人力资源三级简答题.doc

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1、第一章 人力资源规划一、工作岗位分析的作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。6、有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。二、岗位规范概念及主要内容：概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准。他是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。

2、主要内容：1、岗位劳动规范：时间规则；组织规则；岗位规则；协作规则； 行为规则； 2、定员定额标准。3、岗位培训规则。4、岗位员工规则。三、工作说明书的内容：（方案设计题）1、基本资料。2、岗位职责。3、监督与岗位关系。4、工作内容和要求。5、工作权限。6、劳动条件和环境。7、工作时间。8、资历。9、身体条件。10、心理品质要求。11、专业知识和技能要求。12、绩效考评。四、在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作：1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。3、做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义。4

3、、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、对工作分析的人员进行必要的培训。五、说明设计岗位调查方案的构成：1、明确岗位调查的目的。2、确定调查的对象和单位。3、确定调查项目。4、确定调查表格和填写说明。5、确定调查的时间、地点和方法。六、改进岗位设计的基本内容：1、岗位工作扩大化与丰富化。2、岗位工作的满负荷。3、岗位的工时制度。4、劳动环境的优化。七、工作岗位设计的基本方法：1、传统的方法研究技术：程序分析：a.作业程序图；b.流程图；c.线图；d.人机程序图e.多作业程序图；f.操作人程序图。动作研究。2、现代工效学的方法。3、其他可以借鉴的方法。如工业工

4、程（IE）八、工业工程（IE）的基本功能及其内容：IE的基本功能是：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。针对一个企业的总体系统来说，IE的功能具体表现为规划、设计、评价、创新等四个方面：1、规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动，包括总体目标、方针针刺、战略和战术的制定，也包括分期实施计划的制定。2、设计。实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟定，最优方案的选择和蓝图绘制。IE的设计不同于一般的机器设计，而是侧重于工程系统的设计。3、评价。对现存的各种系统、各种规划和计划方案，以及个人与组织

5、的业绩是否符合既定目标和准则的评审与鉴定活动，包括各种评价指标和规程的制定及评价工作的实施。IE评价是为高层管理者的决策提供科学依据、避免决策失误的重要手段。4、创新。对现存的各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。任何一个系统，不论是一种产品，一个岗位，一个企业，还是一个产业部门，都将随着时间推移而损耗，老化，乃至失败衰亡，只有通过创新才能使其获得新的生命力。所以创新是系统维护和发展的重要途径。九、企业定员的原则：（综合分析题）1、定员必须以企业生产经营目标为依据。2、定员必须以精简、高效、节约为目标。3、各类人员的比例关系要协调。4、要做到人尽其才，人事相宜。5、要创造一

6、个贯彻执行定员标准的良好环境。6、定员标准应适时修订。十、人力资源管理制度规划的原则：1、共同发展原则。2、适合企业特点。3、学习与创新并重。4、符合法律规定。5、与集体合同协调一致。6、保持动态性。 第二章 人员招聘与配置（知识点-个人总结）见供参考一、内部招募的优缺点？（多选；备考简答）优点：1.准确性高 2.适应较快 3.激励性强 4.费用较低缺点：1.产生内部矛盾（导致部门之间出现“挖人才”的现象 2.容易抑制创新（可能会“团体思维”现象）二、外部招募的优缺点？（多选；备考简答）优点：1.带来新的思想和方法 （“鲶鱼效应”） 2.有利于招聘一流人才 3.树立形象作用缺点：1.筛选难度大

7、，时间长 2.进入角色慢 3.招募成本大 4.决策风险大 5.影响内部员工的积极性三、选择招募渠道的主要步骤？（多选；备考简答）1. 分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘人员的特点 3.确定适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法四、参加招聘会的主要程序？（多选、简答）1. 准备会展 2,准备资料和设备 3.招聘人员的准备 4.与协作方沟通联系 5.招聘会的宣传工作 6.招聘会后的工作五、内部招募的主要方法？（选择）1.推荐法：优点：准确性高，满意度高。缺点：主观性强，亲信 胜任2.布告法：优点：激励性强，防止人员流失。缺点：时间较长，盲目换工作。（适用于：普通职员的招聘）3.档案法：死材料（教

8、育、培训、经验、技能、绩效）；：活材料六、外部招募的主要方法？(多选，备考简答）1.发布广告。优点：传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位选择余地大、宣传企业形象；缺点：广告设计效果影响招聘效果。2.借助中介。（承担着双重角色）人才流会。优：针对性强，费用低廉。缺：热门人或高级人才的招聘效果不理想。招聘洽谈会。（双向选择会、中高端人才会、大型综合会、行业人才会）猎头公司。适用于：高级人才和尖端人才。优：成功率高。缺：价格昂贵。3.校园招聘。应用于：应届生、暑假临时工；不适合：有经验人的人员招聘。（这种方法通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等领域的专业初级水平人员。

9、）4网络招聘。优点：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广。不受地点和时间限制。存贮、分类、处理和检索。5. 熟人推荐。优：了解准确，可信度高。录用人员工作努力，成本低。缺：裙带关系，不利制度执行。应用范围广，适用于一般人员。七、 采用校园上门招聘方式时应注意的问题？1. 注意了解大学生在就业方面的一些政策个规定。2. 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。与学生签署协议的方法：明确双方责任违约的责任留有备选名单。3. 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计。4. 对学生感兴趣的问题做好准备。八、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题？（多选）1. 了解招聘会的档次。2. 了解招聘会面对

10、的对象。3. 注意招聘会的组织者。4.注意招聘会的信息宣传。九、筛选简历的方法？（多选）1. 分析简历结构。2. 审察简历的客观内容3. 判断是否符合岗位技术和经验要求4. 审查简历中的逻辑性5. 对简历的整体印象十、筛选申请表的方法？（08年5月案例分析）1. 判断应聘者的态度。（填写是否认真）2. 关注与职业相关的问题。（离职原因，求职动机。）3. 注明可疑之处。（注意高职低就、高薪）坚持“面广的原则”。十一、提高笔试的有效性应注意的问题？（多选）1. 命题是否符合 2.确定评阅计分规则 3.问卷及成绩复核。十二、面试的目标？（案例分析）1.面试考官的目标。A.创造融洽气氛 B.让应聘者了

11、解单位现状 C.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 D.决定应聘者是否通过本次面试等2.应聘者的目标。A.创造融洽气氛 B.面试自己的具备条件 C.被理解、尊重，公平对待 D.充分的了解自己关心的问题 E.决定是否愿意来该单位工作等。（面试考官始终处于主导地位。）3. 围绕面试目标应进行的必要说明。十三、面试环境的布置？（案例）1.圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者。2.一对一的形式，相对而坐，距离较近。3.一对一的形式，相对而坐，距离较远。4.一对一的形式，桌子有斜度，相对而坐，距离较近。十四、情境模拟测试法？1.情境模拟测试的概念。(测试心理素质、实际工作能力、潜在能力等综

12、合素质）2.情境模拟测试的特点。适用范围：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员。3.情境模拟测试的分类。按内容不同分为语言表达能力测试组织能力测试事务处理能力测试4.情境模拟测试的优点。十五、公文处理模拟法又称（公文筐测试）的具体步骤？（案例）1.发给每个被测评者一套文件汇编（由15-25份文件组成）。2.向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料。3.最后。将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。十六、无领导小组讨论法的测试方法？（08年5月案例分析）1.讨论小组（一般由4-6人组成）2.不指定谁充当

13、主持讨论的组长，也不布置议题与议程3.在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行4.维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等5.这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色的行为来表现的。十七、应用心理测试法的基本要求？（多选）1.要注意对应聘者的隐私加以保护 2.要有严格的程序 3.心理测试的结果不能作为唯一的评定依据十八、人员录用的主要策略？（多选）1. 多重淘汰式（淘汰性） 2. 补偿式 （互为补充） 3.结合式十九、作出最终录用决策时，赢注意的问题？（多选）1. 尽量

14、使用全面衡量的方法。2. 减少作出录用决策的人员。（坚持少而精的原则）3. 不能求全责备。二十、成本效益评估的分类？招聘成本效益评估鉴定招聘效率的一个重要指标。（单选）A. 招聘成本。由两部分组成：直接成本 间接成本B. 成本效用评估。成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本 09.5单 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 10.5单 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 08.11单C.招聘收益成本比。它是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。（单选）当招聘完成比

15、大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。（单选）信度与效度评估：是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。（单选）信度：主要是指测试结果的可靠性或一致性。可分为：稳定系数（时间）、等值系数、内在一致性系数 （单多选）效度：既有效性或精明性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测到的特征的符合程度。主要有三种：预测效度：用来预测将来行为的有效性，一个常用的指标。 内容效度：能真正测出想测的内容的程度，是否与想测试的特征有关。 同侧效度：测试效度的特点是省时。 （多选）二十一、人员配置的原理？ （多选，备考案例）1. 要素有用原理。2. 能位对应原理。人力资源管理的根

16、本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。3. 互补增值原理。以己之长补他人之短4. 动态适应原理。不适应适应不适应5. 弹性冗余原理。二十二、企业内部劳动分工的形式?(多选）1. 职能分工。是企业劳动组织中最基本的分工 2.专业（工种）分工。 3.技术分工。作业组是企业中最基本的协作关系和写作形式。 （单选）合理确定作业组的规模，一般10-20人左右为宜。车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。 （单选）二十三、工作地组织的要求？ （多选）1. 有利于工人进行生产劳动。2. 有利于发挥工作地装备的效能。3. 有利于工人的身心健康。4. 为企业的所有人员创造良好的劳

17、动环境，在健康、舒适、安全的条件下工作。二十四、对过细的劳动分工进行改进？ （多选）1. 扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，有纵向分工改为横向分工。 （单选）2. 充实业务法。3. 工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。 （单选）4. 轮换工作法。5. 小组工作法。6. 兼岗兼职。7. 个人包干责任。员工配置的基本方法有三种：以人为标准进行配置、以岗位标准进行配置、以双向选择标准进行配置。 （多选）二十五、优化劳动环境的主要方面？ （单、多选）1. 照明与色彩。（色彩可降低人的视觉疲劳） 2.噪声。3. 温度和湿度。（高于35时，应采取降温措施；低于5时，应采取防寒

18、保温措施。）4. 绿化。（绿化不仅改善环境，还为劳动环境中的各因素起到辅助作用。）工作轮班的组织形式分别为三种：两班制、三班制、四班制 （多选）三班制又分为：间接性三班制、连续性三班制（每周40小时，每月1个公休日）四班制又分为三种形式：四八交叉、四六工作制、五班轮休制每工作十天轮休两天的聘用外国人的审批：向劳动行政主管部门同级的行业主管部门提出申请。 （单选）入境后的工作：申请就业证（15日内） 申请居留证（30日内）；签订合同不得超过（5年）二十六、外派劳务工作的基本程序？ （09年5月 简答）1. 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记。2. 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留

19、存的个人资料推荐个雇主挑选。3. 外派公司与雇主签订劳动合同，并有雇主对录用人员发邀请函。4. 录用人员递交办理手续所需的有关资料。5. 劳务人员接受出境培训。6.劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种书。7. 外派公司负责办理审查、报批、护照，签证等手续。8.离境前缴纳有关费用。：匈牙利法大家自行复习。 第二单元人员招聘与配置一、 内部招募的优、缺点（简答）优点：1、准确性高2、适应性快3、激励性强、4、费用低缺点：1、因处理不公，方法不当，容易产生矛盾；2、容易抑制创新；外部招募的优、缺点优点：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立企业形象缺点： 1、筛选难度

20、大；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大；5、影响内部员 工积极性二、 参加招聘会的主要程序（简答）1、 准备展位2、 准备资料和设备3、 招聘人员的准备（既要有人力资源部的人，也要有用人部门的人，问题对答如流，口径一致，着正装服饰整洁大方；4、 与协作方沟通联系；（特别是招聘会的组织者，后勤事务单位）5、 招聘会的宣传工作6、 招聘会后的工作（以最快的速度将收集到的简历整理好，通过电话或邮件与应聘者取得联系三、 1、发布布告法优点： 传播范围广；信息发布迅速；应聘者数量大、层次丰富；单位的选择余地大宣传企业形象 2、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 P71 一、注意了解大学生在就

21、业方面的一些政策和规定；一部分大学生在就业中有脚踏两只船或几只船的现象； 方法：签署就业意向协议。明确双方责任；特别注明 - 违约责任；留有备选名单 二、学生往往对走上社会的工作有不缺实际的估计，对自己的能力也缺乏准确性； 三、 对学生感兴趣的问题做好准备。四、 面试的目标1、 面试考官的目标创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者正常发挥；让应聘者清楚了解应聘单位现状、应聘岗位信息及人力资源政策等 ；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试；2、 应聘者的目标创造一个融洽的氛围，尽量展现出自己的实际水平；有充分的时间向考官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重、并得到公

22、平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作；3、 围绕面试目标进行必要的说明五、 面试环境的布置（p73)面试的环境应该舒适、适宜、利于营造宽松氛围；招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因而招聘中宜采用这种形式。六、 面试提问的技巧问题安排要先易后难、循序渐进、先熟悉后生疏、先具体后 抽象、让应聘者逐渐适应、展开思路、并进入角色开放式提问-自由发表意见和看法，以获取信息，（无限开放式和 有限开放式)封闭式提问-对某一问题做出明确答复（判断题-是或不是）清单式提问-众多选项中优先选择（多选题）假设式提问-从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象

23、力，如果。，你会。重复式提问-检验获得信息的准确性确认式提问-鼓励应聘者继续与面试官交流举例式提问-这是面试的核心技巧，又称行为描述提问，所提问题应涉及工作行为的全过程，从而较全面的考察一个人七、 情景模拟测试含义：用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质特点：针对性、直接性、可信性适用范围：比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试；优点：1.可从多角度观察、分析、判断、评价应聘者 2.能考察其实际工作能力。应用：情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领

24、导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。 讨论小组(一般由46人组成)；不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程；在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行。测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。八、计算题员工录用决策主要策略：补偿试含义：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的

25、权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度真题某公司拟招聘两名工作人员，表1是人力资源部通过比试进行初选之后，对挑选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质测评的得分，以及A和B两位岗位素质测评指标的权重。请根据表1的数据，分别为A和B两位岗位各提出1名最终候选人。（20分）做法：一、 每项得分每项得分各自的权重，把所得各项相加二、 甲对于A岗位的得分：0.90.8+0.50.9+10.7+10.8+0.81+0.90.6+10.7=4.71 甲对于B岗位的得分：0.90.9+0.51+10.8+10.9+0.80.9+0.91+11=5.63甲对于A岗位的得分：4.71甲对于B岗位的得分：5

26、.63乙对于A岗位的得分：4.40乙对于B岗位的得分：5.17丙对于A岗位的得分：4.45丙对于B岗位的得分：5.32丁对于A岗位的得分：4.78丁对于B岗位的得分：5.64九、 计算题（p84)员工招聘活动的评估，成本效用评估，数量与质量的评估，信度与效度的评估数量评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面录用 比 =录用人数应聘人数 l00 招聘完成比 =录用人数计划招聘人数 l00 应聘比=应聘人数计划招聘人数 l00应聘比说明招募效果， 比例越大，说明招聘信息发布效果越好。十、匈牙利法（95）条件：1、员工数目与任务数目相等 2、求解的是最小化的问题，如工作时间的最小化、费用的最小化等假

27、定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间，如表1所示：请求出：员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最短？ 表1 各员工完成任务时间汇总表 单位：小时1. 以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵一2. 对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二3. 检查矩阵二，若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，本例属于后一种情况，经变换得矩阵三。4.画“盖0”线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖。操作技巧：从含

28、“0”最多的行或列开始画“盖0”线5.数据转换。若“盖0”线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第7步，若盖“0”线得数目小于矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下:（1）找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值，例中 =1（2）将未被“盖0”线覆盖住的数减去（3）将“盖0”线交叉点的数加上本例结果见矩阵四，重复上述步骤，重新得=2，得矩阵五6. 重复上述步骤，由矩阵五得出 =1,得出新的矩阵六7. 求最优解。对n维矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一队配置关系，具体步骤如下：（1）先找只含有一个“0”的行（或列）。将该行（或列）中的“0”打“”（

29、2）将带“”的“0”所在列（或行）中的其余“0”打“”（3）重复（1）步和（2）步至结束。若所有行列均含有多个“0”则从“0”的数目最少的行或列中任选一个“0”打“”0 0 4 7 02 13 0 0 20 4 6 0 04 0 3 2 02 2 7 9 0员工配置最终结果十、劳务外派工作的基本程序：答：考查知识点：P110，外派劳务工作的基本程序。 劳务外派工作的基本程序如下： 1)、个人填写劳务人员申请表，进行预约登记。2)、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选3)、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函。4)、录用人员递交办理手续所需的

30、有关资料。5)、劳务人员接受出境培训。6)、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书。7)、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。8)、离境前缴纳有关费用。第三章 培训与开发一、 培训需求分析的作用（简答题115）1、 有利于找出差距确立培训目标：员工现实绩效水平 -员工理想绩效水平-找出绩效差距2、 有利于找出解决问题的方法3、 有利于进行前瞻性预测分析4、 有利于进行培训成本预算5、 有利于促进企业各方达成共识-亲自感受到培训的必要性和紧迫性二、 培训规划的主要内容p127(6条）1、 培训项目的确定2、 培训内容的开发（坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考

31、虑长远，提升素质）3、 实施过程的设计4、 评估手段的选择5、 培训资源的筹备6、 培训成本的预算三、 制定培训规划的步骤和方法(方案设计129）1、 培训需求分析（是否需要培训）2、 工作说明（培训范围）又称任务说明3、 任务分析（培训方法）4、 排序（培训流程）5、 陈述目标（总结）6、 设计测验（说明培训效果)7、 制定培训策略（问题解决）8、 设计培训内容（策略具体化）9、 实验（完善培训）四、 培训效果信息的收集方法（141，）1、 通过资料收集信息2、 通过观察收集信息3、 通过访问收集信息4、 通过培训调查收集信息五、 设计一个培训课程评估表表头： 业务人员商务礼仪培训课程评估表

32、调查说明：此次调查是为了对我公司给业务员进行的相关“商务礼仪”的培训课程效果进行调查、评估，请根据您的实际情况配合我们完成此项调查，这将对您是有益的。谨此感谢您的配合。请您选择一个最符合您看法的答案。保密要求：我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。示例：我对这次培训： 非常满意 比较满意 说不清楚 不满意 非常不满意 如果您对上述的问题感到“非常满意”，请在“非常满意”前的 中打“”，其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。所在部门： 年龄： 职务： 企业工龄： 性别： 学历： 个人信息(匿名)1、培训的内容是否符合您的要求： 非常符合 符合 一般 不符合 非常不符合 2、培

33、训使用的方法有哪些： 讨论法 教学法 案例分析法 角色扮演法 其他 3、对本次培训的时间安排： 非常满意 比较满意 一般 不满意 非常不满意 4、对本次培训的会场： 非常满意 比较满意 一般 不满意 非常不满意 5、培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、试听教材等）： 优 良 中 低 差 6、本次的培训师： 封闭式问题：题目数：至少6个 选项数：5-9个 内容从培训效果信息种类入手考虑 、开放式问题 9、通过培训，您学到哪些方面的技能和能力？10、 对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？开放式问题：至少2个 内容从培训收获和培训改进建议入手考虑 六、 培训效果的跟踪与监督p143培训前对培训效

34、果的跟踪与反馈（受训者状况摸底-与培训后的状况进行比较 测定培训的效果培训中对培训效果的跟踪与反馈1、 受训者与培训内容的相关性2、 受训者对培训项目的认知程度（体现在出勤率和教学态度上）3、 培训内容4、 培训的进度和中间效果5、 培训环境6、 培训机构和培训人员培训效果评估1、 评估受训者学习和掌握了哪些东西2、 评估受训者工作究竟发生了多大改进3、 评估企业的经营绩效发生了多大改变培训效率评估获得支持-有助于提高培训效率-改进措施提高质量高层汇报-总结-纵横对比七、培训效果监控情况的总结通过两方面信息来获取是通过培训者自评是通过学员评估八、 如何选择培训方法p(156)确定培训活动的领域

35、（即培训目的）分析培训方法的适用性1、 基础理论知识教育培训-讲义法2、 与解决问题能力培训相适应的方法-案列分析法3、 与创造性培训相适应的培训方法-头脑风暴法4、 与技能培训相适应的培训方法-工作传授法，实践性5、 与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适用的培训方法-角色拓展6、 基本能力的开发方法-自我开发的支持根据培训要求优选培训方法1、 培训方法选择要有针对性2、 培训方法的选择要与培训目的、课程目标相适应3、 方法要与受训者群体特征相适应4、 与企业培训文化相适应5、 取决于培训资源的可能性（如设备、花销、场地、时间等）九、 企业培训制度的基本内容p（162）制定企业员工培训制度的

36、依据实施企业员工培训的目的和宗旨企业员工培训制度实施办法企业培训制度的核准和施行企业培训制度的解释与修订权限的规定 请回答以下问题： （1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理 的地方？（10分）（2）如果你是RB公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？（10分）答案解析：（1）这项培训不合理的地方有： 1、没有对员工进行培训需求调查与分析，培训目标不明确； 2、没有详细的培训规划，缺乏对受训者的“制度性”规定； 3、培训时间不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在 焉“，影响培训的效果（培训的实施）； 4、没有对培训进行全程的跟踪和监控，没能及时发现问题 并解决问题； 5、对培训

37、工作的总结程度不够，没有对培训效果进行评估。 （2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到 1、首先进行培训需求分析，了解员工对质量培训的认识， 了解员工对质量管理培训的要求和意见； 2、制定培训计划，做出培训费用的预算，确定合理的培训 时间、地点及所需的器具设施和设备； 3、选择合适的管理人员对培训过程进行监控，及时发现并 解决问题； 4、培训结束时，对受训人员进行考核，了解培训的效果； 5、对培训的总过程和结果进行总结，分析优缺点，为下一 培训积累经验。第四章 绩效管理一、 绩效管理流程的设计（方案设计题170）准备阶段（4）1、 明确绩效管理的对象、以及各个管理层级的关系；2

38、、 根据绩效考评对象选择正确的考评方法；3、 根据考评方法，提出各类人员的绩效考评要素指标和标准体系；4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求；实施阶段（2）1、 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；2、 收集信息并注意资料的积累；考评阶段（5）1、 考评的准确性2、 考评的公正性3、 考评的反馈方式4、 考评使用表格的再检验5、 考评方法的再审核总结阶段（3）1、 对企业绩效管理系统的全面诊断；2、 各个单位主管应承担的责任；3、 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧应用开发阶段（4）1、 重视考评者绩效管理能力的开发；2、 被考评者的绩效开发；3、 绩效管理组织的系统开发；4、 企业

39、组织的绩效开发；二、 绩效面谈的种类（184）内容和形式看1、 绩效计划面谈（初期）2、 绩效指导面谈（过程中）3、 绩效考评面谈（末期）4、 绩效总结面谈（完成之后）按绩效面谈具体过程及特点1、 单向劝导式面谈（适用于那些参与意识不强的下属）评估绩效计划目标的实现程度；2、 双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机，上级主管应具有与员工沟通其工作优缺点的能力3、 解决问题式面谈（创造活跃、开诚布公能够有效交流的环境氛围、解决下属实际问题）促进员工潜能开发和全面发展4、 综合式绩效面谈（各种面谈方式合理搭配综合而成的一中方式）三、 绩效改进的方法与策略（188）1

40、、 分析工作绩效的差距和原因、目标比较法(实际工作表现与绩效计划的目标对比）、水平比较法（员工实际业绩与上一期的比较）横向比较法（各个部门或单位之间、各个下属成员之间横向比较）2、 制定改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略在员工进行作业之前，通过专门系统性的培养和训练，让员工掌握作业步骤，有效防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误；制止性策略-在员工工作过程中，及时发现问题予以纠正使员工克服缺点，发挥优势，不断提高业绩正向激励与负向激励是物质的、精神的、荣誉的、也可以采取货币的，也可以是非货币的；负向激励-采取惩罚的手段，以防止和客服他们绩效低下的行为。组织变革与人事调整策略四、 绩

41、效管理中的矛盾冲突与解决方法（193）1、绩效管理可能产生的三种矛盾、员工自我矛盾主管自我矛盾(考评过严、考评过松）组织目标矛盾2、 为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施与方法在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度绩效考评中-将近期目标与远期目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略适当下放权限，鼓励下属参与五、 强制分布法（p199)1、含义：答：（1）财务部不适合用强制分布法进行绩效考评，因为：强制分步法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系。在案例中，员工

42、业绩之间的差距很小。员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，因此财务部不适合用强制分布法进行绩效考评。（2）优缺点：强制分步法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服了平均主义。缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的消息。六、 设计考评表（p202）行为导向型客观考评法-行为观察法1、 表头：2、 基本资料3、 考评说明：考评管理者的行为，用5、4、3、2、1、分别表示总是、经常、有时、偶尔、从不，评定后填在括号内；4、 考评项目：6个封闭式问题5、 等级划分标准：6、 签字确认七、 行为导向型客观考评方法-加权选择量表法p2041、 通过工作岗位调查分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简介的语言作出描述；2、 对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9级）评判，合并同类，删去缺乏一致性和代表性的事项；3、 求出各个保留项目评判分的加权平均分数，将其作为该项目等级分值第五章 薪酬管理一、 影响员工薪酬水平的主要因素（211）1、 影响员工