某通信公司流程诊断与优化教材课件.ppt

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1、XX移动通信公司移动通信公司流程诊断与优化发展计划部工程计划立项流程地市公司市场部等部门发展计划部集团公司网络部等部门主管副总总经理办公会立项需求立项需求立项需求立项要求规划已确认项目经理分配任务主管分析核查审批经理审批审批审批计划立项NNNNYYYY权限以上权限以上 问题：实际执行中各级审批权限无明确的划分标准，容易产生屏蔽现象。建议：建立统一、规范、切合实际、易操作的权限划分标准发展计划部工程计划招标采购流程设计院发展计划部工程建设中心需求部门主管副总总经理办公会设备提供商技术规范委托书编制技术规范书草案技术规范书草案会审审核开标与设备提供商进行技术谈判初步报价技术谈判汇报审核商务谈判审核

2、审核修改技术规范书综合办公室合同审批流程确认厂家合同转至工程建设中心执行权限以上YYYYNNNN厂家初选与纪检委成立项目小组，发标确认发标供应商问题：无科学的供应商管理评价体系及新供应商选择程序，且由一个部门确定初选厂家，没有有效的监督，会导致人为因素増多。建议：1、增加新供应商选择程序。2、建立供应商评价体系。3、项目启动时即成立招标小组。新增主设备供应商选定流程（新）网络部、网管中心、计费业务中心等技术部门发展计划部主管副总新增供应商基本资料收集新增供应商初选意见考察新增供应商（实地、其它省使用情况调查或供应商技术讲解等方法）,填写供应商考察评价报告。初选新增供应商，填写供应商初选表审核审

3、核确认新增供应商建立新供应商档案YYNN供应商资料查询供应商管理流程（新）网络部、网管中心、计费业务中心等技术部门发展计划部工程建设中心提供供应商合同履行情况及工程执行情况报告提供设备验收情况及设备运行、维保情况报告确定采购物资等级表确定各物资供应商等级讨论确定各物资供应商等级编写各物资供应商等级方案建立供应商档案供应商资料查询供应商资料查询供应商管理流程说明（新）该流程适用于发展计划部、工程建设中心、后勤服务中心等采购物资分类定级及其供货商的定级。当采购物资和供应商状况发生变化时，需要对供应商和采购物资分类定级表比例进行调整时，可以进行本流程。采购价值量小大紧缺程度低高等级由低到高物资分类定

4、级A类B类C类C类B类A类物资分类价值量比例C3B3A33级C2B2A22级C1B1A11级C类B类A类物资分类供应商等级供应商及采购物资分类等级供应商供应商评级指标信誉供货能力供货品质合作时间 售后服务。0100%发展计划部工程计划招标采购流程1（新）设计院发展计划部工程建设中心需求部门主管副总总经理办公会设备提供商技术规范委托书编制技术规范书草案招标小组技术规范书草案会审审核开标设计院参与设备提供商进行技术谈判初步报价技术谈判情况汇总，项目小组人员会签（附厂家初选表）审核修改技术规范书YYNN依据物资供应商等级表及新供应商资料进行厂家初选,填写厂家初选表，项目小组会签发标由各相关部门、纪检

5、委人员成立招标小组发展计划部工程计划招标采购流程2设计院发展计划部工程建设中心需求部门主管副总总经理办公会设备提供商发展计划部工程计划招标采购流程2（新）商务谈判审核审核综合办公室合同审批流程下发中标通知书，与供应商草签合同。合同转至工程建设中心执行权限以上YYNN发展计划部工程计划招标采购流程1填写中标通知书，招标小组成员会签厂家初选表中标会签表存档发展计划部零星工程计划审批流程1财务部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会零星工程需求经理分配工作分析确认审核是计划内经理审核审核审核确认发标厂家发标与纪检委组成项目小组开标经理审核审核审核商务技术比较商务技术比较表发展计划部零星计划审批流程2

6、权限以上权限以上权限以上权限以上需招标YYYYYYYYNNNNNNNNNY问题：实际执行中各级审批权限无明确的划分标准，容易产生屏蔽现象。建议：建立统一、规范、切合实际、易操作的权限划分标准问题：无科学的供应商管理评价体系及新供应商选择程序，且由一个部门确定初选厂家，没有有效的监督，会导致人为因素増多。建议：1、增加新供应商选择程序。2、建立供应商评价体系。3、项目启动时即成立招标小组发展计划部零星工程计划审批流程2财务部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会发展计划部零星计划审批流程2确认厂家综合办公室合同审批流程下达零星计划资金调拨购买购买物资下拨发展计划部零星工程计划审批流程1（新）财务

7、部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会零星工程需求经理分配工作分析确认审核是计划内经理审核审核审核成立招标小组依据物资供应商等级表及新供应商资料进行厂家初选,填写厂家初选表，项目小组会签。发标经理审核审核审核商务技术比较填写中标通知书，项目小组人员会签。A1权限以上权限以上权限以上权限以上需招标YYYYYYYYNNNNNNNNNY发展计划部零星工程计划审批流程2（新）财务部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会A1下发中标通知书，与供应商草签合同综合办公室合同审批流程下达零星计划资金调拨购买购买物资下拨厂家初选表中标会签表存档发展计划部规划制定流程1财务部发展计划部规划设计院主管副总总经理办

8、公会资金申请经理审核审核资金下拨确定设计院与网络部、市场部、财务部等人员组成项目小组，制定工作计划数据需求收集数据及政策信息收集数据及政策信息分析确认数据及政策信息制定规划总目标及规划指导意见经理审核审核发展计划部规划制定流程2NNNNYYYY发展计划部规划制定流程2发展计划部规划制定流程1财务部发展计划部规划设计院主管副总总经理办公会数据分析投资策略确定市场及网络的建设规模及投资估算通过组织相关部门评审财务人力资源规划编写规划初稿部门内各专业审核组织初审审核跟踪市场变化，修改规划内容修改规划初稿发展计划部规划制定流程3NNNYYY问题：其他业务层面的规划不能充分汇聚到发展计划部的规划中来，信

9、息的断档使得公司规划主要限于工程建设规划，失去了对业务部门的实际指导意义。建议：成立企业发展战略研究小组，专注企业发展战略的研究及制定。战略规划管理流程（新）战略研究组集团公司资源预测、业务发展预测战略设想与目标战略框架草案会议研讨,领会意图理解思路，组织调查部门配合提供材料，参与论证各业务单元战略和职能战略设想汇总，平衡，调整组织论证、提交建议报告公司战略目标提出战略实施步骤提出战略规划思路确定具体规划方案资源配置、业务发展战略规划建议方案各项规划方案，作为年度计划基础审批通过YN总经理办公会发展计划部、市场经营部、财务部、网络部、人力资源部网络部网络优化工程方案制定流程经理分配工作网管中心

10、YN待优化申请网络部地市公司网络部设备提供商待优化申请申请部门独立解决完成网络优化网络优化方案制定组织召开技术研讨会部门经理批准安排方案实施方案实施完成网络优化方案实施方案实施实施监控组织验收YN网络优化总结报告日常优化日常优化网络优化总结报告存档问题：网络部、网管中心、省会运维中心网络优化工程流程各不相同，不利于对全省网络统一规划及管理。建议：统一规范网络优化工程的建设。网络管理中心网络优化工程建设流程网络部设计院网管中心地市公司发展计划部项目需求统计汇总依据发展计划部投资计划确认项目可研预案共同确认项目及规模委托可研可研报告可研会审设备提供商委托设备提供商设计设计方案审核审核项目批复项目实

11、施验收项目检查考核委托设计施工设计施工设计会审报帐YNYYNN工程施工工程建设中心省会运维中心网络优化工程建设流程-1网络部设计院省会运维中心工程建设中心分析测试依据发展计划部投资计划确认项目可研预案共同确认项目及规模委托可研可研报告可研会审设备提供商委托设备提供商设计设计方案审核YN省会运维中心网络优化工程建设流程-2制定需求方案省会运维中心网络优化工程建设流程-2网络部设计院省会运维中心工程建设中心设备提供商项目批复项目实施验收考核委托设计施工设计施工设计会审报帐YN微小区设备安装、调试；宏蜂窝载频调整省会运维中心网络优化工程建设流程-1传输电路调通网络优化工程建设流程（新）网络部设计院网

12、管中心地市公司省会运维中心发展计划部优化工程项目需求统计汇总依据发展计划部投资计划确认项目可研预案共同确认项目及规模委托可研可研报告可研会审设备提供商委托设备提供商设计设计方案审核审核项目批复项目实施验收项目检查考核委托设计施工设计施工设计会审报帐YYYNN工程施工工程建设中心N网络部维修费用审批流程 网管中心省会运维中心地市公司网络部网络部财务部总经理办公会各专业主管制定费用预算（每年年初）汇总审核费用汇总审批费用划拨费用分配费用使用费用使用费用使用与厂家签订维保合同草案综合办公室合同审批流程监督实施NY问题：无地市公司、省会运维中心及网管中心的维修计划申报，仅靠经验估计是否能够满足实际要求

13、。建议：年末由各部门根据实际需要将下一年度维修费用上报网络部，由网络部进行统筹安排。YN网络部维修费用审批流程(新）网管中心省会运维中心地市公司网络部网络部财务部总经理办公会各专业主管汇总审定各部门费用预算汇总审核费用汇总审批费用划拨费用分配费用使用费用使用费用使用与厂家签订维保合同草案综合办公室合同审批流程监督实施NY次年维修费用（每年年底）次年维修费用（每年年底）次年维修费用（每年年底）省会运维中心大修计划编制流程省会运维中心专业室省会运维中心相关主管省会运维中心经理网络部编制大修改造计划室主任审核审核审核审核汇总编制大修改造计划NNYYYYNN报发展计划部审批问题：大修计划随时有随时报，

14、不利于对大修项目的统一管理及控制。建议：年末由各部门将下一年度大修计划报至网络部，便于网络部对大修项目的统一管理及控制。问题：主管在流程中属冗余环节。建议：取消主管环节。网络部重大事故处理流程网管中心省会运维中心地市公司网络部主管副总重大事故重大事故了解事故情况了解事故情况通报事故情况了解事故情况事故单位独立解决事故处理事故处理事故处理事故处理报告事故处理报告事故处理报告追究事故责任人组织地市公司省会运维中心、网络管理中心相关单位事故处理，事故单位填写事故报告制定预防措施采取预防措施采取预防措施采取预防措施NY重大事故问题：1、上报渠道不统一，不利于事故的快速解决，2、在事故的处理中网络管理中

15、心未充分发挥其生产调度中心的作用。建议：事故上报统一规范至网络管理中心，由网络管理中心主要负责重大事故的处理。网络重大事故处理流程（新）网管中心省会运维中心地市公司网络部主管副总重大事故重大事故重大事故了解事故情况通报事故情况了解事故情况了解事故情况需网络部协调事故单位独立解决协调事故处理组织协调各部门进行事故处理事故处理事故处理事故处理事故处理报告事故处理报告事故处理报告事故分析会，相关责任单位参加事故分析报告，考核制定预防措施采取预防措施采取预防措施采取预防措施YYNN网络管理中心局数据制作流程网络管理中心各专业室市场部集团公司研发中心地市公司网络部局数据制作要求局数据制作需求局数据制作需

16、求局数据制作要求局数据修改要求制定技术方案地市公司配合制作核查测试，填写测试报告制作核查地市公司配合测试测试，填写测试报告YNYN问题：制作局数据信息来源部门较多，虽然表面上会加速部门间的信息沟通，但是会影响公司对局数据的统一规划并加大网络管理中心的工作量和协调量。建议：局数据统一由网络部管理，网络管理中心实施。局数据制作流程（新）网络管理中心各专业室市场部集团公司研发中心地市公司网络部局数据制作要求局数据制作需求局数据制作需求局数据制作要求制定技术方案地市公司配合制作核查测试，填写测试报告制作核查地市公司配合测试测试，填写测试报告，递交网络部YNYN局数据修改要求局数据制作需求汇总整合测试报

17、告存档测试报告存档网络管理中心备品备件管理及返修流程网络部网管中心技术室工程建设中心地市公司网管中心监控室工程结束需交接备件零星购置备件建档，入库提出更换备件要求更换备件需求审核审核查找有库存委托爱立信返修发放更换更换回收更换件NNNYYY问题：审批部门不统一，不利于对备品备件进行管理。建议：备品备件统一由网络部委托 网络管理中心管理，网络部通过对网络管理中心的考核实现对备品备件的控制。网络备品备件管理及返修流程（新）网络部工程建设中心地市公司网络管理中心工程结束需交接备件购置自用零星备件建档，入库更换备件需求审核查找有库存委托爱立信返修发放更换回收更换件NNNYY记录备件返修及发放情况购置全

18、省重要零星备件考核省会运维中心电话会议开通流程省会运维中心传输室网络部省会运维中心传输主管电话会议通知任务分派需上级协调通知网络部协调现场维护会后设备检查维护YN会前联调问题：主管岗在流程中明显属冗余环节!建议：取消主管环节。省会运维中心电话会议开通流程（新）省会运维中心传输室网络部省会运维中心主管经理电话会议通知任务分派需上级协调通知网络部协调现场维护会后设备检查维护YN会前联调市场细分和客户价值定位流程市场细分和客户价值定位流程市场深入调研数据市场信息客户投诉和报怨数据客户计费数据进行市场细分确定各客户群的价值定位对产品进行组合、定位和包装设计产品广告诉求设计产品促销方案进行产品定价制定对

19、渠道的指导性要求市场信息库进行市场测试客户数据库地市分公司客服中心计费中心市场部客户发展团队 信息分析团队空白空白问题：问题：目前市场部工作重点集中在不断推出业务，而市场细分目前市场部工作重点集中在不断推出业务，而市场细分/市场定位工作投市场定位工作投入力度不足，使新业务推广时无法保证方向准确，成功机会降低。入力度不足，使新业务推广时无法保证方向准确，成功机会降低。对客户需求等研究不足，客户服务策略职能不完善，基础服务工作缺乏对客户需求等研究不足，客户服务策略职能不完善，基础服务工作缺乏较多。较多。渠道开发与渠道管理方面需要完善的方面较多。渠道开发与渠道管理方面需要完善的方面较多。建议：建议：

20、市场部目前市场整体策划职能较弱，在组织结构设计和职能安排上应将市场部目前市场整体策划职能较弱，在组织结构设计和职能安排上应将此职能相对独立出来，使一部分人侧重进行营销战略研究和市场策划。此职能相对独立出来，使一部分人侧重进行营销战略研究和市场策划。不断完善市场信息库建设。不断完善市场信息库建设。积累客户真实信息，逐步建立客户数据库。积累客户真实信息，逐步建立客户数据库。加强业务推出过程中与地市公司的交流，地市公司可以为业务推出提供加强业务推出过程中与地市公司的交流，地市公司可以为业务推出提供更多有用的市场信息或者进行试销，而市场部应将市场调查、细分与市场更多有用的市场信息或者进行试销，而市场部

21、应将市场调查、细分与市场定位的方法以及业务的各种细节尽量多的传达给地市，使地市公司营销能定位的方法以及业务的各种细节尽量多的传达给地市，使地市公司营销能力逐渐增强，减低价格战的风险。力逐渐增强，减低价格战的风险。建设中建设中新业务发展流程新业务发展流程发展计划部研发中心计费中心集团公司网络中心市场部客户发展团队工程建设客服、地市公司指定开通业务 委托初步设计 初步可研分析 谈判和设备订货 签订采购合同 委托设计 组织施工 组织初验 终验 运行维护 业务测试 提出计费改造完成计费改造提出计费改造 制定业务流程、业务规定，发展计划，发展目标，故障排除规定，推广的指导意见等初稿广告品审核对地市公司和

22、客服中心进行业务培训策划方案终稿下发业务开通通知执行总结、优化、改进问题：执行不力，问题：执行不力，更多关注价格。更多关注价格。建议：技术上培训，建议：技术上培训，考核上引导。考核上引导。问题：新业务推出后问题：新业务推出后培训不及时、培训强培训不及时、培训强度不够。度不够。建议：制度上加强。建议：制度上加强。问题：两个部门提出计费改问题：两个部门提出计费改造，有时引起需求歧义。造，有时引起需求歧义。建议：两部门职责还需进一建议：两部门职责还需进一步清晰。步清晰。问题：前期调查预测问题：前期调查预测不足。不足。建议：增加项目审批建议：增加项目审批力度。力度。自我收集信息 发展策略研究流程发展策

23、略研究流程市场部发展团队计费中心计费中心/网络中心话务模型现网客户资料数据测算盈亏分析 发展原则、策略 地市公司遵照执行指导监督问题：针对老业务发展问题：针对老业务发展策略研究开展不足，策策略研究开展不足，策略研究尚未完全开展。略研究尚未完全开展。建议：作为市场重要职建议：作为市场重要职能加以重视。能加以重视。大型营销活动组办流程大型营销活动组办流程市场经营部文件下发，提出活动要求集团公司广告/促销团队与其他团队沟通同时与相关部门沟通形成初步思路形成指导性意见与广告公司研究实施方案根据时间点与市场情况自发提出项目反馈相关业务部门请部门经理审批请主管副总审批实施方案形成下发地市市场部研究实施方案

24、对内容确认按时将宣传品、广告、现场活动等投放市场活动总结广告公司客户发展团队向计费中心提需求需求处理，提供条件计费业务中心形成汇报方案其他团队对内容确认抄送客服中心广告/促销团队其他团队问题：信息未在相关层面共享，沟通出现阻隔。问题：信息未在相关层面共享，沟通出现阻隔。现象：按规定推广方案实施前三天应通知客服中心，现象：按规定推广方案实施前三天应通知客服中心，并做相应培训，但客服中心与服务质量监督办公室不并做相应培训，但客服中心与服务质量监督办公室不能及时获得业务信息，导致服务与业务脱节。能及时获得业务信息，导致服务与业务脱节。原因：原因：1、市场部对客服中心重要资费变更等信息的把握能力、市场

25、部对客服中心重要资费变更等信息的把握能力心存顾虑，相关重要信息不愿共享；心存顾虑，相关重要信息不愿共享；2、没有呼叫中心的地市对东西话务部信息通报不及时，、没有呼叫中心的地市对东西话务部信息通报不及时，导致客服不能及时解答用户咨询。导致客服不能及时解答用户咨询。建议：严格信息通报制度，加强信息通报环节，任何建议：严格信息通报制度，加强信息通报环节，任何信息必须通报客服中心主任，并明确信息的保密和相信息必须通报客服中心主任，并明确信息的保密和相关要求，市场部统一协调管理地市业务，并加强对地关要求，市场部统一协调管理地市业务，并加强对地市的考核监督力度。市的考核监督力度。抄送服务质量监督办公室大型

26、营销活动组办流程（新）大型营销活动组办流程（新）市场经营部文件下发，提出活动要求集团公司广告/促销团队与其他团队沟通同时与相关部门沟通形成初步思路形成指导性意见与广告公司研究实施方案根据时间点与市场情况自发提出项目反馈相关业务部门请部门经理审批请主管副总审批实施方案形成下发地市市场部研究实施方案对内容确认按时将宣传品、广告、现场活动等投放市场活动总结广告公司客户发展团队向计费中心提需求需求处理，提供条件计费业务中心形成汇报方案其他团队对内容确认抄送客服中心主任广告/促销团队其他团队抄送服务质量监督办公室主任促销方案实施流程促销方案实施流程市场经营部客户发展团队提出促销需求客户发展团队工作转广告

27、/促销团队可行YN促销团队与相关团队、相关部门沟通情况发展团队、促销团队共同制定促销方案终止与广告公司研究实施方案请相关部门确认促销方案内容促销方案按时实施研究实施方案广告公司问题：营销职能不全，缺乏经济问题：营销职能不全，缺乏经济性分析环节。性分析环节。现象：每年占收入现象：每年占收入3%的推广、的推广、宣传费用，如果没有整体科学的宣传费用，如果没有整体科学的规划与经济分析，效果很难达到规划与经济分析，效果很难达到预期目标。预期目标。建议：加强规划，增加经济分析建议：加强规划，增加经济分析环节，使推广、宣传投资有的放环节，使推广、宣传投资有的放矢，避免促销盲目进行。矢，避免促销盲目进行。各团

28、队共同讨论客户发展团队广告/促销团队问题：问题：市场职能两横三纵的职能分类标准市场职能两横三纵的职能分类标准存在较多交叉现象，缺乏真正的整存在较多交叉现象，缺乏真正的整体策划者；体策划者；职能被人为分割成两部分，分别由职能被人为分割成两部分，分别由两名副经理带队的做法使团队之间两名副经理带队的做法使团队之间信息沟通与信息共享存在障碍。信息沟通与信息共享存在障碍。建议：重新划分团队职责，增进彼建议：重新划分团队职责，增进彼此信息交流，补充精兵强将。此信息交流，补充精兵强将。实时促销活动经济分析广告促销整体规划促销方案实施流程（新）促销方案实施流程（新）市场经营部提出促销需求部门经理审批YN与相关

29、团队、相关部门沟通情况制定促销方案终止与广告公司研究实施方案请相关部门确认促销方案内容促销方案按时实施研究实施方案广告公司客户发展团队广告/促销团队实时促销活动经济分析年度广告促销整体规划、预算与促销团队沟通需求提出建议年度业务发展整体规划效果评估并总结部门经理审批YN业务、服务推广方案实施流程1市场经营部文件下发，提出业务、服务推广要求集团公司客户发展团队交接业务管理责任部门经理转发广告/促销团队业务交接，客户发展团队将基本业务资料转促销团队新业务研发完成研发中心询问发展团队业务成熟度客户发展团队与研发中心沟通情况已交接YN推进业务尽快成熟，交接管理责任需调研YN委托调查公司进行市场调研促销

30、团队与相关团队、相关部门沟通计费业务中心广告公司YT1问题：营销职能不全，市场调查次数与问题：营销职能不全，市场调查次数与深度均不够。深度均不够。建议：加强市场调查环节，掌握更充分建议：加强市场调查环节，掌握更充分的市场真实信息，保证推广的成功，同的市场真实信息，保证推广的成功，同时可以为资费管理等提供依据。时可以为资费管理等提供依据。业务、服务推广方案实施流程2市场经营部集团公司研发中心计费业务中心发展团队、促销团队共同制定推广方案请部门经理审批请主管副总审批客户发展团队向计费中心提需求需求处理，提供条件形成指导性意见促销团队联络广告公司促销团队与广告公司研究实施方案促销团队请相关部门确认推

31、广方案内容推广方案按时实施研究实施方案广告公司YT1市场部经营分析报告（月报）编制流程市场部经营分析报告（月报）编制流程1 1市场经营部每月5-6日提供各类报表并核对计费业务中心信息分析团队编写分析提纲数据整理、核对、说明给相关部门发送报表数据加工，计算MOU、ARPU值，反馈计划、财务部分析数据异常产生的原因相关报表询问地市市场部地市市场部财务部发展计划部集团客户部/研发中心/客服中心每周上报竞争对手情况信息分析团队月度汇总竞争对手情况其他团队5日以前工作总结汇总报表正确NY与计费中心沟通报表相关报表相关报表8-9日前提供通话时长报表9日前提供收入报表注：计费有时拖延造成财务拖延发现异常数据

32、NY反馈B1B2问题：报表环节过多，不同部门都在处理数据（市场部、财务问题：报表环节过多，不同部门都在处理数据（市场部、财务部、计划部等），数出多门，使经营分析报告过程中对数据占部、计划部等），数出多门，使经营分析报告过程中对数据占用大量时间。用大量时间。建议：让产生数据的部门去处理数据，计费中心是产生数据的建议：让产生数据的部门去处理数据，计费中心是产生数据的源头，应承担部分处理数据的职能，减轻其他部门的负担，市源头，应承担部分处理数据的职能，减轻其他部门的负担，市场部应将需求与技术手段与计费中心充分沟通。场部应将需求与技术手段与计费中心充分沟通。市场部经营分析报告（月报）编制流程市场部经营

33、分析报告（月报）编制流程2 2市场经营部计费业务中心省公司领导财务部发展计划部集团客户部/研发中心/客服中心可以自行解决NY各团队共同讨论形成报告初稿，开始做专题部分向计费业务中心提需求需要计费中心临时提供报表NY完成专题分析部分2-3天内提供数据市场部经理审核报送主管经营副总经理审核信息分析团队完善详细资料WORD版上报集团公司，通报地市公司Y召开公司经营分析会YNNB1B2竞争对手竞争策略情况收集处理流程市场经营部每周上报WORD版定制文件地市公司市场部信息分析团队汇总、加工、分析每月2次形成汇总材料，并提出建议提交各团队，同时上报集团公司集团公司竞争对手竞争策略变化相关材料突发性事件临时

34、上报相关材料各团队掌握竞争对手竞争策略变化相关材料信息分析团队其他团队问题：问题：实际工作中，各团队忙于各自事务，实际工作中，各团队忙于各自事务，未实现信息共享。未实现信息共享。问题：问题：限于了解情况，如何随竞争对手竞争策限于了解情况，如何随竞争对手竞争策略变更情况及时调整营销策略，提高公略变更情况及时调整营销策略，提高公司反应速度尚待进一步改进。司反应速度尚待进一步改进。建议：建议：精炼市场部人员的全局营销职能，提高精炼市场部人员的全局营销职能，提高事务性工作的处理速度。事务性工作的处理速度。逐渐增加技术手段。逐渐增加技术手段。竞争性资费调整申请处理流程竞争性资费调整申请处理流程市场经营部

35、资费调整申请地市公司市场部副经理审阅并提出指导意见，转交资费管理岗资费管理岗与地市联系，了解情况注：集团公司统一定价，但各地优惠政策不同单一地市提出NY情况反馈重要NY资费管理岗与地市达成初步同意，汇报资费管理岗进行测算、分析后汇报主管副经理审批经理审批经理给计费业务中心提需求，同时发地市公司资费管理岗整理出全省采用的指导性方案重要NY资费管理岗询问地市确认资费调整技术上已实现结束注：局数据变更事项，计费业务中心不给回复。问题：资费管理测算人员力量不足。问题：资费管理测算人员力量不足。建议：资费管理是公司重点工作，应加强建议：资费管理是公司重点工作，应加强此职能。此职能。问题：问题：资费方面市

36、场部对地市的指导资费方面市场部对地市的指导不足；不足；审批的时间较长。审批的时间较长。建议：建议：全省资费控制从全局考虑，还全省资费控制从全局考虑，还需要在反应速度与反应正确性两需要在反应速度与反应正确性两方面获得平衡。因此从人员能力方面获得平衡。因此从人员能力上必须加强。上必须加强。新业务研发流程1研发中心需求提出部门网管中心提出需求相关专业负责人或部门领导接受需求信息上级指派项目YN月例会研究项目进行分类立即启动YN按专业指定负责人负责人继续跟踪负责人细化工作规范负责人编写预可研报告新增软硬件YN涉及事项计费业务中心负责人向网管中心提需求调整局数据负责人做功能性测试通过YN局数据负责人向网

37、管中心发正式需求通知整体局数据改造，做测试，出网络测试报告通知地市网络部门负责人做测试，出业务测试报告，通知地市业务部门计费问题注：与网管中心、计费业务中心工作往往同时发生计划内项目Y月例会研究项目进行分类NA1A2A3A4新业务研发流程2研发中心需求提出部门负责人向计费中心提批价、营业界面需求负责人做测试网管中心计费业务中心确认需求YN计费中心组织编写程序通过YN负责人做测试报告做测试报告过程中逐渐形成业务管理办法，研发中心副主任审批后交市场部市场部将业务管理办法随业务开通通知下发地市市场部，并统一安排正式对用户开放时间注：过程性文档不规范，流程执行不规范负责人向发展计划部提业务开发报告发展

38、计划部项目立项审批流程负责人参与技术交流工程建设中心项目建设流程A1A2A3A4问题：新业务推出缺乏效益验证问题：新业务推出缺乏效益验证环节。环节。建议：项目运营一段时间，应测建议：项目运营一段时间，应测算效益完成情况并与最初的设想算效益完成情况并与最初的设想相比较是否达到，为新业务的继相比较是否达到，为新业务的继续推出指明方向。续推出指明方向。移动梦网推广方案执行流程研发中心SP推广负责人制定整体梦网宣传方案市场经营部本业务方案推广负责人上报市场部审核通过YN通知各地市数据业务部门、SP地市公司执行方案配合方案执行问题：研发中心与市问题：研发中心与市场部两部门界面仍然场部两部门界面仍然不清的

39、环节。不清的环节。建议：职能与市场部建议：职能与市场部交接清楚。交接清楚。确定并联络媒体向地市公司下发指导性文件培训客服中心人员业务变更引起BOSS系统改动项目实施流程1计费业务中心需求部门填写需求通知中心主任收到信息信息转发研发室涉及BOSS系统改造YN只需填加数据数据室处理YNOA研发室主任指定项目经理项目经理与提出部门讨论确认需求电话/现场需要新增软硬件形成会议纪要发项目经理新增软硬件申请报批建设流程BOSS系统核心程序变化YN项目经理处理项目经理细化成可提交需求分析现在系统性能是否满足需求Y新增软硬件申请报批建设流程N问题：需求提出没有统一性。问题：需求提出没有统一性。建议：计费中心应

40、制定需求管建议：计费中心应制定需求管理制度，各部门设立专门接口理制度，各部门设立专门接口岗位，严格按照制度执行。岗位，严格按照制度执行。YNYB1开发商业务变更引起BOSS系统改动项目实施流程2计费业务中心需求部门设计方案进度项目经理将进度安排反馈需求提出部门开发，提供源程序、测试方案、程序设计说明项目经理模拟环境测试通过YN项目经理通知需求方业务验证业务验证通过YN几方沟通项目经理向维护室、数据室、网间结算室提上线申请和相关文档项目上线项目经理跟踪运行情况1个月项目经理向质量检查室提评估报告YB1开发商各部门临时数据需求提供流程计费业务中心提出需求需求部门中心主任签批，并分派给数据室数据室主

41、任根据计费、营帐进行区分负责岗与需求方沟通需求确认收到存档双方沟通数据室负责岗处理并将结果反馈给需求方问题：各部门均问题：各部门均可直接向计费中可直接向计费中心索要报表，有心索要报表，有泄密风险。泄密风险。建议：计费中心建议：计费中心应建立专门的信应建立专门的信息管理制度，设息管理制度，设置相应权限。同置相应权限。同时各部门应有专时各部门应有专门人员接口门人员接口后勤服务中心采购流程：办公用品后勤服务中心其他部门公司财务部主管副主任、综合办主任、采买员实地考察供应商每年年底公布标书，打印主任办公会确定2家计算机耗材供应商、2家办公用品供应商采买员与供应商草签合同，中心主任签字，并报公司综合部合

42、同审批流程通知公司各部门确定的供应商情况、联系方式每月按购买计划或者临时与选定供应商之一联系送货供应商持单到后勤中心结算中心主任签字出纳找主管副总签字出纳到财务报帐主任签字会计签字出纳支付供应商领取标书部门采购人员、主任签字草签合同问题：每年后勤中心经手的办公用品采购问题：每年后勤中心经手的办公用品采购价值达数百万元，但没有一个规范的供应价值达数百万元，但没有一个规范的供应商选择过程。商选择过程。建议：采用规范的物资采购流程，增加招建议：采用规范的物资采购流程，增加招投标环节，增加其他部门监控。投标环节，增加其他部门监控。后勤服务中心采购流程：办公用品（新）后勤服务中心其他部门公司财务部实地考

43、察供应商，开标，确定4家计算机耗材供应商、4家办公用品供应商每年年底公布标书采买员与供应商草签合同，中心主任签字，并报公司综合部合同审批流程通知公司各部门确定的供应商情况、联系方式每月按购买计划或者临时与选定供应商之一联系送货供应商持单到后勤中心结算中心主任签字出纳找主管副总签字出纳到财务报帐主任签字会计签字出纳支付供应商领取标书部门采购人员、主任签字草签合同计划部、财务部会议预算与费用报销流程综合部会议批准后接待秘书做预算接待秘书按级别订宾馆通知主办单位过程中发现超预算时向主任口头汇报组办会议接待秘书做预算综合部主任审核主管副总审核标准超标准YN综合部主任在发票上签字，接待秘书到财务报帐接待

44、秘书口头向主任陈述原因主任同意YN？接待秘书找主管副总签字财务部主管副总在发票上签字同意Y？N接待秘书到财务报帐超标准YN要求会议申请手续、预算重新做出纳付款问题：一旦超支很难处理。问题：一旦超支很难处理。建议：会议组办费用、礼品费用、建议：会议组办费用、礼品费用、招待费用等管理应进一步规范。招待费用等管理应进一步规范。人力资源部部门KPI制定流程各部门人力资源部拟订各部门本年度需考核的KPI指标 主管付总征询意见修改总经理办公会审核NY汇总讨论确定集团绩效考核办法年度工作计划考核制度，考评组织有考核制度，考评组织有待进一步改进和完善待进一步改进和完善人力资源部部门KPI制定流程（新）各部门人

45、力资源部拟订各部门本年度需考核的KPI指标 考评委员会人力资源部受考核部门征询意见修改审议NY汇总确定集团绩效考核办法年度工作计划部门考评管理办法部门考核指标库人力资源部部门考核制度制定和考核实施流程各部门人力资源部总经理每季度下发各种考核评估 表相关部门填写各种考核评估表信息收集确定责任考核扣分核对确认审阅劳资员计算绩效奖金制定部门绩效考核方案提出意见修改完善总经理办公会审议确定实施方案方案制定方案实施计算核对考核得分填写各种考核评估 表主管副总统计审核NY缺乏相应的整改措施缺乏相应的整改措施和反馈和反馈缺乏相关记录，裁决缺乏相关记录，裁决的标准和依据的标准和依据人力资源部部门考核制度制定和

46、考核实施流程（新）各部门人力资源部总经理每季度下发各种考核评估 表相关部门填写各种考核评估表信息收集考核扣分核对确认审阅劳资员计算发放绩效奖金制定部门绩效考核方案提出意见修改完善总经理办公会审议确定实施方案方案制定方案实施计算核对考核得分填写各种考核评估 表主管副总统计审核NY反馈整改措施备案人力资源部招聘流程各部门人力资源部总经理需求申请需求统计审核修改NY招聘方案参加招聘会简历初选组织面试、笔试签定录用合同组织相关部门对新进大组织相关部门对新进大学生进行测评和面试学生进行测评和面试人力资源部招聘流程（新）各部门人力资源部总经理需求申请需求统计审核修改NY招聘方案参加招聘会简历初选组织相关部

47、门进行面试、测评和筛选签定录用合同相关部门人力资源部干部考核流程受考核干部部门人力资源部受考核者上级周边部门公司党组制定干部考核方案审议通过成立考核小组部门内民主测评和个别谈话 情况汇总 测评打分 测评打分 形成考评结论 审议纪检监察参与 结果反馈 结果反馈 考虑现实原因和干部考考虑现实原因和干部考核的特殊性，暂时不和核的特殊性，暂时不和部门考核及人员考核合部门考核及人员考核合并，待时机成熟可以合并，待时机成熟可以合并并出勤考核表人力资源部工资发放的流程个人考核表公司各部门部门考核表岗位变动情况人员的调动情况人力资源部审查、核实、汇总生成工资表审批财务部会计记帐出纳存入银行审核因为考核制度的因

48、为考核制度的科学性造成激励科学性造成激励的相关问题的相关问题人员绩效考核实施流程（新）各部门经理/主任总经理人力资源部相关部门副总经理直接上级和下级讨论阶段工作计划、考核指标和权重 阶段中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 阶段结束，对部门及负责人进行考评 审核汇总，计算部门和负责人考核得分,结果反馈相关部门直接上级对下级综合评分上报人力资源部 人力资源部汇总统计并上报主管副总审批 审批审批人力资源部把考核结果反馈给部门负责人 部门负责人将考核结果反馈给员工 员工是否接受阶段绩效奖金计算和发放 绩效考核体系设计/调整流程启动员工考核申述流程个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训

49、计划参考YN人力资源部劳务工管理流程（省公司）劳动局（中介机构）各部门提出用工需求计划人力资源部培训中心需求核定向劳动局提出招工审请拟定方案广告面试笔试委托招工培训复试岗前专业培训上岗试用制工资表汇总，发放以后将逐步由中以后将逐步由中介机构完成介机构完成薪酬规划流程（新）人力资源部各部门制定/调整职位等级分级原则建立/调整职位管理办法建立/调整薪资架构及其指导原则评估职位根据审核结果，修正薪资资料建议薪资调整建议薪资调整职位管理修正员工个人薪资档案薪资发放处理Y审核通过NY审核通过N结束总经理办公会通过市场调研或购买获得当前社会同行业薪酬水平人员绩效考核实施流程岗位管理流程（新）人力资源部各部

50、门各中心总经理职务说明书岗位任职资格表 根据实际情况提出岗位职责修正建议，并草拟各岗位任职资格修正的职务说明书部门各岗位职责修正建议与岗位任职资格草案汇总平衡编制省公司岗位职责与任职资格主任审核审批执行YNYN职务说明书职务说明书更新色数据库并存档存档主管领导或副总培训中心总经理办公会各部门（地市公司）公司发展规划年度工作目标年度培训计划编制流程人力资源规划目标上半年培训经费执行和本年度的工资总额情况公司中长期培训规划及上半年培训工作评估情况培训项目和申报计划表确定本年度培训工作指导方针、工作要点和目标各项目主管进行需求分析，整合策划培训（包括设备更新、培训计划、项目预算）培训主任汇总编制培训