案例-集团IT蓝图总体规划方案.pptx

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1、集集团团IT蓝图总蓝图总体体规规划划报报告告技术创新，变革未来1本次将按照德勤的成熟方法本次将按照德勤的成熟方法论进论进行行IT蓝图规蓝图规划划业务业务 业务目标 模式信息化蓝图规划战略愿景IT项项目群目群/项项目目规规划划实实施保障施保障业务战业务战略略信信息息安安全全 总总体体实实施施计计划划实实施施预预算算IT愿景愿景业务业务架构架构应应用架构用架构数据架构数据架构基基础础架构架构治理架构治理架构612345行业参考 业务架构业务及信 应用息化协 架构同数据基础架 架构构信息化需求治理架构承接第1阶段梳理的信息化总体需求及业务架构，结合行业经验，分析未来集团应用架构、数据架构、基础设施架

2、构和信息化治理架构，形成未来集团整体信息化蓝图。蓝图规蓝图规划划设计设计思路思路目目录录集集团团信息化目信息化目标蓝图标蓝图0.集团IT蓝图规划思路1.集集团团IT应应用用规规划划2)应用间交互关系4)应用功能描述1)目目标应标应用架构用架构3)应用部署架构2应用架构设计行业及产品实现策略行行业业及及产产品参考品参考3业务能力需求战略和业务目标业务蓝图业务分析相关行业及产品实践各业务应用需求应用能力覆盖应用能力分析应用架构细化信息交互架构描述应用部署信息化信息化应应用用规规划思路及主要内容划思路及主要内容 依据行业采用做法及德勤方法论，项目组采用如下思路进行应用架构的设计。应用架构集成架构部署

3、架构功能描述相关业务应用能力组合1 应用架构24 应用功能34123项项目目组组在在规规划集划集团应团应用系用系统时统时，考，考虑虑了多方因素了多方因素考考虑虑因素因素用户界面（展现层）功能扩展，平滑演进有效集成 提供客户化能力，有效整合多套应用系统的用户界面，便于操作；系统界面除了面向企业内部，还要面向主机厂、社会客户和供应商，支持打造成为多方统一入口；同类功能操作由统一平台承载，按权限区分功能及数据；推动业务流程、管理流程全面电子化，提升运营效率并加强监控；以统一的信息系统平台为基础，促进物流服务资源共享、统一计划调度；充分考虑“资源定向”配备等现有企业运营模式，在保留支撑未来运营模式能力

4、基础上，优先支持现有运营模式，逐步演进至未来运营模式；将物流服务按照业务形态拆分成仓储、运输等基本服务，以统一共享的信息系统进行支撑，通过系统的可定义性和可扩展性来满足不同客户的需求；统一全公司客户管理及供应商管理；统一管理全公司范围内的基础数据，确保各系统间基础数据统一定义、统一口径；统一集成平台，简化系统间集成接口；各应用系统提供基本功能，通过流程编排灵活实现多种端到端业务流程；45核心核心业务业务第第1阶阶段，段，项项目目组总结组总结形成的集形成的集团团的的业务业务架构，是架构，是规规划划应应用架构的主要用架构的主要输输入入.运运营营计计划划职职能能管理管理公司公司战战略略招投标管理采采

5、购购管理管理需求管理 采购合同管理供应商管理 采购执行管理价格管理 采购结算管理公文档案管理公共事务管理品牌和文化建设综综合事合事务务行政服务管理 党群和工会管理制度流程管理人力资源规划组织管理人事信息管理人人资资管理管理绩效管理招聘管理培训管理员工发展管理薪酬福利管理日常事务管理上市公司管理上市公司管理信息批露管理证券管理投资者关系管理关联交易管理报废及处置管理资资源源设备设备管理管理设备需求管理设备使用及维修管理设备验收管理设备分析管理运营分析经营经营分析分析企业价值分析 客户市场分析战略执行分析 资源配置分析财务分析 专题分析系统运维管理应用建设管理应用需求管理信息管理信息管理IT基础设

6、施管理 信息系统规划信息安全管理销售机会管理价格管理销销售管理售管理渠道销售管理 销售合同管理订单管理客户关系管理环保管理安保管理安全安全/环环保保/健康管理健康管理安全管理 6S管理职业健康管理保密管理质量检测管理技技术质术质量管理量管理质量标准制定 质量结果考核质量问题检测项目后评价管理风控与风险管理审计审计与与风险风险管理管理 工程工程项项目管理目管理法律事务 项目前期建设内部审计 项目实施管理工程审计 项目完工管理会计核算资金管理成本管理资产管理税务管理财务报告与分析财务预算结算管理财务财务管理管理财务审计零部件物流整车物流轮胎分装多式联运售后物流国际货运物流金融资金管理资资源源调调配

7、配设施管理运网管理设备管理运力管理支持服支持服务务订单管理项目管理计划管理客服管理结算管理仓储仓储服服务务仓储管理仓库出租管理进进出口服出口服务务进出口关务堆场港口出入运运输输服服务务运输调度在途管理联运管理加工服加工服务务分装制造管理分装质量管理包装服包装服务务包装设计包装材料生产包装执行金融服金融服务务融资协议资产控制质押物移交融资授信与偿还战略分析战战略管理略管理规划制定执行与监控资资源源计计划划外部资源计划内部资源优化业务发业务发展展计计划划市场客户 产品/服务发展计划 发展计划投资策划投资决策预预算管理算管理预算编制 预算执行监控预算调整 预算考核与评估投投资资管理管理投资监控投资验

8、收投资后评价监监管服管服务务海关监管研发立项 研发项目管理 技术方案管理战略 规 及 划 绩效管理全面 展 计 计 划管理投资管理全面预算仓储管理运 在 输管 理 理 生产管理包 包 装设计 计装设关 出 务 口 管理合同同管 理销售 售管 管理 订单管理客户关系管理采购管理供应商管理经营分析法务事务 理项目管理审计审计 风及控管理企业门户质量管理H.S.E.6核心核心业务业务运运营营计计划划职职能能管理管理公司公司战战略略招文人力资源规划组织管理人事信息管理员工发展管理薪酬福利管理日常事务管理证券管理验经营经营分析分析企业价值分析 客户市场分析战略执行分析 资源配置分析财务分析 专题分析运营

9、分析销销售管理售管理渠道销售管理价格管理 客户关系管理保管理保密管理审计审计与与风险风险管理管理 工程工程项项目管理目管理项目前期建设内部审计 项目实施管理工程 项目完工管理风控与风险管理 项目后评价管理资金资产管理税务管理财务报告与分析会计核算财务预算结算管理零部件物流整车物流轮胎分装售后物流国际货运物流金融资 管理施管理运 管理设 管理运 管理订计结客运运输输服服务务运输调度途管联运管理资产控制战略分析战战略管理略管理制定执行与监控资资源源计计划划外部资源计划内部资源优化业务发业务发展展计计划划市场客户 产品/服务发展计划 发 划投资策划投资决策预预算管理算管理预算编制 预算执行监控预算调

10、整 预算考核与评估投投资资管理管理投资监控投资验收投资后评价在在业务业务架构基架构基础础上，提取集上，提取集团团未来的信息化未来的信息化应应用用应应具的具的应应用能力用能力.包装管进进出口服出口服务务进 关务堆场港口出入堆场管理管 移仓储仓储服服务务仓储管理仓库出租管理运网调配加工服加工服务务分装制造管理分装质量管理运力调配包装服包装服务务包装材料生产生产执行 理资资源源调调配配设施调配金融服金融服务务融资协议金融服务质押物 理 交融资授信与偿还设备调配监监管服管服务务海关监管监管服务管理资金调配招力人人资资管理管理绩效管理人聘管 资源管理培训管理财务财务管理管理财务审计财务管理 理成本管理合

11、 合同 需求管资务 系管上市公司管理上市公司管理信息批露管理上市公司投事者关 管理理关联交易管理资资源源设备设备管理管理设备需求管理设备使用及维修管理设备 备收管理设备分析管理报废及处置管理度同 管理协 党群综综合事合事务务行政服务管理 同办公和工会管理公档档案 管理 品牌和文化建设制协流程 办公 公共事务管理IT服 应用信息管理信息管理IT基础设施管理 信息系统规划系统运维管理 务管理需求管理信息安全管理 应用建设管理研发项目目 技 研发立项安全安全/环环保保/健康管理健康管理安全管理 6S管理环 H.S.E.安保管理职业健康管理 档案管理采采购购管理管理采购管理 采购 同管 管理供应商管理

12、 采购执行管理价格管理 采购结算管理招投标管理 理技技术质术质量管理量管理质量标准制定 质量结果考核质量检测管理 质量问题检测研发管理 工程项管理 技术方案管理多式营业务运联运 管理支持服支持服务务订单管理物流项目管理计划管理客服管理结算管理企业门户7全面预算仓储管理运输管理生产管理包装设计生产管理关务管理堆场管理金融服务管理监管服务管理运网调配.集集团团未来的信息化未来的信息化应应用用应应具的具的应应用能力用能力.战略及绩效管理设施调配设备调配全面计划管理客服管理运力调配人力资源管理财务管理资金调配销售管理结算管理合同管理客户关系管理合同管理采购管理经营分析法务管理审计及风控管理项目管理上市

13、公司事务管理设备管理协同办公档案管理协同办公IT服务管理H.S.E.采购管理供应商管理招投标管理质量管理研发管理 工程项目 技术方案管理H.S.E.档案管理投资管理业务运营管理订单管理物流项目管理计划管理依托行依托行业软业软件解决方案策略及本次信息化件解决方案策略及本次信息化项项目的考目的考虑虑因素，将因素，将应应用能力用能力组组合形成合形成应应用系用系统统，形成集，形成集团应团应用架构用架构统计与经营分析企业门户业务运营业务运营管理计划调度管理运输服务 仓储服务管理 管理运网资源管理战略决策战略及绩效管理经营计划与预算管理投资管理职能管理零部件(注1)关务服务管理零部件(注1)分装制造监管服

14、务管理分装制造整车(注1)生产服务管理整车(注1)其他物流金融服务管理其他SRM供应商关系管理CRM注1：按运送的货物及业务形态，而非公司板块划分8客户关系管理ERP综合事务管理内控/审计与风险质量管理H.S.E.技术/研 计费结发管理 算管理基础数 IT服务据管理 管理销售订单管理工程项目管理财务管理人力资源管理设备管理合同管理采购管理成本管理集集团团信息化信息化应应用架构的核心理念用架构的核心理念流程化平台化标准化 打破“部门视角”的传统方式，贯彻“全公司流程化管理”这一理念，以“管事（端到端流程）”为主，公司内外以“事”为驱动力，各单位/部门按职责分工合作；转变信息化系统建设思路，从“各

15、系统小而全”变为“完整流程下的组件化、专业化”，信息系统功能聚焦至某一专业管理领域、业务领域，做专做精。系统间通过集成技术有效衔接，组合成完整方案，支撑端到端业务流程；为实现公司管理上“一点看全、统一抓手”的思路，同类操作由同一平台集中承载，按权限区分不同业态的功能及数据；信息系统平台化建设，通用功能下沉至应用平台，有利于信息系统随管理要求变化快速调整，也有利于降低系统重复建设、维护的复杂性；在同类功能统一系统平台的基础上，进一步实现流程及功能的标准化、统一化，形成标准功能供调用，并根据管理思路，在关键节点固化管控要求；对于非关键节点，允许实现差异化流程、功能，支持不同业务场景的管理需要；9示

16、例：示例：应应用用间间通通过过集成技集成技术术有效有效衔衔接，接，组组合成完整方案，支撑集合成完整方案，支撑集团资团资源源闭环闭环管理管理经营计划与预算管理运网资源管理运网资源管理成本管理采购管理投资管理工程项目管理供应商关系管理资源配置资源消耗资源评价资源获取自有投资规划计划 业务预算 资源现状 全局统筹 自有采购 投资建设租用/供应商 供应商合作系统支撑分配 按需调配 动态调整 占用跟踪使用消耗 记录消耗 分摊到业务过程 细化至业务单元评价 多维评价 结果排名车辆车辆设备设备仓库仓库场场站站.经营分析运网资源管理供应商关系管理计划调度管理运网资源管理财务管理10目目录录集集团团信息化目信息

17、化目标蓝图标蓝图0.集团IT蓝图规划思路1.集集团团IT应应用用规规划划2)应应用用间间交互关系交互关系4)应用功能描述1)目标应用架构3)应用部署架构11评价订单及计划应应用用间间主要的交互关系如下主要的交互关系如下企企业门户业门户（内（内/外）外）统计统计和和经营经营分析分析战战略及略及绩绩效管理效管理综综合事合事务务管理管理客客户户关系关系管理管理设备设备管理管理投投资资管理管理质质量管理量管理成本管理成本管理销销售售订单订单合同合同管理管理技技术术/研研发发管理管理业务操作交互反馈原始数据统计结果人力人力资资源源管理管理人事预算战略投资计划投资预算战略计划休假、赔偿成本信息薪酬工程工程

18、项项目目管理管理进度、费用技术文档库存资金状态设备信息质量状况经营计经营计划与划与预预算管理算管理内控内控/审计审计与与风险风险财务预算订单汇总人员/组织工程采购收付款 审计信息执行项目预算、投资计划成本采购预算供供应应商商关系管理关系管理资源查询/分配计划/反馈仓储仓储服服务务管理管理资源信息报关信息金融服金融服务务管理管理计划/反馈运网运网资资源管理源管理关关务务服服务务管理管理计划/反馈维修费用设备物资运运输输服服务务管理管理监监管服管服务务管理管理生生产产服服务务管理管理工单/在途监管状态产量/耗损计划/反馈计划/反馈计划/反馈研发测试资源请求业务业务运运营营管理管理财务财务管理管理已

19、收/已付供应商/报价设备承运商评价质量投诉H.S.E.转固订单收入作业量采采购购管理管理计费计费结结算算承运商费用固定资产计计划划调调度管理度管理注：为保持简洁，图中只描述了主要交互关系。1213本端系本端系统统企业门户信息流向信息流向对对端系端系统统各系统信息信息通过门户系统提出的业务请求传输传输方式方式实时/定时统计和经营分析 各系统各系统各系统业务信息：需要在门户上展示的业务信息向相关系统提供经营分析结果提供原始业务数据实时/定时实时/定时实时/定时战略与绩效管理 经营计划与预算 战略计划定时经营计划与预算 管理投资管理投资管理采购管理财务管理战略投资计划投资预算采购预算财务预算定时定时

20、/年定时/年定时/年投资管理客户关系管理采购管理定时/年实时定时定时定时定时人力资源管理工程项目管理质量管理设备管理工程项目管理HSE财务管理人事预算投资预算、计划质量投诉问题设备物资信息工程物资信息HSE物资信息转固信息关关键键交互信息列表（交互信息列表（1/4）除企业门户、统计和经营分析两个应用外，本表格以信息的提供方视角编撰:14本端系本端系统统信息流向信息流向对对端系端系统统信息信息传输传输方式方式供应商关系管理 技术研发管理 采购管理综合事务管理计划调度管理供应商信息、供应商报价技术文档、科技成果等研发测试请求定时定时实时销售订单管理计费结算管理设备管理财务管理计划调度管理客户关系管

21、理计费结算管理财务管理运网资源管理供应商管理财务管理内控/审计与风险合同管理成本管理业务运营管理用户订单信息用户订单信息业务作业量应收、应付设备基本信息设备评价信息维修费用财务审计信息付款、收款执行信息成本信息已收、已付信息实时实时定时实时定时定时定时定时实时定时定时关关键键交互信息列表（交互信息列表（2/4）本表格以信息的提供方视角编撰:本端系本端系统统人力资源管理成本管理工程项目管理计划调度管理信息流向信息流向对对端系端系统统财务管理业务运营管理H.S.E.业务运营管理投资管理财务管理运网资源管理仓储服务管理运输服务管理生产服务管理关务服务管理金融服务管理监管服务管理业务运营管理销售订单采

22、购管理信息信息薪酬绩效人员信息、组织结构信息、人员调动信息休假、赔偿信息业务板块、项目成本汇总信息项目进度、投资计划结算、决算，转固定资产资源需求仓储执行计划运输执行计划生产执行计划关务执行计划授信执行计划监管执行计划订单及执行情况业务量及收入供应商费用15传输传输方式方式实时/定时实时/定时定时/实时定时定时实时实时实时实时实时实时实时实时实时/定时实时/定时实时/定时关关键键交互信息列表（交互信息列表（3/4）本表格以信息的提供方视角编撰:16本端系本端系统统运网资源管理仓储服务管理运输服务管理生产服务管理金融服务管理关务服务管理监管服务管理信息流向信息流向对对端系端系统统计划调度管理业务

23、运营管理业务运营管理计划调度管理业务运营管理计划调度管理业务运营管理计划调度管理质量管理计划调度管理业务运营管理业务运营管理计划调度管理业务运营管理计划调度管理信息信息资源配置结果、资源耗用信息资源占用、耗用信息库存信息、库存作业信息计划反馈、计划调整运输工单、运输在途信息计划反馈、计划调整产品产量、产品损耗等信息计划反馈、计划调整质量状况、质量问题计划执行反馈资金状态关务信息计划执行反馈关务信息计划执行反馈传输传输方式方式实时实时实时实时实时实时实时实时定时实时实时实时实时实时实时关关键键交互信息列表（交互信息列表（4/4）本表格以信息的提供方视角编撰:系系统间统间交互交互场场景景举举例：例

24、：业务业务公司接到客公司接到客户订单户订单，启，启动动内部内部处处理，直至理，直至订订单单完成完成进进入入结结算的完整流程算的完整流程1.“销售订单管理”通过接口从主机厂获取订单，经确认后发送给“计划调度管理”；2.“计划调度管理”获取到订单，提取用户需求，向“运网资源管理”发出查询指令；3.“运网资源管理”，搜索可用的运力等基础资源，反馈给“计划调度管理”；4.“计划调度管理”应用根据可用资源，结合调度规则，分配任务（可由人工审核），生成工单，派发给“运输服务管理”、“仓储服务管理”等应用,同时通知”运网资源管理”更新资源占用状态；5.“运输服务管理”、“仓储服务管理”启动工单执行，并将执行

25、结果反馈“计划调度管理”；6.“计划调度管理”根据各工单执行结果形成客户订单执行结果，通知“计费结算”计算业务收入及承运商费用；7.计划调度管理通知“销售订单管理”订单执行完毕（携带收入信息），同时向采购管理发送承运商费用；8.销售订单管理向“财务管理”发送应收信息，“采购管理”向“财务管理”发送应付信息；17客户订单1,75562,4,6,73,478举例181,532,4系系统间统间交互交互场场景景举举例：客例：客户户通通过过微信微信查询查询运运输输在途状在途状态态客户查询举例1.客户通过微信方式进入“企业门户”，选取在途状态查询并输入订单号；2.“企业门户”将查询请求提交给“客户关系管理

26、”中的“客服服务管理”模块；3.“客户服务管理”模块调用“运输服务管理”的查询服务，获取货物在途状态、位置信息；4.“客户服务管理”模块将查询结果返回给“企业门户”；5.用户在微信上看到当前在途状态信息；目目录录集集团团信息化目信息化目标蓝图标蓝图0.集团IT蓝图规划思路1.集集团团IT应应用用规规划划2)应用间交互关系4)应用功能描述1)目标应用架构3)应应用部署架构用部署架构1920根据集根据集团团的的业务业务需求，需求，应应用系用系统统的部署方案要从的部署方案要从逻辑逻辑和物理两方面去和物理两方面去论论述和考述和考虑虑分散集中物理分散物理分散+逻辑逻辑集中集中 公司总部和下属业务公司共用

27、一套应用系统，但部署在多套物理设备上，并可能安置在不同物理位置 一般适用于用户众多、数据量巨大，实时性极高的应用；这种分布式的架构主要用来解决性能瓶颈物理分散物理分散+逻辑逻辑分散分散 公司总部及下属业务公司使用不同应用系统，分别部署在不同物理设备上，放置在不同物理位置 一般适用系统用户比较分散，而且彼此之间集成要求比较低的情况物理集中物理集中+逻辑逻辑集中集中 公司总部和下属业务公司用一套应用系统，并部署在同一套物理设备上、并放置在同一物理位置 一般适用于高度管控的集团系统物理集中物理集中+逻辑逻辑分散分散 公司总部及下属业务公司使用多套不同应用系统，但部署在同一套物理设备上，放置在同一物理

28、位置上 一般适应于集中的数据中心管控要求物理部署物理部署集中逻逻辑辑部部署署分散逻辑逻辑部署：部署：指采用一套应用系统还是多套系统；对于多套系统的情况，还可以根据选型，分为一种系统还是多种系统；根据集团的实际业务状况，除了根据与主机厂协议所使用的主机厂系统外，集团公司内部的标准化应用系统都指同一种（型号）系统；物理部署：物理部署：指运行应用系统的设备部署，采用一套设备还是多套设备，同时也包括设备的物理部署地点是一个还是多个。业务公司分公司子公司物理集中+逻辑分散21对对于公司于公司总总部、部、业务业务公司、分公司、子公司公司、分公司、子公司 战战略决策略决策类类、职职能管理能管理类类以及通用型

29、以及通用型业务业务运运营类应营类应用：用：采取逻辑集中、物理集中的方式进行部署，便于公司统一组织实施、推广和维护，同时通过数据集中共享和标准化的流程提升公司总部管控能力；个性化个性化业务业务运运营类应营类应用用：根据客户对个别物流项目的特定化要求，使用客户的系统或根据客户要求定制开发针对性系统，此部分采取逻辑分散、物理分散的方式部署。根据公司管控方式，以及与主机厂合作方式的差异，根据公司管控方式，以及与主机厂合作方式的差异，选选用不同的部署方用不同的部署方式式集团应用架构总体部署说明对对于合于合资资公司公司财务财务管控管控类类公司公司：合作对象基本具备比较完善的信息化业务管理系统，建议采取逻辑

30、分散、物理分散的部署模式，从对方财务系统抽取所需财务数据；战战略管控、运略管控、运营营管控管控类类公司公司：集团处于主导地位，同时考虑到此类公司内信息化人才现状，建议采取逻辑集中、物理集中的方式物理部署物理部署逻逻辑辑部部署署物理分散+逻辑集中物理分散+逻辑分散业务公司分公司子公司项目个性财务管控类化系统合资公司物理集中+逻辑集中公司总部战略管控类合资公司通用系统 运营管控类合资公司目目录录一、项目工作回顾二、集团信息化定位及目标集集团团信息化目信息化目标蓝图标蓝图0.集团IT蓝图规划思路1.集集团团IT应应用用规规划划2)应用间交互关系4)应应用功能描述用功能描述1)目标应用架构3)应用部署

31、架构2.集团数据规划3.集团IT集成架构4.集团IT基础设施规划5.集团IT治理体系规划四、项目第三阶段工作安排2223系系统统目目标标建立集团各层组织上下贯通的战略和绩效管理平台，支撑总部及下属部门/单位的战略与目标协同一致。将公司发展战略分解形成重点工作，建立量化指标，通过对重点工作及量化指标的跟踪与考核，为强化战略规划的有效落地提供信息化工具。应应用用模模块块实实施施前提前提战战略及略及绩绩效管理效管理应应用概述用概述1.管理体系：管理体系：明确总部和各下级单位一体化的战略管理体系，明确总部和下级单位的分工界面及工作流程，明确组织绩效考评标准；2.重点工作及指重点工作及指标标体系：体系：

32、形成战略落地重点工作，建立刻画战略目标的量化指标体系，明确指标的范围、分解规则、数据来源及采集要求；3.实实施保障：施保障：在制度和信息系统两方面，强化源头业务操作及信息系统的数据质量，保障信息的准确性和及时性；情情报报保存与保存与检检索索重点工作跟踪重点工作跟踪战战略制定流程略制定流程战战略略执执行行绩绩效效管理管理战战略与略与绩绩效管理效管理 战略分解，2 计计划与划与预预算管理算管理14财务管理24战战略及略及绩绩效管理效管理应应用用总总体思路，通体思路，通过过与相关系与相关系统统集成，形成集成，形成战战略略闭环闭环管管理，理，强强化公司化公司战战略落地略落地1.战战略略规规划划2.年度

33、年度经营计经营计划划3.全面全面预预算制定算制定4.预预算控算控制及制及经营监经营监控控6.经营经营业务预业务预测测5.绩绩效效考核和改考核和改进进组织绩效管理数据汇总供应商管理人力资源管理客户关系管理.运输管理系统资源管理系统业务经营系统仓储管理系统结算管理预算控制信息经营预测经营信息业务业务运运营营平台平台管理信息职职能管理平台能管理平台将战略绩效落实到具体的计划和预算，通过与经营分析系统、业务运营以及管理系统的对接，支持战略的闭环管理。战略管理 细化34预算执行监控分析主题分析45组织绩效 54经营监控分析经营经营分析系分析系统统报表管理6战战略略闭环闭环管理管理.25绩绩效数据的效数据

34、的获获取取nn用。利用数据库灵活支持总部与各级单位的数据接口，既保证数据质量，又可以避免指标体系调整带来的影响，同时也为本单位内部决策分析提供数据基础过渡阶段，支持电子表格和手工录入的方式，满足非系统获取数据的要求。信息化建设最终目标，实现关键数据全部自动获取；数据数据获获取方式取方式公司总部统一建设信息系统，供各级单位使总总部部层层面面战战略略绩绩效体系效体系下下属属单单位位层层面面公司内部网公司内部网络络总总部部绩绩效管理系效管理系统统（EPM）财务财务指指标标 客客户户指指标标 内部流程内部流程指指标标1 指指标标2 指指标标3 指指标标4 指指标标5指指标标1 指指标标1 指指标标3

35、指指标标4 指指标标5学学习习成成长长指指标标6指指标标6核心运核心运营营系系统统数据库备备注：各种数据注：各种数据获获取方式都取方式都对对网网络传输络传输的安全性提出的安全性提出较较高要求高要求手工手工录录入入过渡文件文件导导入入过渡情情报报保保存存与与检检索索v该模块主要实现情报的存储、分类和检索，核心内容包括：支持根据设定的情报主题进行分类保存，设置情报检索关键字；支持对情报的快速检索；战战略制略制定定流程流程v该模块主要实现战略规划制定的流程流转，支持“三上三下”的多次交互，核心内容包括：总部向各下级单位下发情报收集、编制规划的任务，可以设置截至时间点；各下级单位向总部反馈收集到的情报

36、、编制完成的本单位战略规划；支持对战略制定任务的跟踪、催办、考核；重点工重点工作作执执行跟行跟踪踪v该某块主要实现对滚动规划所形成重点工作的执行情况进行跟踪，核心内容包括：保存重点工作的结构化数据，包括但不限于重点工作名称、时间要求、目标、责任单位；根据重点工作的专业性质，与相关专业系统对接，获取重点工作执行的详细信息，包括但不限于投资管理系统、工程项目管理系统、采购系统；重点工作进展情况更新、查询、统计；26战战略及略及绩绩效管理效管理应应用功能用功能说说明（明（1/2）战战略略执执行行绩绩效管效管理理v该模块包括绩效指标管理、绩效指标监控和战略绩效考评功能。核心内容包括：绩效指标管理-支持

37、对绩效指标的设定、分解；-定义绩效指标数据源，根据各类绩效指标的数据源实现数据的自动采集；-根据采集规则，自动进行数据的清洗、转换、校验，对原始数据进行初次加工，确保采集数据的有效性绩效指标监控-支持风险阀值的设置，对于各类核心绩效指标设定其风险阀值，作为企业经营风险的控制依据-支持风险的自动预警，当企业绩效达到风险值时，系统能够以界面提示、邮件等方式发送经营风险的预警-支持风险的分析，对于风险的历史情况进行记录，并评判其阀值设置的合理性，确保对风险阀值的持续优化-支持监控报表生成功能，支持对报表中的数据并进行钻取分析，并支持格式化报表的导出-支持仪表盘功能，允许用户设置自己的仪表盘，并获取相

38、关的监控该数据组织绩效考评-支持通过设定行业指标数据或者业绩目标值，评价绩效指标完成情况；-支持对绩效指标深钻分析，分析产生的原因和影响程度-支持分析绩效的历史趋势及变动幅度，为下一年绩效预测提供依据27战战略及略及绩绩效管理效管理应应用功能用功能说说明（明（2/2）28应应用用模模块块经营计经营计划与划与预预算管理算管理应应用概述用概述1，规规章制度章制度：企业建立全面计划与预算管理的制度，明确全面计划与预算管理的内容、各责任主体职责以及相关考核管理办法等；2，组织组织保障保障：建立相应的管理组织架构，明实实施施 确各组织节点在全面计划与预算管理工作中的前提前提 责任与权力；3，编编制模板与

39、流程制模板与流程：制定全面计划与预算管理的编制模板与业务流程、审批权限与层级等4，信息系信息系统统：支持与财务、人力等系统集成，支持预算自动导入的财务系统；系系统统目目标标 通过实施经营计划与预算管理系统，固化全面计划及预算编制模板与流程，明确各部门的职责，使得编制工作高质高效；通过与财务等系统的集成，实现计划对运营的刚性管控，分析与预测工作及时、准确，绩效数据客观公正；实现计划与预算的有机结合、无缝衔接，预算确定盘子、计划落实项目，预算根据计划安排资金全面全面计计划及划及预预算算编编制与制与调调整整计计划及划及预预算算执执行行分析分析报报表表评评价与考核价与考核29全面全面计计划与全面划与全

40、面预预算管理，是企算管理，是企业业运运营营与企与企业战业战略一致的重要保障；通略一致的重要保障；通过过企企业绩业绩效管理效管理闭环闭环，促，促进进企企业业管理的持管理的持续续改改进进，实现实现企企业业价价值值最大化最大化 设计业务模型 成本/收入模型 生产/销售能力模型 并购模型 需求分析 资源分配 预算编制 财务计划 利润分析 差异分析 财务状况 What-if 报表合并 计划评价 运营评价 绩效考核 经营责任制目标设定 年度经营目标业务模型全面计划及预算执行监控分析报告 绩效管理 及时监督评价与考核信息共享企业战略滚动规划内部因素业务、经营外部因素市场、政策平衡记分卡SWOT距体差与总初稿

41、确定调整上报确定平衡详细预测下发整合通通过过三上三下的三上三下的编编制制过过程，确保企程，确保企业业内部充分平衡与沟通，内部充分平衡与沟通，实现实现各各层层面面对计对计划和划和预预算的算的认认同，确保同，确保资资源分配合理性、源分配合理性、计计划落地的可行性，划落地的可行性，预预算算管控的管控的刚刚性以及性以及绩绩效考核的科学性效考核的科学性战略规划目标分解内外部环境人力资源部销客部业务公司预算编制全面计划全面预算绩效考核采购资源部 经营分析系统年度目标确定综合平衡与优化全面计划与预算管理过程及与外部系统交互30运运营营管管控控编编制制通通知知跟踪 实际实际偏差偏差分析人力资源系统全面全面计计

42、划及划及预预算算编编制与制与调调整整v依据战略目标设定企业年度经营目标，下发给各业务公司及职能部门作为编制指导；v各业务公司及职能部门编制年度计划及预算并上传到公司总部，公司总部针对各单位计划及预算进行汇总，统计和公司年度目标差异，并要求有差异单位修改计划及预算；v各单位根据公司总部要求及实际情况重新编制上报，总部进行综合协调与平衡，并把平衡后调整要求下达至相关单位；v各单位根据公司要求形成部门计划与预算，上传到总部汇总成公司整体计划与预算；v在预算管理系统中进行建模，通过业务预算自动汇总成财务预算；业务部分按照自身业务逻辑填写业务预算；v支持数据核对，和制定版本的预算数字进行核对，针对数字差

43、异，可以进行进一步分析；v支持预算与计划的调整，调整完毕，经过审批进行发布。计计划及划及预预算算执执行分行分析析v动态地分析公司生产经营过程中对所存在的问题，及时调整行为，控制偏差，保证公司预算目标的实现；v当预算假设因素或其他实际情况与预想发生变化，支持what-if分析，为预算调整提供依据；v支持针对特定主题进行多维度的统计与分析。31运运营计营计划与划与预预算管理算管理应应用功能用功能说说明明报报表系表系统统v每月进行财务分析，编制财务月报等各种标准格式的法定报表和管理报表；v负责编制年度财务总结报告和投资完成情况总结报告等；v图形化和报表化展示收入、费用和天数的各种财务指标趋势分析和结

44、构分析；v计算收入增长率、加价率、折扣率等假设指标，并利用成长率预测未来价值等；v与Microsoft的Office集成。评评价与价与考核考核v支持KPI指标的设定及考核，根据KPI的完成情况进行对各部门的考核；v为全面预算经济责任制度的制定和考核工作提供数据支持；v针对财务类指标完成情况，通过全面预算管理系统辅助进行评价与考核；v针对市场占有率、大客户开发、新产品研发等非财务指标完成情况，直接进行评价与考核；v汇总各部门指标完成情况，形成对部门及公司整体的绩效评估，进行总结；为下一年编写全面计划及全面预算提供经验。32运运营计营计划与划与预预算管理算管理应应用功能用功能说说明明33投投资资管

45、理管理应应用概述用概述应应用用模模块块实实施施前提前提投投资资策划策划投投资资后后评评价价nnn实现集团投资从策划到监控分析的全过程闭环管理通过信息的汇集及模型的集成，为投资决策提供依据，提升投资的科学性和可控性通过信息系统，提供信息记录并固化管理流程，将关键的决策和转化过程规范化、标准化nn形成项目储备和投资监控的机制，有效把控资源调配通过系统接口，及时掌控投资项目的财务及执行信息投投资资决策决策nn业务业务前提和前提和检验检验方法明确方法明确：明确公司对投资要求源头，和投资项目检验的方法业务业务流程明确流程明确：明确公司对固定资产、股权投资、土地资源投nnn资的业务流程及要求；明确投资项目

46、储备的机制及启动条件组织职责组织职责明确明确：明确投资过程各阶段，参与部门的职责及分界建立信息收集制度建立信息收集制度：明确在投资决策过程中需要的信息类别和来源建立投建立投资资模型模型：不断建立适合于集团的投资模型，可以在引入业内的投资模型的基础上，不断优化、丰富和完善模型及相关决策参数系系统统目目标标投投资监资监控控投投资资文档管理文档管理投投资验资验收收34投投资资管理是管理是实现战实现战略略发发展目展目标标的重要的重要环节环节，通，通过汇总过汇总、分析内外部信息，、分析内外部信息，指指导导后后续续投投资资有有节节奏、有效益地开展起来奏、有效益地开展起来投投资资决策决策投投资资策划策划战略

47、目标公司战略计划分子公司/事业部战略计划投投资资定定位位区区域域研研究究市市场场研研究究投投资资机机会会分分析析投投资资策策划划战略性经营性目标区域目标地块产品定位客户需求进入时机投资方式竞争项目合作机会退出模式投资时序成本/收益资金保障资源能力投资风险退出方式政策信息政府规划限制性政策鼓励性政策客户信息客户发展产品定位辐射范围市场信息经济水平收入水平物价水平行业信息土地价格租赁价格市场价格竞争对手合作伙伴资源信息资金计划已有项目项目人员投投资资方案申方案申报报投投资资方案方案审审核核投投资资方案决策方案决策投投资监资监控控投投资监资监控控项目项目计划项目进度项目成本股权投资投资估值重大事项项

48、目退出财务项目盈利营运成本投投资资后后评评价价验验收申收申报报验验收收评评估估验验收确收确认认投投资资后后评评价价财务 市场项目持续盈利 热点调整 经济水平项项目目储储备备在投在投资资策划方面，借助信息系策划方面，借助信息系统统，对对内外部信息内外部信息进进行体系化的整理，并行体系化的整理，并通通过过模型提供分析决策的信息支撑模型提供分析决策的信息支撑土地信息土地信息政策信息政策信息市市场场信息信息物流金融物流金融资资源信息源信息集集团团战战略略计计划划工程工程项项目目行行业业信息信息财务财务信息信息手工手工输输入入外部外部报报告告数据数据获获取取数据整理数据整理数据分析数据分析明确所需的信息

49、要求，并确定数据来源对信息进行整合及加工，形成信息仓库1外部数据外部数据库库网网页页抓取抓取 2通过集成工具，搜集所需的信内部信息系内部信息系统统 息34借助决策分析工具和分析模型，提供可视化的决策参考nnn根据投资决策的要求，明确投资决策过程中所需要的各类信息，并明确每类信息的来源、数据要求、频率等；主要的来源包括外部数据库、外部报告、网页抓取信息、内部信息系统数据，以及根据实际要求，由人工去搜集并输入的信息通过集成工具，可以及时搜集相关信息，并按照管理要求进行数据的整合及加工，实现决策信息的集中、归类管理，并在不同部门之间形成信息共享基于结构化的数据，通过模型的建立，以及决策分析工具的使用

50、，提高决策过程的科学化、可视化35为为增加投增加投资资的有效性，基于内外部的有效性，基于内外部获获取信息，通取信息，通过过建立建立严谨严谨的的财务财务模型模型和分析步和分析步骤骤，为为投投资资可行性研究的分析比可行性研究的分析比较较提供依据提供依据nnnn确定投资决策的分析指标（例如IRR，NPV，EVA，PI，回收期等），并建立科学的财务分析模型在决策时，以某一指标（例如NPV）为主，并兼顾其他指标的信息（例如回收期，IRR，EVA等）系统固化分析模型，通过科学的步骤（例如NPV分析法），分析项目的关键量化指标进一步地，分析项目间是否存在冲突和协同，并进行多项目的分析，并根据项目间关系以及项