员工个体绩效考核的方法.ppt

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1、 员工个体绩效考核方法员工个体绩效考核方法一、组织、部门与员工考核方法一、组织、部门与员工考核方法组织绩效组织绩效BSC/EVA部门绩效部门绩效BSC/KPI个人绩效个人绩效KPIKPI（KeyPerformanceIndicationKeyPerformanceIndication）关键业绩指）关键业绩指标标 ;BSC(Balanced-Score card)BSC(Balanced-Score card)平衡计分卡；平衡计分卡；EVA(Economic Value Added)EVA(Economic Value Added)经济增加值。是真正的经济增加值。是真正的利润度量指标。利润度量指

2、标。EVA=EVA=税后经营利润税后经营利润 -债权融资成本债权融资成本 -股权融资成本股权融资成本 二、以员工比较为基础的考核二、以员工比较为基础的考核 同事之间比较？同事之间比较？与标准比较？与标准比较？1 1 简单排序比较法简单排序比较法-主观评价法主观评价法 评价者将员工按照工作的总体情况，从最评价者将员工按照工作的总体情况，从最好到最差进行排序。一般适用于员工数量比较好到最差进行排序。一般适用于员工数量比较少的情况。时间成本最低。少的情况。时间成本最低。2 2 交错排序法。交错排序法。评价者在所有员工中首先挑选出最好评价者在所有员工中首先挑选出最好的员工，然后挑选出最差的员工，将他们

3、的员工，然后挑选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。以此类推，直到将所序列的倒数第二名。以此类推，直到将所有的员工排序完毕，就可以得到对所有员有的员工排序完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的序列。工的一个完整的序列。例如：对公司人力资源部的员工进行考核。例如：对公司人力资源部的员工进行考核。首先：首先：将人资部的员工名单罗列出来，总共将人资部的员工名单罗列出来，总共1010人；

4、人；然后：然后：从名单中找出最差的员工从名单中找出最差的员工AA，在，在姓名旁边写上姓名旁边写上“10”10”；再然后：再然后：从剩余的九个人中找出最好的员工从剩余的九个人中找出最好的员工F,F,在姓名旁写上在姓名旁写上“1”1”；再从再从剩下的八个人中找出最差的员工剩下的八个人中找出最差的员工GG，记上，记上“9”9”。依次类推，直到全部姓名都。依次类推，直到全部姓名都打上阿拉伯数字。人资部的优劣顺序就排列打上阿拉伯数字。人资部的优劣顺序就排列出来了。出来了。部门：人力资源部部门：人力资源部 员工个数：员工个数：1010姓名姓名序号序号姓名姓名序号序号A A1010F F1 1B B7 7G

5、 G9 9C C4 4H H3 3D D8 8I I5 5E E6 6J J2 2交错排序法交错排序法3 3 配配对对比比较较法法:根根据据某某一一个个标标准准，将将每每一一个个员员工工与与其其他他员员工工进进行行逐逐一一比比较较，每每一一次次比比较较时时，将将相相对对好好的的员员工工记记“+”+”，另另外外一一个个员员工工记记“-”-”。所所有有员员工工都都比比较较完完后后，计计算算每每个个人人“+”的的个个数数，依依次次对对员员工工做做出出评评价价。谁谁的的“+”+”的的个个数数多多，他他的的姓姓名名就就排排队队在在前前面。面。员工员工1 1员工员工2 2员工员工3 3员工员工4 4员工员

6、工1 1+员工员工2 2+员工员工3 3+员工员工4 4 最终：评价者根据标准将每一个员最终：评价者根据标准将每一个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。根据每一个员次比较中的优胜者选出。根据每一个员工净胜次数的多少进行排序。工净胜次数的多少进行排序。缺点缺点工作量较大，特别是对于扁平化的组织，工作量较大，特别是对于扁平化的组织，管理人员的控制幅度较大，采用配对比较管理人员的控制幅度较大，采用配对比较法进行绩效评估，需要耗费更多的时间；法进行绩效评估，需要耗费更多的时间；若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好

7、，丙比甲表现好，则无法得出最终结论。丙比甲表现好，则无法得出最终结论。这种方法适用于工作绩效能够比较准这种方法适用于工作绩效能够比较准 确量化的工作。确量化的工作。配对总数由考评人数确定。配对总数由考评人数确定。N N代表被考评人数：代表被考评人数：PC=N(N-1)/2PC=N(N-1)/24 4 强制比例（正态）分配法强制比例（正态）分配法居中倾向居中倾向杰出杰出 优秀优秀 良好良好 合格合格 不合格不合格 避免考核者主观因素参与到评避免考核者主观因素参与到评价中产生过宽、过严、居中倾向。价中产生过宽、过严、居中倾向。过宽倾向过宽倾向杰出杰出 优秀优秀 良好良好 合格合格 不合格不合格杰出

8、杰出 优秀优秀 良好良好 合格合格 不合格不合格过严倾向过严倾向 首先确定出几个绩效等级，然后，按首先确定出几个绩效等级，然后，按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列入照员工业绩的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。企业通常将工作业绩分某一业绩等级中。企业通常将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个为优秀、良好、一般、较差、不合格五个等级，按照正态分布规律，规定每个等级等级，按照正态分布规律，规定每个等级的比例限制。的比例限制。5%20%50%20%5%不及格不及格 及格及格 一般一般 良好良好 优异优异强制比例分配法强制比例分配法杰出杰出优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格逐年筛选

9、，步步提高逐年筛选，步步提高缺点缺点经理人员为了满足分布规则的要求而不经理人员为了满足分布规则的要求而不按照员工的实际业绩状况进行归类，导按照员工的实际业绩状况进行归类，导致员工不满致员工不满 。5 5 比较法的评述比较法的评述优点优点l评分标准模糊评分标准模糊l员工努力的方向不员工努力的方向不 明确明确l不能充分的指导不能充分的指导l不同部门指标缺乏不同部门指标缺乏比较比较缺点缺点l成本低成本低l实用实用l时间、精力小时间、精力小l能消除评定误差能消除评定误差 三三.以特殊事件为基础的绩效考核方法以特殊事件为基础的绩效考核方法关键事件法：关键事件法：管理人员将每一个员工在工作中管理人员将每一

10、个员工在工作中表现出来的能够代表有效绩效（典型的好事）表现出来的能够代表有效绩效（典型的好事）与无效绩效（典型的坏事）的具体事件都记录与无效绩效（典型的坏事）的具体事件都记录下来。管理人员可以利用记录的事件向员工提下来。管理人员可以利用记录的事件向员工提出明确的反馈，让员工清楚自己在哪些方面做出明确的反馈，让员工清楚自己在哪些方面做得好、在那些方面做得不好。得好、在那些方面做得不好。年度报告年度报告关键事件清单关键事件清单不良事件不良事件四四.行为法行为法之一：行为锚定法之一：行为锚定法BARSBARS 此方法时把量表法与关键事件法结合此方法时把量表法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。它

11、为每一个职起来，使之兼具两者之长。它为每一个职务的各考核维度都设计出一个评分量表，务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即锚定），供操作中为被考核者实际表（即锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时做参考依据。现评分时做参考依据。6 65 54 43 32 21 1总是提前开始工作，带齐装总是提前开始工作，带齐装备，穿戴整齐。在点名之前备，穿戴整齐。在点名之前抽出时间检查上一抽出时间检查上一 班巡逻班巡逻人员的活动。将在点名过程人员的活动。将在点名过程

12、中提到的上一班巡逻人员的中提到的上一班巡逻人员的活动记录下来。活动记录下来。巡逻准备巡逻准备总是提前开始工作，总是提前开始工作，带齐装备，穿戴整齐。带齐装备，穿戴整齐。在点名之前抽出时间在点名之前抽出时间检查上一检查上一 班巡逻人班巡逻人员的活动。员的活动。提前开始工作，带齐提前开始工作，带齐装备，穿戴整齐。装备，穿戴整齐。按时参加点名，带齐按时参加点名，带齐装备，穿戴整齐。装备，穿戴整齐。点名时还未完全穿戴点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐装备。整齐，没有带齐装备。点名迟到，点名后不点名迟到，点名后不能立即去工作。能立即去工作。行为锚定法的局限和实际操作性行为锚定法的局限和实际操作性局限性：局

13、限性：这些典型说明词数量有限，一般这些典型说明词数量有限，一般不会超过不会超过1010条，不可能涵盖员工多种实际条，不可能涵盖员工多种实际表现，一般很难做到被考核者的实际表现表现，一般很难做到被考核者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合。恰好与说明词所描述的完全吻合。实操性：实操性：有了量表上的这些典型行为锚定点，考有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给分的时候便有了分寸感。核者给分的时候便有了分寸感。这些代表从最劣到最佳典型绩效的、有这些代表从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使得被具体行为描述的锚定说明词，不但使得被考核者能较深刻而信服地了解自身的现状，考核者能较深

14、刻而信服地了解自身的现状，还可以找到具体的改进目标。还可以找到具体的改进目标。设计：设计：百货商店，某项东西卖完了，有顾客来要买这百货商店，某项东西卖完了，有顾客来要买这个东西时，考核营业员：个东西时，考核营业员：“对待顾客问题的处理态度和方法对待顾客问题的处理态度和方法”维度的维度的BARSBARS5 54 43 32 21 10营业员不理睬顾客，营业员不理睬顾客，不耐烦地走开。不耐烦地走开。营业员说：卖完了。营业员说：卖完了。说完就走了说完就走了营业员说：刚卖完。营业员说：刚卖完。您过几天来看看。您过几天来看看。营业员说：我们商场卖完了，营业员说：我们商场卖完了，您到附近的您到附近的B商场

15、去看看，商场去看看，那里或许有那里或许有.营业员打电话到附近营业员打电话到附近那个商场询问是否有那个商场询问是否有货，然后告诉顾客。货，然后告诉顾客。营业员了解到附近商场也卖营业员了解到附近商场也卖完了，就通过业务部门联系完了，就通过业务部门联系了解什么时候、什么商场有了解什么时候、什么商场有货，然后告诉顾客。货，然后告诉顾客。大家想：大家想：现实中，还有哪些考核是用到或者可以用到现实中，还有哪些考核是用到或者可以用到行为锚定法的？行为锚定法的？行为锚定法设计的步骤行为锚定法设计的步骤STEP STEP 1 1 确定有效行为和无效行为确定有效行为和无效行为STEP STEP 2 2 将行为分类

16、为个人行为大致能够表征的工作维将行为分类为个人行为大致能够表征的工作维度或工作者的特征度或工作者的特征STEP STEP 3 3 将所有的行为按正确的维度加以分类将所有的行为按正确的维度加以分类STEP STEP 4 4 评价行为的有效性评价行为的有效性STEP STEP 5 5 赋予每一维度具体的评价标准赋予每一维度具体的评价标准STEP STEP 6 6 建立最终的考核体系建立最终的考核体系P105表表6-12行为法行为法之二：行为观察法（之二：行为观察法（BOSBOS）p105p105首先：列举出评估指标（期望中的好行为）；首先：列举出评估指标（期望中的好行为）；然后：评估者在观察的基础

17、上，将被考核者然后：评估者在观察的基础上，将被考核者 的工作行为与评价标准进行对照；的工作行为与评价标准进行对照；得出结论：该行为出现的频率或完成的程度如何。得出结论：该行为出现的频率或完成的程度如何。【例如例如】考核指标：考核指标：“克服变革阻力克服变革阻力”1 1、向下属描述变革的细节、向下属描述变革的细节 几乎从不几乎从不 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是2 2、解释为什么必须进行变革、解释为什么必须进行变革 几乎从不几乎从不 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是3 3、讨论变革会给员工带来什么样的影响、讨论变革会给员工带来什么样的影响 几乎从

18、不几乎从不 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是行为法行为法之三：因素评价法之三：因素评价法绩效维度绩效维度评价尺度评价尺度杰出杰出优秀优秀良好良好尚可尚可较差较差专业知识专业知识5 54 43 32 21 1沟通沟通5 54 43 32 21 1管理技能管理技能5 54 43 32 21 1团队合作团队合作5 54 43 32 21 1主动性主动性5 54 43 32 21 1五五.结果法结果法3 3、目标管理法、目标管理法 P110-111P110-1114 4、KPIKPI（关键绩效指标）（关键绩效指标）1 1、个人绩效合约法、个人绩效合约法P109P109 2 2、

19、产量衡量法、产量衡量法P110 P110 五五.结果法结果法 目标管理法目标管理法 (MBO(MBO：Management by ObjectivesManagement by Objectives）P110-111,P168-183P110-111,P168-183 什么是目标管理（什么是目标管理（MBOMBO）？“目标管理目标管理”的概念，是由美国管理专家德的概念，是由美国管理专家德鲁克在鲁克在19541954年提出来的。年提出来的。他认为：企业的使命与任务必须转化为目标。他认为：企业的使命与任务必须转化为目标。管理者通过目标对下级进行管理。当企业最管理者通过目标对下级进行管理。当企业最高

20、层管理者确定了企业目标后，必须对其进高层管理者确定了企业目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级各个部门和个人进行绩效考核、绩效评价级各个部门和个人进行绩效考核、绩效评价以及采取相应的奖惩。以及采取相应的奖惩。企业目标管理体系企业目标管理体系 先由企业最高管理者提出企业在一定时期的总目标，然后由先由企业最高管理者提出企业在一定时期的总目标，然后由企业内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获企业内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和

21、授权的前提下积极主动为各自的分目标而得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使企业的总目标得以实现的一种管理模式。奋斗，从而使企业的总目标得以实现的一种管理模式。目标管理的实质是目标管理的实质是绩绩效价值导向，目标管理让整个公司、各效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。后奖罚兑现。目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。各部门目标计划、各个人目标计划。目标管理以公司战

22、略规划为前提，以公司年度计划为依据，目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系、目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系、考证因素分值体系、奖罚标准体系，事中进行过程管理检查考证因素分值体系、奖罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚标准及时兑现奖罚会造成这样的结果：每个人都注重于会造成这样的结果：每个人都注重于他们认为对自己重

23、要的目标。因为这与他们认为对自己重要的目标。因为这与他们的绩效考核和薪资体系联系密切他们的绩效考核和薪资体系联系密切.最终的评估结果会影响年度奖金和工资最终的评估结果会影响年度奖金和工资提升以及职业生涯发展提升以及职业生涯发展.目标管理的核心思想目标管理的核心思想A.A.科学性：通过自我控制达到目标；科学性：通过自我控制达到目标；B.B.特点：注重从目标出发；特点：注重从目标出发；C.C.管理方式：反复循环、螺旋式上升。管理方式：反复循环、螺旋式上升。目标管理的步骤目标管理的步骤P110_P111P110_P111图图6-16-11 1、在组织的愿景和使命的支配下，制定和、在组织的愿景和使命的

24、支配下，制定和分解目标。目标包括组织总目标、部门目标分解目标。目标包括组织总目标、部门目标和个人目标。包括和个人目标。包括前四个前四个步骤：步骤：制定组织总体目标：衡量组织总体绩效；制定组织总体目标：衡量组织总体绩效；制定部门具体目标：衡量组织总体绩效；制定部门具体目标：衡量组织总体绩效；主管和员工同时制定员工个人目标和绩效主管和员工同时制定员工个人目标和绩效 标准；标准；主管和员工就个人目标与衡量标准达成主管和员工就个人目标与衡量标准达成 协议。协议。目标管理的步骤目标管理的步骤P110_P111P110_P111图图6-16-12.2.目标实施过程中的管理。目标实施过程中的管理。包括包括第

25、五个第五个步骤：在评价中期对评价步骤：在评价中期对评价结果进行衡量和反馈，看其是否能够达到结果进行衡量和反馈，看其是否能够达到既定目标、目标是否正确。既定目标、目标是否正确。这个时期，主要是各级主管按照目标这个时期，主要是各级主管按照目标制定工作计划，负责目标的推行。制定工作计划，负责目标的推行。因为目标的完成，不仅仅是个人的事因为目标的完成，不仅仅是个人的事情，需要上级协助完成。情，需要上级协助完成。上级怎样协助下级完成目标？上级怎样协助下级完成目标？适当放权；适当放权；给予下级支援和与其他部门之间的协调；给予下级支援和与其他部门之间的协调；与下级经常交换意见，以确定目标执行与下级经常交换意

26、见，以确定目标执行正确。并且可以修正目标：增加新目标或正确。并且可以修正目标：增加新目标或者去除不合适的目标。者去除不合适的目标。目标管理的步骤目标管理的步骤P110_P111P110_P111图图6-16-13 3、目标成果评价。主要是检查目标实现的情况。、目标成果评价。主要是检查目标实现的情况。包括：包括：第六个步骤：最后衡量绩效结果是否达到既定第六个步骤：最后衡量绩效结果是否达到既定目标。也即是将实际达到的绩效水平与预先设定目标。也即是将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较；的绩效目标相比较；第七个步骤：复核整个组织的绩效第七个步骤：复核整个组织的绩效复核一下个人绩效和组织绩效的

27、联系；复核一下个人绩效和组织绩效的联系；第八个步骤：基于绩效的奖惩，促使目标成功第八个步骤：基于绩效的奖惩，促使目标成功实现。实现。目标管理的步骤目标管理的步骤4 4、此乃第九个步骤：、此乃第九个步骤：制定新目标并制定新目标并开始新的循环。开始新的循环。目标管理并非阶段性的工作，而是螺目标管理并非阶段性的工作，而是螺旋式上升的循环往复过程。旋式上升的循环往复过程。需要强调的是：需要强调的是：公司一定要组织年中评审公司一定要组织年中评审,讨论目前讨论目前的进展以及离年度目标的差距的进展以及离年度目标的差距.年终时年终时,经理和员工在一起讲座公司经理和员工在一起讲座公司目标和个人目标目标和个人目标

28、,以及取得的进展以及取得的进展 。SmartSmart原则原则在在MBOMBO中，确定关键绩效指标的重要原则中，确定关键绩效指标的重要原则目标管理（目标管理（MBOMBO）被誉为）被誉为“管理中的管理管理中的管理”:1.1.它起到的激励作用是一种过程性和成果性相结它起到的激励作用是一种过程性和成果性相结 合的激励合的激励;2.2.成果说话，起到防止主观评价绩效的作用；成果说话，起到防止主观评价绩效的作用；3.3.目标管理强调自我控制；目标管理强调自我控制；4.4.有利于协调分权和集权的矛盾；有利于协调分权和集权的矛盾；5.5.体现了现代的企业民主精神，使得员工增加主人体现了现代的企业民主精神，

29、使得员工增加主人翁感觉；翁感觉；6.6.目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。励，一个是控制。案例：克莱斯勒的目标制定案例：克莱斯勒的目标制定每个季度伊始，克莱斯勒的每个季度伊始，克莱斯勒的CEOCEO李李.亚科卡都要同那些亚科卡都要同那些应该直接向他汇报工作的下属人员碰头开会。他们对应该直接向他汇报工作的下属人员碰头开会。他们对计划和目标进行讨论直到达成一致意见。然后，他们计划和目标进行讨论直到达成一致意见。然后，他们把这些一致意见作为下一季度可考核的目标记录下来。把这些一致意见作为下一季度可考核的目标记录下来。下属人员要达到这些目标

30、，有很大的自由。当然，要下属人员要达到这些目标，有很大的自由。当然，要取得目标结果取得目标结果 ，所采取的方法一定要符合伦理，也，所采取的方法一定要符合伦理，也不能违反公司的政策。在完成任务的这一季度中，亚不能违反公司的政策。在完成任务的这一季度中，亚科卡都会对下属提供帮助、建议和指教。在下一季度科卡都会对下属提供帮助、建议和指教。在下一季度召开的会上，就要依照以前制定的标准对业绩进行衡召开的会上，就要依照以前制定的标准对业绩进行衡量，有关人员要对其业绩负责。通过这一方式，亚科量，有关人员要对其业绩负责。通过这一方式，亚科卡便会知晓他可以希望下属人员做出何种贡献，反过卡便会知晓他可以希望下属人

31、员做出何种贡献，反过来，下属员工也会明了亚科卡期待他们做些什么。来，下属员工也会明了亚科卡期待他们做些什么。案例告诉我们：需要强调的是案例告诉我们：需要强调的是下属人员制定目标的时候，上级领导作用及其重大：下属人员制定目标的时候，上级领导作用及其重大：他们必须是很有耐心的顾问：他们必须是很有耐心的顾问：他要告诉员工自己能够为他们做些什么；他要告诉员工自己能够为他们做些什么；他应该问的问题是：他应该问的问题是：你能够做什么？你能够做什么？我们怎么样来改进你的工作从而来改进我我们怎么样来改进你的工作从而来改进我 的工作？的工作？我能够帮助你做些什么？我能够帮助你做些什么？等等。等等。他们还必须对批

32、准下属人员的目标承担责任。他们还必须对批准下属人员的目标承担责任。目标管理常见误区：目标管理常见误区：1 1、没有弹性、没有弹性2 2、没有考虑资源和条件、没有考虑资源和条件3 3、没有事先沟通与确认、没有事先沟通与确认4 4、有了授权就忽视了目标追踪、有了授权就忽视了目标追踪 实施目标管理，涉及到授权问题。实际上，目标实施目标管理，涉及到授权问题。实际上，目标管理和授权是统一的，如果没有授权，就没有目标管管理和授权是统一的，如果没有授权，就没有目标管理。因此，企业的部门主管们经常会忽视追踪。下属理。因此，企业的部门主管们经常会忽视追踪。下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干也会问

33、这个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干涉。涉。这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不矛这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不矛盾的。工作追踪是对你的工作过程和进展情况与目标盾的。工作追踪是对你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进行评估。就是说，你现在的行为是之间的吻合程度进行评估。就是说，你现在的行为是离制定的目标近了，还是远了。如果偏离了，我们就离制定的目标近了，还是远了。如果偏离了，我们就要给你一个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更要给你一个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。正，并且围绕这个目标来进行工作。5 5、工作追踪又侵犯了授权，出现了

34、失误：、工作追踪又侵犯了授权，出现了失误：工作追踪是在给人充分授权的情况下所进工作追踪是在给人充分授权的情况下所进行的追踪。工作追踪不是干涉，不是要你来替行的追踪。工作追踪不是干涉，不是要你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。做出一个目标完成情况的评价。目标管理要想起到激励下属的作用，关键目标管理要想起到激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。更不是目标管理了。例

35、如：企业里要搞培训，这不是个太大的例如：企业里要搞培训，这不是个太大的事，应该授权人力资源部经理来办。但事事，应该授权人力资源部经理来办。但事实上呢：培训费用要老总签字，安排什么实上呢：培训费用要老总签字，安排什么人培训，要老总签字，定什么时间培训要人培训，要老总签字，定什么时间培训要老总签字，这都得老总说了算，人力资源老总签字，这都得老总说了算，人力资源经理也就是个事务员。像这种情况，你说经理也就是个事务员。像这种情况，你说老板是追踪还是没有追踪呢？他说他在追老板是追踪还是没有追踪呢？他说他在追踪，他事事都在追踪。但是踪，他事事都在追踪。但是MBOMBO说，这不说，这不是工作追踪。是工作追踪

36、。如果企业不做好授权的工作，企业就不是如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理在做目标管理 。6 6、目标经常变。、目标经常变。很多企业的目标，每年都定，但每年很多企业的目标，每年都定，但每年都变，这就失去了定目标的严肃性。在这都变，这就失去了定目标的严肃性。在这种情况下，知道你现在定了，将来还要变，种情况下，知道你现在定了，将来还要变，所以在定目标的时候，经理们和员工们心所以在定目标的时候，经理们和员工们心中实际上是不在乎的。中实际上是不在乎的。导致目标管理流产。导致目标管理流产。例：一家例：一家ITIT公司公司,决定在整个公司内实施目标管理决定在整个公司内实施目标管理.事实上他们之

37、前在为销售部门制定奖金系统时已经用事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法了这种方法.公司通过对比实际销售额与目标销售额公司通过对比实际销售额与目标销售额,付给付给销售人员相应的奖金销售人员相应的奖金.这样销售人员的实际薪酬就包括基这样销售人员的实际薪酬就包括基本工资和个人销售奖金两部分本工资和个人销售奖金两部分.销售额大幅提上去了销售额大幅提上去了,但但却苦了生产部门却苦了生产部门,他们很难完成交货计划他们很难完成交货计划.销售部抱怨生产销售部抱怨生产部不按时交货部不按时交货.总经理和高管层决定为所有部门和个人经总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设

38、定流程理以及关键员工建立一个目标设定流程.生产部门的目标生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分包括按时交货和库存成本两部分.为什么实施了为什么实施了MBOMBO反而导致了矛盾反而导致了矛盾？误区误区7 7：首先，设定的目标不全面：首先，设定的目标不全面.每个部门只专注于对自每个部门只专注于对自己重要的几个目标己重要的几个目标.目标只关注销售额和按时交货。其次，目标只关注销售额和按时交货。其次，各部门的目标之间没有联系各部门的目标之间没有联系,只是组织内上下级之间有联只是组织内上下级之间有联系系.六六.综合评价方法综合评价方法-360-360度绩效评价度绩效评价3603600 0考评考评考评

39、对象考评对象自我评估自我评估同级考评同级考评90900 0下级考评下级考评1801800 0上级考评上级考评0 00 0/3603600 0客户考评客户考评2702700 0考评者考评者优优 点点缺缺 点点自我评估自我评估1 1、员工本人是最了解自己的，有利于考、员工本人是最了解自己的，有利于考 评信息的全面性。评信息的全面性。2 2、能够给员工一个发表自己意见的机会。、能够给员工一个发表自己意见的机会。3 3、有利于员工的参与。、有利于员工的参与。员工在评估中有高估自己能力和成效的倾员工在评估中有高估自己能力和成效的倾向。向。上级考评上级考评1 1、上级比较了解员工的工作态度和表现。、上级比

40、较了解员工的工作态度和表现。2 2、上级最了解部门对员工的期望，、上级最了解部门对员工的期望，即考核标准。即考核标准。3 3、上级有责任所以比较认真。、上级有责任所以比较认真。1 1、上级容易因个人的喜好影响考评的、上级容易因个人的喜好影响考评的 客观性。客观性。2 2、上级不了解员工在自己监控以外的品行。、上级不了解员工在自己监控以外的品行。3 3、上级需花大量的精力在员工的表现上。、上级需花大量的精力在员工的表现上。同事考评同事考评有助于清楚地了解员工在上级范围以外的情况有助于清楚地了解员工在上级范围以外的情况容易相互包庇、报复，使结论虚假。容易相互包庇、报复，使结论虚假。下级考评下级考评

41、1 1、有利于管理的民主化。、有利于管理的民主化。2 2、使员工有被认同感，有利于调动其积、使员工有被认同感，有利于调动其积 极性。极性。3 3、有利于对领导进行有效的监督。、有利于对领导进行有效的监督。1 1、下级因害怕得罪上级而不敢直言。、下级因害怕得罪上级而不敢直言。2 2、容易造成上级为获得下级的好评而放、容易造成上级为获得下级的好评而放 松对下级的管理。松对下级的管理。3 3、因为无责任容易使考评流于形式。、因为无责任容易使考评流于形式。内部客户内部客户考考 评评1 1、使员工强化为客户服务的观念。、使员工强化为客户服务的观念。2 2、有助于清楚地了解员工在上级范围以、有助于清楚地了解员工在上级范围以 外的情况。外的情况。容易因工作的服务、流程关系，影响考评容易因工作的服务、流程关系，影响考评的客观性。的客观性。小组作业小组作业：寻找目标管理案例，并加以评述。：寻找目标管理案例，并加以评述。评述中包含评述中包含：个案本身描述、个案实施目标管：个案本身描述、个案实施目标管理后给组织带来的绩效有效性、个案理后给组织带来的绩效有效性、个案MBOMBO中存中存在的问题。等等。在的问题。等等。下次上课通过课堂演示进行交流。要求充分开下次上课通过课堂演示进行交流。要求充分开展课下讨论，每个同学都参与进行作业。展课下讨论，每个同学都参与进行作业。