他事業部門的不動產事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。6.整合價整合價值鏈值鏈SBU間具有垂直整合之關係u生命週期成本u製程時間長短u穩定之供料及通路u整合性服務所創造的收益比重u創造整合性能力u發展系統整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務部門：在船舶建造業之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險業者對目標客

43、戶組成專案小組(內含多個部門)。7.最佳實最佳實務分享，務分享，或共用核或共用核心專長心專長SBU共用一核心技術，利用同一技術創造不同之收入來源，同時不斷強化核心能力。u核心技術分享給有需要之SBU的效率和效果u利用核心技術開發新產品的情況u核心能力的進步情況本田之引擎技術共享於汽車、機車、除草機等；NEC之微晶片技術應用於家電、電腦和電信業。表表3:3:組織綜效表組織綜效表(續續)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,N

44、ov2000,p.167-187.)40圖圖24:Charlotte24:Charlotte市政府的平衡計分卡圖市政府的平衡計分卡圖增加安全感強化鄰里關係提昇服務品質維持具競爭力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經濟發展機會極大化成本效益擴大稅基保障財源上/服務上的夥伴維持AAA評等與顧客互動順暢強化社區自治之問題解決方式提高生產力增加正向的接觸增加基礎建設之產能提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差市政府計分卡市政府計分卡顧客構面顧客構面財務構面財務構面內部程序構面內部程序構面學習與成長構面學習與成長構面增加非市政的財務來源會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlott

45、e市原本的計分卡，共有21個目標。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)41圖圖25:Charlotte25:Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖市長市長市政府市政府市政閣員市政閣員支援性單位支援性單位業務單位業務單位領導團隊領導團隊社區安全城中之城交通市政重組經濟發展預算與評估業務支援服務財政人力資源航空規劃委員會警察水電公用事業工程與財

46、產管理消防鄰里發展固體廢棄物處理服務交通策略性議題城中之城城中之城顧客顧客構面構面財政財政責任責任構面構面內部內部程序程序構面構面學習與學習與成長構成長構面面提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差保障財源上/服務上的夥伴促進以社區為基礎的問題解決方式增加基礎建設之產能擴大稅基增加新的市府財源強化鄰里關係(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.185.)42(二二)支援部門之角色支援部門之角色1

47、.支援性之角色支援性之角色2.企業中之企業之角色企業中之企業之角色43圖圖26:26:建立支援性單位的連結圖建立支援性單位的連結圖策略性事業單位策略性事業單位支援性單位支援性單位1.服務協議服務協議定義支援性單位被期望要協助策略性事業單位達成的目標與衡量指標3.連結計分卡連結計分卡2.支援性單位計支援性單位計分卡分卡(企業中的企業企業中的企業)財務內部顧客學習與成長使命4.顧客回饋顧客回饋(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusett

48、s,Nov2000,p.193.)443.事業單位事業單位圖圖27:Mobil 27:Mobil 公司之通路管理群的二層級計分卡圖公司之通路管理群的二層級計分卡圖連結計分卡連結計分卡財務財務支援性單位之市場佔有率及利潤成長支援成本抑減市場佔有率出租收入高價值產品之收入交易費用等級(每加侖成本)顧客顧客持續著重在最佳購物經驗的傳遞顧客滿意度秘密顧客評分經銷商滿意度2.2.支援性單位的計分卡支援性單位的計分卡財務財務F1.通路管理的營運效率預算差異間接/直接比例每小時成本客戶客戶C1.發展通路管理的願景與策略C2.發展與支援能提高特許權價值的計劃C3.協助企業單位執行策略C4.提供攸關性資訊及促進

49、溝通顧客滿意度(服務協議的回饋)內部內部程序程序I1.加盟的流程改造I2.卓越的通路管理I3.提高支援性部門的營運效率I4.銷售人力效果之最適化主要行動方案追蹤VS.里程碑競爭力評估(最佳實務)成本抑減方案的成效($)地區經理的回饋學習學習與成與成長長L1.核心能力與技能L2.組織的參與L3.可接觸到策略性資訊策略性技能的取得性行動氣候的調查最佳實務的移轉資訊系統VS.里程碑1.服務協議4.回饋+(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachu

50、setts,Nov2000,p.195.)45圖圖28:28:企業中的企業之企業中的企業之支支援功能圖援功能圖總公司主要事業SBUASBUBSBUCSBUD自有品牌自有品牌資訊科技資訊科技外部廠商外部廠商AndersenConsultingEDSOracle其他供應商其他供應商(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.204.)46圖圖29:FINCO IT 29:FINCO IT 的願景及策略性議題圖的願