管理学第5章(决策)解析.ppt

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1、第五章第五章 决决 策策 一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至少有少有1500海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不及时，船即将沉没。及时，船即将沉没。船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些钞票、香烟和火柴之外，船上还有钞票、香烟和火柴之外，船上还有16种东西可以携带，种东西可以携带，请你按重要程度将它们排序。请你按重要程度将它们排序。钓鱼具钓鱼具一桶压缩饼干一桶压缩饼干驱鲨剂驱鲨剂若干张海图若干张海图坐垫坐垫海上漂浮设备海上漂浮设备一一桶桶9升升气气

2、混混合合物物一一瓶瓶烈烈性性酒酒一桶一桶25升水升水20平方尺的平方尺的不透明塑料布不透明塑料布六分仪六分仪两盒巧克力两盒巧克力蚊帐蚊帐剃剃须须刀刀15尺尺尼尼龙龙绳绳镜子镜子小半导体小半导体7 钓鱼具钓鱼具一桶压缩饼干一桶压缩饼干驱鲨剂驱鲨剂若干张海图若干张海图坐垫坐垫海上漂浮设备海上漂浮设备一一桶桶9升升气气混混合合物物一一瓶瓶烈烈性性酒酒一桶一桶25升水升水20平方尺的平方尺的不透明塑料布不透明塑料布14 六分仪六分仪两盒巧克力两盒巧克力12 蚊帐蚊帐16 剃剃须须刀刀15尺尺尼尼龙龙绳绳1.镜子镜子小半导体小半导体234568910111513值得思考的问题值得思考的问题决策首先不是从

3、分辨事实开始，而是从界定问题开始。不同的意见是正常的，这才需要决策；没有不同意见就不需要决策。决策需要专家性意见，经验性的东西往往会产生负面的影响，决策产生风险。决策时不同风格的争论是最有创造性的。最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正确的措施，这将在错误的道路上走得更远。最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）的。决策不能解决问题，而是创造解决问题的机会。第第 五五 章章 决决 策策一、决策的概念及类型二、关于理性的假说三、决策的过程四、决策技术 决策是指在一定环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学手段和方法，从若干个可行方案中选择一个满意方案并组

4、织实施的全过程。它既包括制定各种可行方案、选择满意方案的过程，又包括实施满意方案的全过程。常规性决策，偶发性决策常规性决策，偶发性决策集体决策，个体决策集体决策，个体决策程序化决策，非程序化决策程序化决策，非程序化决策WILLIAM F.GLUECK战略决策战略决策(STRATEGIC DECISIONS)与改善组织与外部环境的关系有关与改善组织与外部环境的关系有关运营决策运营决策(OPERATION DECISIONS)与改善内部状况及效率有关与改善内部状况及效率有关管理决策管理决策(MANAGEMENT DECISIONS)涉及组织结构、信息传递和设施涉及组织结构、信息传递和设施L.Hun

5、saker&S.Hunsaker 决断性决策决断性决策 灵活性决策灵活性决策 综合性决策综合性决策决策要有明确的目的。决策要有若干可行的备择方案。决策要进行方案之间的比较和分析必须 确定评价标准。决策的结果是要选择一个合理的方案。决策是一个分析判断过程 理性假设理性假设是古典决策理论（也称规范决策理论）所 提出的观点，是基于“经济人”假设，主要是从经济的角 度来研究决策问题。有关理性决策的主要观点有：（1）决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报。（2）决策者有唯一而明确的决策目标。（3）决策者在进行决策时没有时间和成本的限制。（4）决策者能够找到所有的可行方案，并清楚每一 个方案的所有可能的

6、结果。（5）决策者清楚地了解所有的评价标准，且这些标 准及其重要性不随时间而改变。（6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。（7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的 最佳经济利益。完完 全全 理理 性性 假假 设设 的的 局局 限限 （1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。（2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。（3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。（4）感性偏见会影响对问题本质的认识。（5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选 择上受到限制。（6）组织不同利益的存在会导致决策目标、方案 和结果的差异。有限理性假设有限理性假设的主要观点：的主要观点：（1）人在完全理性和非

7、理性之间的有限理性。（2）在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。（3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策方案 选择的合理性是相对的。（4）决策者一般都厌恶风险，这使得风险大而经济 收益可观的方案不一定被选择。（5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费 力寻找最佳方案。（6）决策是一种文化现象。结构良好问题结构良好问题 (Well-structured Problems)程序化决策 (Programmed Decision)程序(Procedure)规则(Rule)政策(Policy)结构不良问题结构不良问题(Ill-structured Problems)非程序化决策 (Non-Pr

8、ogrammed Decision)识别问题确定决策标准分配标准权重拟订备选方案 分析选择方案实施方案评价决策效果影响决策过程的因素影响决策过程的因素决策方法决策方法决策体制决策体制决策环境决策环境决策者决策者 优 点利用的信息更完整提供的方案更多提高积极性和 方案的接受性提高合法性 缺 点消耗时间与成本少数人专制屈从压力责任不清群体决策的效果和效率群体决策的效果和效率 决策的准确性 决策的速度 创造性程度 结果的接受程度民族文化和组织文化民族文化和组织文化 对决策风格的影响对决策风格的影响 改善群体决策的方法改善群体决策的方法 头脑风暴法(Brain Storming)名义群体法(Nomin

9、al Technique)德尔菲法(Delphi Technique)电子会议(Electronic Meeting)是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。群体人员坐在一起，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对任何方案的批评。名义群体法名义群体法(Nominal group technique）。群体成员必须出席，但他们是独立思考的。具体来说，它遵循以下步骤：1 成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。2 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后逐一地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并已录下来为止。在所有

10、的想法都记录下来之前不进行讨论。3 群体讨论以便把每个想法搞清楚并作出评价。4 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。德尔菲法（德尔菲法（德尔菲法（德尔菲法（Delphi techniqueDelphi technique）是一种更复杂、更耗时的方法。德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。按以下步骤进行：1 确定问题。通过一条列仔细设计访间卷，要求成员握供可能的解决方案。2 每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。3 第一组间卷的结果集中在一起整理和复制。4 每个成员收到一本间卷结果的复制件。5 看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常会激发

11、出新的方案或改变某些人的原有观点。重复4、5两步直至取得大体上一致的意见。实 验做出选择研究分析 决决 策策 技技 术术确定型决策确定型决策 运筹学方法 技术经济方法非确定型决策非确定型决策 概率统计方法 运筹学方法 计算机决策支持系统 非确定型决策的数学方法非确定型决策的数学方法最大最大标准决策方法最大最大标准决策方法最大最小标准决策方法最大最小标准决策方法最小最大遗憾标准决策法最小最大遗憾标准决策法现实定义标准决策法现实定义标准决策法风险型决策风险型决策决策树法决策树法决策树的图形决策树的图形概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概

12、率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支概率分支方案方案方案方案1 1方案方案方案方案2 2方案方案方案方案3 3决策树法的程序决策树法的程序决策树决策树是管理人员进行决策分析的最经典、最有效的方法，它使我们有可能从各种行为和决策点和与将来行为有关的决策点中看清方向，指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，还用记号表明各种不肯定事件可能发生的概率。例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引进新产品的时机，是大规模的为此而进行装备以保证生产费用尽可能地低，还是用比较便宜的临时性工具，但生产费用会因此而较高。用最简单的决策树可以很好地解决之一问题。如图所示

13、：决策点临时性设备的投资$2 000 000永久性设备的投资$2 000 000产品如预期那样畅销五年内每年可获利$1 000 000产品销路不好五年内每年可获利$2 00 000产品销不出去亏损$2 000 000产品销路不好五年内每年可获利$50 000产品销不出去亏损$100 000产品如预期那样畅销五年内每年可获利$200 0000.60.20.20.60.20.2偶然事件决策点 假如产品销售量如预期的那样畅销的概率为60%，销售不畅销的概率为20%，滞销的概率为20%，这些概率大大有助于主管人员的决策。这样，200万美元投资在5年假定产品寿命周期内预计每年可的60万美元,如采用10万

14、美元的临时装备方案,5年每年可得12万美元,如果只看至今回收率,临时装备方案似乎是更令人满意的。不过，这还要考虑使用资金的情况，200万美元在5年内回收30%的投资，通常会被认为比10万美元在同样的年限内回收120%的投资更为可取。可见，决策树告诉决策人员偶然事件变化的趋势，在多个设想不同装备方案中，每个方案的利润和亏损额是多少，通过定量分析，做出科学的决策。案例讨论案例讨论1989199119921989.72亿亿 18层层12亿亿 70层层一、创业激情基本消失；一、创业激情基本消失；二、出现大锅饭机制；二、出现大锅饭机制；三、管理水平低下；三、管理水平低下；四、产品和产业单一；四、产品和产业单一；五、开发市场能力停滞。五、开发市场能力停滞。回避了关键的问题：企业内部的产权改造和机制重塑企业内部的产权改造和机制重塑企业内部的产权改造和机制重塑企业内部的产权改造和机制重塑二次创业二次创业主业不稳副业不熟资金不够管理不善盲目扩张！进军房地产进军房地产：（12亿巨人大厦，上海埔东买地3万平方米），?投资旅游业投资旅游业：（4.8亿黄山绿谷旅游工程）发动三大战役发动三大战役：（促销电脑、保健品、药品）巨人症：民营大企业病一人说了算一人包打天下一人苦苦探索一人素质定兴衰