人力资源绩效管理.ppt

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1、人力资源绩效管理n黑熊想黑熊想:q蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。q它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。q在它看来，在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；q同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。q但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。赛访问量。棕熊想：棕熊

2、想：q它认为蜜蜂能产多少蜜，它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于关键在于它们每天采回多少花蜜它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。酿的蜂蜜也越多。q它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。q它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。测量结果张榜公布。q它也设立了它也设立了一套奖励制度一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂

3、。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。到不同程度的奖励。问题：问题：n谁的蜜蜂产的蜜多？谁的蜜蜂产的蜜多？nA、黑熊黑熊 B、棕熊棕熊n这个案例给我们什么启示？这个案例给我们什么启示？绩效大不同绩效大不同n看重过程看重过程n采用最贵的考核系统采用最贵的考核系统n即时反馈不足即时反馈不足n鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争n奖励面过窄，并且过于奖励面过窄，并且过于单一。单一。n看重结果看重结果n采用最合适的考核系统采用最合适的考核系统n每天都有业绩看板每天都有业绩看板 n鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作n同时奖励优秀

4、员工，和团同时奖励优秀员工，和团队的总业绩。队的总业绩。你知道吗？你知道吗？美国有一家研究所进行的一项调查美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第一项是解雇员工；第二项就是正第二项就是正式评定员工的工作业绩。式评定员工的工作业绩。绩效考核几乎是所有企业面临的难题！绩效考核几乎是所有企业面临的难题！一位人力资源经理一位人力资源经理 绩效考核是现代企业进行人力绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！资源开发的关键点！科龙集团人力资源总监科龙集团人力资源总监绩效管理绩效管理主要内容主要内容n第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概

5、述n第二节第二节 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程n第三节第三节 绩效考核的方法绩效考核的方法n第四节第四节 绩效评价结果的运用绩效评价结果的运用本章重点本章重点绩效管理循环绩效管理循环 本章难点本章难点绩效考核指标体系的构建与绩效考核绩效考核指标体系的构建与绩效考核方法的选择方法的选择 1、绩效的定义、绩效的定义n所谓绩效，就是指员工在工作所谓绩效，就是指员工在工作过程中过程中所表现出来的与组织目所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。作业绩、工作能力和工作态度。n其中工作业绩就是指工作的结其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力

6、和工作态度则是果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。指工作的行为。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述一、绩效的基本问题一、绩效的基本问题 怎样理解绩效的含义怎样理解绩效的含义n1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。接联系在一起。n2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。直接的影响作用。n3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。n4

7、、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不绩效。没有表现出来的就不绩效。2、绩效的特点、绩效的特点F多因性多因性F多维性多维性F动态性动态性p指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要而要受到主、客观多种因素的影响。受到主、客观多种因素的影响。内内 知识、技能、能力知识、技能、能力 因因 激励激励 绩效绩效 外外 环境环境 因因 机会机会多因性多因性公式：公式：公式：公式：F=(S,M,O,E)F=(S,M,O,E)绩效是技能、激励、机会和环境的函数绩效是技能、激励、机会和环境的函数绩效是技能

8、、激励、机会和环境的函数绩效是技能、激励、机会和环境的函数n绩效的评价应从多个方面进行，绩效的评价应从多个方面进行，即需沿多即需沿多种维度去分析与考核。一般来说，绩效考核可种维度去分析与考核。一般来说，绩效考核可以从以从工作业绩、工作能力和工作态度工作业绩、工作能力和工作态度三方面三方面（三个维度）进行。（三个维度）进行。多维性多维性动态性动态性n 绩效是动态变化的，具有时间的概念，即绩效是动态变化的，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的动态变化特征

9、。显的动态变化特征。n 因此，评价员工的绩效，应该是因此，评价员工的绩效，应该是全面的、全面的、发展的、多维度的和权变的发展的、多维度的和权变的，力戒主观片面和，力戒主观片面和僵化。僵化。二、绩效管理的基本问题二、绩效管理的基本问题n绩效评估绩效评估，又被称为，又被称为绩效考核绩效考核，是按照工作目标，是按照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。过程。n（一）绩效管理的

10、含义（一）绩效管理的含义n绩效管理绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集有关就是指制定员工的绩效目标并收集有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。整体绩效的制度化过程。（二）（二）绩效管理的内容绩效管理的内容计计划划绩绩效效1 1、岗岗位位职责职责明确明确2 2、制定个人工作、制定个人工作计计划划3 3、制定个人、制定个人发发展展计计划划监监控控绩绩效效1 1、日常、日常监监督与提醒督与提醒2 2、指、指导导与反与反馈馈考核考核绩绩效效1、年

11、度、年度绩绩效考核效考核2、月度、月度绩绩效考核效考核反反馈绩馈绩效效1 1、反、反馈绩馈绩效效评评价价结结果并果并进进一步分析一步分析2 2、确定个人、确定个人发发展展目目标标3 3、明确改、明确改进进方向方向（三）绩效管理的目的（三）绩效管理的目的 A A奖惩（管理目的）奖惩（管理目的）B B有针对性开发员工各种潜能（开发目的）有针对性开发员工各种潜能（开发目的）C C为了改善员工的工作绩效并最终提高企业为了改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效（战略目的）的整体绩效（战略目的）（四）绩效管理的作用（四）绩效管理的作用 A.A.进行奖金的分配进行奖金的分配 B.B.绩效管理是企业绩效管

12、理是企业HRMHRM系统的核心系统的核心 C.C.是企业管理的一个重要工具是企业管理的一个重要工具人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析工作分析工作分析人员调配人员调配人员调配人员调配薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理招聘录用招聘录用招聘录用招聘录用培训开发培训开发培训开发培训开发绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理三、绩效管理与人力资源管理其他职能三、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系的关系第二节第二节 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程n一、计划绩效一、计划绩效n二、监控绩效二、监控绩效n三、考核绩效三、考核绩效n四、反馈绩效四、反馈绩效组织目标分解组织目标分解KP

13、I与绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调

14、整、奖金发放、培训一、计划绩效一、计划绩效n（一）计划绩效的基本过程（一）计划绩效的基本过程n1.准备阶段准备阶段n2.沟通阶段沟通阶段n3.绩效计划的审定与确认阶段绩效计划的审定与确认阶段n在制定绩效计划时，管理人员需要根据上一级部门的在制定绩效计划时，管理人员需要根据上一级部门的目标，并围绕本部门的职责、业务重点以及客户对本目标，并围绕本部门的职责、业务重点以及客户对本部门的需求来制定本部门的工作目标。然后，根据员部门的需求来制定本部门的工作目标。然后，根据员工所在职位的职责，将部门目标分解到具体责任人，工所在职位的职责，将部门目标分解到具体责任人，形成员工的绩效计划。形成员工的绩效计划。

15、n（二）绩效考核目标（二）绩效考核目标n绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，由作要求所做的界定，由绩效指标和绩效标准绩效指标和绩效标准组成。组成。这是对员工进行绩效考核时的参照系。这是对员工进行绩效考核时的参照系。n绩效考核项目（维度）绩效考核项目（维度）:从哪些方面对员工的绩效从哪些方面对员工的绩效进行考核。进行考核。n绩效考核指标绩效考核指标:指标项目的具体内容指标项目的具体内容.应当有效、应当有效、应当具体、应当具体、应当明确、应当明确、应当应当具有差异性具有差异性 、应当具有变动性应当具有变动性1.确定绩效目标的确定绩效

16、目标的SMART原则原则n具体（具体（specific)n可衡量可衡量(measurable)n可达成可达成(attainable)n相关相关(relevant)n时间时间(time-based)2.绩效指标绩效指标n绩效考核的指标有多种分类方式，其中根据绩效考核的指标有多种分类方式，其中根据绩效考核的内容进行分类是最常见的一种。绩效考核的内容进行分类是最常见的一种。（1 1）工作业绩考核指标。所谓工作业绩就是）工作业绩考核指标。所谓工作业绩就是工作行为产生的结果。工作行为产生的结果。（2 2）工作能力考核指标。不同的职务对工作）工作能力考核指标。不同的职务对工作能力有不同的要求，能力有不同的

17、要求，（3 3）工作态度考核指标。）工作态度考核指标。3.构建合理的绩效考核指标体系构建合理的绩效考核指标体系n 绩效指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为绩效指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效指标设计的有效性，一般需按以下步骤进行：保证绩效指标设计的有效性，一般需按以下步骤进行：（1 1）岗位分析。）岗位分析。（2 2）工作流程分析。）工作流程分析。（3 3）绩效特征分析。）绩效特征分析。（4 4）理论验证。）理论验证。（5 5）要素调查，确定指标。）要素调查，确定指标。（6 6）修订。）修订。3.构建合理的绩效考核指标体系构建合理的绩效考核指标体系n绩效指标应当有效绩效指标

18、应当有效-涵盖考评对象的全部工作内涵盖考评对象的全部工作内容，不能指标缺失或溢出。容，不能指标缺失或溢出。n绩效指标应当具体而明确绩效指标应当具体而明确-明确指出到底要考核明确指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，不能产生歧义。什么内容，不能过于笼统，不能产生歧义。n绩效指标应当具有差异性绩效指标应当具有差异性-对于不同岗位，考核对于不同岗位，考核指标应有不同；对于同一个岗位，不同的指标权指标应有不同；对于同一个岗位，不同的指标权重应有区别。重应有区别。n绩效指标应该具有变动性绩效指标应该具有变动性-指标、指标权重都应指标、指标权重都应该随着岗位工作的变化而及时做出相应的调整。该随着岗位工作的

19、变化而及时做出相应的调整。绩效管理指标体系分解绩效管理指标体系分解公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗位职责岗位职责部门周例会部门周例会个人工作个人工作计划指标计划指标岗位考核指标岗位考核指标个人工作计划个人工作计划部门工作计划部门工作计划公司工作计划公司工作计划能能力力指指标标态态度度指指标标业业绩绩KPI工工作作计计划划指指标标任务任务业绩业绩指标指标部部门门考考核核指指标标q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核4.绩效标准绩效标准 就是对每一个员工所从事工作的基本要求。就是对每一个员工所从事工作的基本要求。p明确明确 p适度适度 p可变

20、可变 标准举例：每天加工零件标准举例：每天加工零件150件，合格率达到件，合格率达到98，加，加工成本控制在工成本控制在3.5元元/件件（三）绩效考核周期（三）绩效考核周期 也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进行一也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进行一次考核。次考核。职位的性质职位的性质指标的性质指标的性质 标准的性质标准的性质 二、监控绩效二、监控绩效（一）与员工持续沟通（一）与员工持续沟通 绩效沟通就是在整个考核周期内，上级绩效沟通就是在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流与沟通就绩效问题持续不断地与员工进行交流与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助其实现目，给予员工必

21、要的指导和建议，帮助其实现目标。标。q 计划和考核是管理计划和考核是管理人员的事情，或是人员的事情，或是人力资源部的事情；人力资源部的事情；q重要的是计划和评重要的是计划和评估，估，实施是员工自实施是员工自己的事情；己的事情；q 实施就是监督、检实施就是监督、检查，时刻关注员工查，时刻关注员工的工作过程；的工作过程；q 花时间纪录是一种花时间纪录是一种浪费。浪费。绩效实施误区绩效实施误区沟通目的沟通目的沟通目的沟通目的q有助于绩效计划的调整；有助于绩效计划的调整；q使员工了解更多的信息；使员工了解更多的信息；q管理人员了解实施过程的困难、障碍等；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式沟通

22、方式沟通方式沟通方式q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会收集信息收集信息收集信息收集信息q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；方法；绩效实施的过程是一个沟通的过

23、程绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施是一个持续的沟通的过程绩效实施是一个持续的沟通的过程（二）收集绩效信息（二）收集绩效信息n作用作用（1）为绩效考核提供客观的事实依据）为绩效考核提供客观的事实依据（2）为绩效改善提供具体事例）为绩效改善提供具体事例n方法方法 观察法观察法 工作记录法工作记录法 他人反馈法他人反馈法（三）辅导与咨询（三）辅导与咨询1.辅导：辅导：是对员工工作方法与是对员工工作方法与技术提供具体的指导技术提供具体的指导。2.咨询：咨询：当员工没能达到预期当员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过咨询来帮助员工克服工作过程中遇到

24、的障碍。进行咨询程中遇到的障碍。进行咨询时要保持及时性、计划性、时要保持及时性、计划性、咨询内容要具体，说出事实咨询内容要具体，说出事实依据、保持双向交流。依据、保持双向交流。1绩效考核的概念绩效考核的概念 就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体（对员工考核的人员）和考核方法，收集相关的信息，（对员工考核的人员）和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。对员工完成绩效目标的情况做出考核。三、考核绩效三、考核绩效2绩效考核的原则绩效考核的原则（1 1）客观、公正、科学、简便的原则）客观、公正、科学、简便的原则（2 2）注意实绩的原

25、则）注意实绩的原则（3 3）多途径分能级的原则）多途径分能级的原则（4 4）阶段性和连续性相结合的原则）阶段性和连续性相结合的原则 3.绩效考核的主体绩效考核的主体 直接上级直接上级同级同事同级同事客户或客户或供应商供应商直接下级直接下级被被考考核核者本人者本人外外界界绩绩效效考考核核专家或顾问专家或顾问4.影响绩效评估误差的因素影响绩效评估误差的因素环境因素环境因素绩效标准因素绩效标准因素评估者的因素评估者的因素n晕轮效应晕轮效应n逻辑错误逻辑错误 n近期误差近期误差n首因效应（第一印象）首因效应（第一印象）n对比效应对比效应n溢出效应溢出效应 n宽大化倾向宽大化倾向被评估者的因素被评估者的

26、因素u抵触情绪抵触情绪 u夸张效应夸张效应 u心境与健康因素心境与健康因素5.绩效考核的信度与效度保证绩效考核的信度与效度保证n 绩效考核的信度绩效考核的信度是指是指绩效考核的一致性和绩效考核的一致性和稳定性稳定性。一致性是指绩效考核不因所用考核方一致性是指绩效考核不因所用考核方法及考核者的改变而导致不同考核结果的出现，法及考核者的改变而导致不同考核结果的出现，而稳定性是指在一定的时间内重复考核同一个而稳定性是指在一定的时间内重复考核同一个被考核对象所测评的结果应该相同。被考核对象所测评的结果应该相同。n 绩效考核的效度是指考核结果与真正的工绩效考核的效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度

27、作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的内容。的是否是真正想测评的内容。四、反馈阶段四、反馈阶段n对于管理者来说，应做好：（对于管理者来说，应做好：（1）选择适当的面谈主）选择适当的面谈主持者。（持者。（2）选择适当的面谈时间和地点。（）选择适当的面谈时间和地点。（3）熟悉熟悉被面谈者的相关资料被面谈者的相关资料。（。（4）计划好面谈的程序和进）计划好面谈的程序和进度。度。n对于员工来说，应该做好对于员工来说，应该做好：（：（1）重新回顾自己在一）重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相收集准备好自

28、己相关绩效的证明数据材料关绩效的证明数据材料。（。（2）对自己的职业发展有）对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。（一个初步的规划，正视自己的优缺点。（3）总结并）总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。面谈者，请求组织的理解帮助。（一）绩效反馈的形式（一）绩效反馈的形式1 1、绩效评估意见认可、绩效评估意见认可2 2、绩效评估面谈、绩效评估面谈（二）绩效反馈应注意的问题（二）绩效反馈应注意的问题1 1、反馈应当及时、反馈应当及时2 2、要指出具体问题、要指出具体问题3 3、要指出问题出现的原因

29、、要指出问题出现的原因4 4、反馈对事不对人、反馈对事不对人5 5、注意说话的技巧、注意说话的技巧（三）绩效考核结果的运用（三）绩效考核结果的运用一是根据绩效考核结果作出相关的奖惩决策一是根据绩效考核结果作出相关的奖惩决策二是对绩效考核结果进行分析二是对绩效考核结果进行分析管理用途：管理用途：薪酬薪酬晋升晋升人员调配人员调配发发展展用用途途：培训培训职业规划职业规划职位轮换职位轮换绩效评价结果绩效评价结果图图7-6 绩效评价结果的运用绩效评价结果的运用途径途径第三节第三节 绩效考核的方法绩效考核的方法一、比较法一、比较法二、量表法二、量表法三、绩效考核新进展三、绩效考核新进展一、比较法一、比较

30、法1.简单排序法简单排序法根据总体标准对两根据总体标准对两个及两个以上员工个及两个以上员工比较，排出序列：比较，排出序列：2.2.强制比较法强制比较法 评估者强制性地将员工的绩评估者强制性地将员工的绩效等级划分为类别。一般是按效等级划分为类别。一般是按照照正态分布正态分布的形式。的形式。1.张张三三2.李四李四3.王五王五4.赵赵二二方法方法简单简单成本低成本低只适合少只适合少 数人之数人之间间 的比的比较较 低低 中中 高高10%70%20%一、比较法一、比较法 张张三三 李四李四 王五王五 赵赵二二 张张三三 +李四李四 +王五王五 赵赵二二 +优点：优点：简单，成本低简单，成本低有效区分

31、绩效差异有效区分绩效差异标准硬性，对差别性管理有效标准硬性，对差别性管理有效缺点：缺点：难以处理小组之间的绩效不平衡难以处理小组之间的绩效不平衡评价者容易感情用事评价者容易感情用事只是一个相对的绩效等级，只是一个相对的绩效等级，而非一个绝对的绩效水平而非一个绝对的绩效水平得到绩效激励和约束的只是少数，得到绩效激励和约束的只是少数，对大部分人的刺激作用不大对大部分人的刺激作用不大有可能流于形式有可能流于形式3.3.配对比较法配对比较法4.人物比较法人物比较法 在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。现为标准，对其他员工进行

32、考核。被考核者被考核者考核项目：工作积极性考核项目：工作积极性基准人物姓名：基准人物姓名：档次档次姓名姓名ABCDE甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打注意：与基准员工相比，在相应栏目中打“”“”。说明：说明：A A为更优秀；为更优秀；B B为比较优秀；为比较优秀；C C为相似；为相似；D D为比较差；为比较差；E E为更差。为更差。关键事件法关键事件法优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关

33、键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定u管理者用书面形式管理者用书面形式的方法记录员工行为的方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢中受到赞扬与不被欢迎的行动。迎的行动。举例举例 客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：对这项指标，其主管记录的关键事件是：好的关键事件：好的关键事件：客户经理马力

34、耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了迟到了30分钟回到办公室。他错过了分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电个来自客户的电话，并且已经有话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。照马力约好的

35、时间来访的。行为者行为者 张张xx 行为发生时间；行为发生时间；2005.6.20 地地 点点:观察者观察者:柯柯xx 事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。公司退货的负责人愤愤离去。张生生未对该事件作任何表示，开车离开了公司。张生生未对该事件作任何表示，开车离开了公司。行为者的行为结果：行为者的行为结果：未能及时处理事件。未能及时处理事件。分析与解释：分析与解释：张先生可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员张先生可能想在明天上班再来解决退货

36、事件，但这可能带来公司员 工的窝工和公司经济、信用的损失。工的窝工和公司经济、信用的损失。张生生责任心不够强。张生生责任心不够强。记录者记录者 xxx 记录时间记录时间 2005620记录表关键事件记录表关键事件A行为者行为者:黄黄xx 行为发生时间；行为发生时间；2005.6.20地地 点点:观察者观察者:柯柯xx 事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公公司退货的负责人愤愤离去。司退货的负责人愤愤离去。黄先生拆开其中一箱胶带，立即研究和分析，工作至当晚黄先生拆开其中一箱胶带，立

37、即研究和分析，工作至当晚10时，找出时，找出产品不合格的原因。产品不合格的原因。行为者的行为结果：行为者的行为结果：次日，黄先生指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的次日，黄先生指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。经济损失降到最小。分析与解释：分析与解释：黄先生考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因黄先生考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。责任心和工作计划性强。排查有关。责任心和工作计划性强。记录者：柯记录者：柯xx 记录时间：记录时间：2005.6.20记录表关键事件记录表关键事件B1.行为锚定法行为锚定法行

38、为锚定法的开发步骤：行为锚定法的开发步骤：1 1）收收集集工工作作中中的的关关键键事事件件，由由主主管管确确定定员员工工在在工工作作中中的的一一系系列列有有效效或或无无效效的的工工作作行行为或特征。为或特征。2 2）设设计计绩绩效效维维度度。分分成成若若干干绩绩效效维维度度，例例如如，管管理理能能力力、创创新新能能力力、决决策策能能力力等等，一般从一般从6-106-10个方面进行分类个方面进行分类3 3）分配关键事件，即把关键事件归入相应的绩效维度。）分配关键事件，即把关键事件归入相应的绩效维度。4 4）对每个绩效维度进行评估对每个绩效维度进行评估，一般分为，一般分为7-97-9个分数等级。个

39、分数等级。5 5）形形成成最最终终评评估估表表。每每个个绩绩效效维维度度上上的的关关键键事事件件都都按按绩绩效效水水平平进进行行排排列列，每每个个关关键键事事件件代代表表一一种种绩绩效效水水平平，成成为为行行为为锚锚。最最终终通通常常有有6-76-7个个绩绩效效维维度度，最最少少由由6-76-7个个关键事件代表。关键事件代表。优优点点：准准确确地地确确定定员员工工绩绩效效水水平平，用用工工作作行行为为的的具具体体例例子子来来反反映映每每种种特特性性的的不不同同绩绩效水平；可以有效监督指导员工行为效水平；可以有效监督指导员工行为缺缺点点：开开发发费费时时、费费力力；有有可可能能出出现现重重视视主

40、主要要行行为为，忽忽视视其其他他绩绩效效信信息息的的倾倾向向；在在同一维度上出现不同行为时，很难做出判断。同一维度上出现不同行为时，很难做出判断。二、量表法二、量表法评价指标：评价指标：客户服务行为客户服务行为77把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系66关注客户潜在需求，起到专业参谋作用关注客户潜在需求，起到专业参谋作用55为顾客而行动，提供超常服务为顾客而行动，提供超常服务44个人承担责任，能够亲自负责个人承担责任，能够亲自负责33与客户保持紧密而清晰地沟通与客户保持紧密而清晰地沟通22能够跟进客户回应，有问必答能够跟进客户回应，有问必答 11被动的客户回

41、应，拖延和含糊回答被动的客户回应，拖延和含糊回答行为锚定法举例行为锚定法举例2.行为观察法行为观察法 行行为为观观察察法法是是行行为为定定位位（锚锚定定）量量表表法法的的变变体体，也也是是运运用用关关键键事事件件来来设设计计的的绩绩效效评评估估方方法法。但但它它们们之之间间主主要要有有三三方方面面的的差别：差别：1 1）行行为为锚锚定定法法是是对对一一种种绩绩效效（维维度度）定定位位出出不不同同的的等等级级，用用一一个个关关键键事事件件反反映映，相相应应关关键键事事件件对对应应相相应应的的等等级级；行行为为观观察察法法是通过所有行为来评价绩效水平。是通过所有行为来评价绩效水平。2 2）行行为为

42、锚锚定定法法只只评评估估最最能能反反映映个个人人绩绩效效的的某某个个单单一一的的行行为为；行行为为观观察察法法根根据据员员工工在在评评估估期期内内表表现现出出每每个个行行为为的的频频度度，例例如如按按照照5 5个等级进行衡量。个等级进行衡量。3 3）锚锚定定法法只只对对关关键键事事件件感感兴兴趣趣；观观察察法法对对评评定定期期内内所所有有的的行行为为信息都要搜集。信息都要搜集。4 4）行行为为观观察察法法的的优优点点是是可可以以区区分分绩绩效效水水平平高高低低，客客观观性性强强、反反馈馈信信息息具具体体、能能指指出出培培训训需需要要，以以及及易易于于使使用用等等优优点点。缺缺点点是是持持续续监

43、监控控，成成本本高高；对对一一些些复复杂杂的的工工作作不不便便使使用用，因因为为一一个个管管理者不可能同时对几个员工进行有效监督理者不可能同时对几个员工进行有效监督。1 2 3 4 5 几乎不几乎不 几乎几乎经经常常_为多种目标设立先后顺序为多种目标设立先后顺序_有效地教导下属有效地教导下属_把计划分成可做的部分把计划分成可做的部分_开发下属的知识和技巧开发下属的知识和技巧_关心员工的要求和利益关心员工的要求和利益_在决策时注意下属的建议在决策时注意下属的建议总分：最高总分：最高 30 30分分评定等级：低于正常评定等级：低于正常 正常正常 好好 优秀优秀 突出突出 6-10 11-15 16

44、-20 21-25 26-30例例:行为观察评价法行为观察评价法-领导行为有效性领导行为有效性例：行为观察评价法例：行为观察评价法项目工程师工作可靠性项目工程师工作可靠性几乎没有几乎没有 几乎几乎总总是是 有效管理工作有效管理工作时间时间能在要求期限内完成工作能在要求期限内完成工作必要必要时时帮助他人以符合帮助他人以符合项项目期限要求目期限要求必要必要时时情愿加班加点工作情愿加班加点工作预测预测并并试图试图解决可能阻碍解决可能阻碍项项目按期完成的目按期完成的问题问题分及以下分分分分分及以下分分分分很差差很差差满满意好很好意好很好n混合标准法运用多重标准进行评价。混合标准法运用多重标准进行评价。

45、n混合标准法的设计程序混合标准法的设计程序是：是：首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作能力、领首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作能力、领导能力和解决问题能力为评价维度，分别标为导能力和解决问题能力为评价维度，分别标为1 1、2 2、3 3。第二，对每个维度分别描述第二，对每个维度分别描述3 3种状态：好（种状态：好（G G）、）、一般（一般（A A）、）、差（差（P P）。）。第三，对每种状态的描述打乱顺序排列。第三，对每种状态的描述打乱顺序排列。第四，给出评分表及评分规则，规则为：实际状况好于描第四，给出评分表及评分规则，规则为：实际状况好于描述状态时，打（述状态时，打（+），

46、与描述状态相当时，打（），与描述状态相当时，打（0 0），比），比描述状态差时打（描述状态差时打（-）。）。3.混合标准法（混合标准法（Mixed Standard Scales）绩绩效效维维度：度：协协作能力作能力=1，领导领导能力能力=2，解决，解决问题问题能力能力=3绩绩效水平：好（效水平：好（G），一般（），一般（A），差（），差（P）说说明：明：请请指出指出员员工工绩绩效是否高于（效是否高于（+）、等于（）、等于（0）和低于（）和低于（-）以下）以下标标准：准：3A 0 当出当出现问题时现问题时，有良好判断力并能提出解决，有良好判断力并能提出解决办办法，但不会采取行法，但不会采取行动

47、动杜杜绝问题发绝问题发生生2P +缺乏缺乏监监督能力；督能力；经经常常处处理不好理不好员员工工问题问题，并会引起争，并会引起争议议1G +非常合作；在合作中起到非常合作；在合作中起到领导领导作用作用2A +具有有效具有有效监监督能力，；督能力，；对对生生产质产质量和自身量和自身发发展有信心展有信心1P +对对同事和工作分配有争同事和工作分配有争议议或有戒心或有戒心3G -能能预见预见到潜在到潜在问题问题，并提出，并提出创创造性造性备选备选方案；关注后方案；关注后续续措施措施2G -有方向性，能有效有方向性，能有效协调团队协调团队工作；能激励工作；能激励员员工高效工作工高效工作1A+通常能和睦相

48、通常能和睦相处处，但在工作分配，但在工作分配时时会会产产生分歧；生分歧；3P +不擅不擅长处长处理理问题问题，判断能力，判断能力较较差，差，对对潜在困潜在困难难考考虑虑不足不足例：混合标准法例：混合标准法评分表评分表 状态状态 分数分数 好好 一般一般 差差 +7 0 +6 -+5 -0 +4 -+3 -0 2 -1例：例：协作能力协作能力 +7领导能力领导能力 -+5解决问题能力解决问题能力 -0 +4 三、绩效考核新进展三、绩效考核新进展n360360度绩效考核度绩效考核(全方位绩效考核全方位绩效考核)n目标管理目标管理（MBO）n关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）n平衡计分卡（平衡

49、计分卡（BSCBSC）360360度绩效考核度绩效考核(全方位绩效考核全方位绩效考核)p是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。同的立场和角度加以评估。p360360度绩效考核在一些企业中首先是作为改善考核度绩效考核在一些企业中首先是作为改善考核质量的尝试措施试行的，如美国的强生公司就开质量的尝试措施试行的，如美国的强生公司就开发了一套新型的发了一套新型的“360360度绩效反馈系统度绩效反馈系统”。360绩效评估绩效评估(全方位绩效评估全

50、方位绩效评估)同级同级客户客户上级上级下级下级自己自己目目标标管管理理（ManagementbyobjectivesManagementbyobjectives，MBOMBO）是是2020世世纪纪5050年年代中期出代中期出现现于美国，以泰于美国，以泰罗罗的科学管理和行的科学管理和行为为科学理科学理论论（特（特别别是其中的是其中的参与管理参与管理）为为基基础础形成的一套管理制度。形成的一套管理制度。主要内容主要内容为为：组织组织的最高的最高领导层领导层根据根据组织组织面面临临的形的形势势和社和社会需要，制定出一定会需要，制定出一定时时期内期内组织经营组织经营活活动动所要达到的所要达到的总总目目