丰田生产方式的基本构想.ppt

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1、工作和浪费工作：提高产品附加价值浪费：只提高成本的各生产要素在生产第一线消除浪费管理者必须具备分辨现存各种浪费的观察力必然降低成本 利润=销售价格成本（降低成本主义）销售价格成本利润 （成本主义）人的动作人的活动浪费在作业中那些不必要的动作马上就可以省略去掉的部分（例）停工等候无意义的搬运（搬运的双重劳动换手等）不产生附加值的动作但在现在的作业环境条件 下必须去做的事情（例）领取零件拆除包装一点一点的取出零件等）产生附加值的实际作业加工原材料，半成品等，赋予附加价值的作业。这一比率越高工作的效率也就越高 制造过剩的浪费生产过剩生产过剩掩盖了停工等候的浪费。这样反复循环将会造成后工序，中间工序等

2、堆积如山的库存从而势必产生搬运，堆积这些库存的工作，如此一来，就越来越难以分辨什么是浪费最大的浪费最大的浪费针对阻碍改善的地方施加作用工序改善的第一步就是消除生产过剩的浪费工序改善的第一步就是消除生产过剩的浪费。完善规则，设置设备上的限制 消除浪费作业再分配减少人员 (如此循环)自己工序的标准持有量假设为是5个，现在只有2个的时候，前一工序就会自动的开始加工，直到数量达到5为止。达到了规定的数量后，前一工序就可以按顺序停止生产，不需要再加工。问题：为何生产过剩是浪费）“生产生产过剩过剩”将会制造新的浪费将会制造新的浪费 （第（第2 2层次的浪费）层次的浪费）先占用材料，零部件先占用材料，零部件

3、浪费电力等的能源浪费电力等的能源增加货架，箱子增加货架，箱子等等增加增加搬运车，叉式车搬运车，叉式车）产生产生“生产过剩生产过剩”的原因的原因担心机械故障，出现担心机械故障，出现不合格品不合格品，缺勤等，缺勤等负荷量不均衡负荷量不均衡错误的提高稼动率，表面的提高错误的提高稼动率，表面的提高效率效率认为不应该让认为不应该让生产线生产线停止停止作业作业人员过多人员过多不不合理合理的体系的体系“生产过剩生产过剩”的可怕性的可怕性 隐藏问题（阻碍改善的实施）隐藏问题（阻碍改善的实施）所谓的必要时间 必要的时候是:所谓的Tact Time，就是必须用几秒（分）生产1个产品的时间 一定是从产品的必要数开始

4、倒算出来的。=不是从现有的设备能力和工时计算出来的。根据人员的增加或者减少，生产线的能力也相应的增减。现在的人员能做多少就做多少的话，会因为能力过剩而造成库存堆积。1天的稼动时间（定时）1天的必要数重视总体效率提高在任何工序中单位时间内的生产在数量种类方面都平均化均衡化均衡化具有控制生产过剩的机制同期化同期化 发生异常情况时，生产线自动停止自働化 马上明白异常目视管理目视管理丰田生产方式的2大支柱 生产制造的理想状态理想状态机器设备人没有浪费，只具备提高附加价值附加价值 的劳动 要朝着接近理想状态这一目标去努力要朝着接近理想状态这一目标去努力!2大支柱准时生产准时生产 只在必要的时候生产，仅按

5、必需的数量，生产所 必需的产品（供给）自働化自働化 发生脱离标准（异常）情况时、自动判断并停止生产线的装置(系统)Just in time（）实施JIT 排除现场的浪费推进改善（）为了实施JIT向最后一道生产工序发出生产指示 后工序向前工序JIT的领取部品 同步化连锁到最初的工序（）前工序仅按被领走的数量生产被后工序领走的物品 大量减少管理工时 （）用于领取生产指示的工具就是看板 自働化 标准作业 发生异常 排除原因生产线自动停止生产线自动停止 (让机器具有判断异常的功能让机器具有判断异常的功能)更低廉地制造更好的产品正常状态下设备运转、发生异常情况时由人来处理 一个人管理多台自动设备 目视化

6、的管理以异常为中心进行管理生产方式生产计划均衡化只考虑最后的装配工序的话，那么将同一种产品集合到一起组装是最具效率的，可是这样的话前工序就必然产生很多浪费尽可能缩小批量库存堆积不仅仅增加搬运工时、有时候会弄错优先顺序导致缺货，因为缺货就被判断为是设备生产能力不足，以至于盲目增加生 产设备。为了不导致生产能力降低必需致力于快速作业转换快速作业转换的改善彻底贯彻只在必要的时候，仅按必需的数量，生产所必需的产品控制生产过剩的浪费、使现有设备的加工能力表面化改善的方法（）培养善于发现异常的观察力是改善的第一步标准化发现异常追究原因实施改善标准化科学的态度（why)在现场,最重视事实事实能够正确的把握现

7、场的只可能是现场本身、当出现不合格品的时候就能够在当场控制情况，抓住问题的关键原因，并迅速做出相应处理。关于现场，数据数据也非常的重要，发生问题的时候，如果不能正确的抓住关键原因，就不可能对症下药。因此，在此要5次反复的问为什么，为什么，以此来探寻真正的原因。改善的方法（）实践活动即使目标设定得很高 也应在实施中重视阶段性的结果 1从作业改善到设备改善 2工时和人数、省力化和省人化 3检查和反省 改善的方法（）经济利益决定判断基准减少工时活动的目的降低成本所有思考方式的基本这是否是经济的，有利的 1设备的稼动率由生产必要数来决定 2有余力的话，进行作业转换的练习、克服作业上弱点的训练、为提高效

8、率的熟练掌握标准作业的练习 改善的方法（）明确在现场的地位现场是一个有机整体 重视现场的自律作用 管理部门的作用就是、分散责任、避免情报的 不足或者过剩，支援现场的不足重视临机应变 不论是什么样的计划，都有可能因为外部和内在的条件的改变而发生变化。如果一味强制的按照计划执行话，必然会对其他方面产生坏影响 减产增产生产线停止等导致计划改变 有条不紊，迅速对应变化，并快速建立最完善体制的工作现场 建立具有自律体制的工作岗位具有自律体制的工作岗位改善的方法（）减少工时的目的是为了降低成本目的只有一个，方法却有很多例 减少人员）引进自动设备 2)改变作业组合3)引进机器人 提出更多的设想方案、然后将其

9、综合并在充 分研究商讨之后，采用最好的改善方案。改善的方法（）减少人员就是降低成本减少人员就是降低成本 如果具备了超出所需的生产能力，降低机器的稼动率不是浪费，反而是一种有效的方法 生产了超出所需、会造成很多浪费、不是以机器的稼动为中心而是要以人的作业为中心考虑作业的组合分配形成标准作业有利于降低成本如何安排减少下来的人员这就是经营改善的成果和企划改善的成果和企划通过改善、剩余了货架铲车等、空出大片空间这些不能作为改善评价来评价,只有这些物品被有效利用时才能为公司创造价值改善的方法（）率的使用方法率的使用方法稼动率的低下=亏损？用JIT生产是最不容易出现浪费的。过分提高稼动率，让其达到100%

10、，那么半成品，成品就会堆积如 山也需要2-3倍的人手。原材料零件也需要现在的好几倍。从支出收入方面看，支出将多花费3-4倍，而收入却没有变化。稼动率也要由必要数量来决定稼动率也要由必要数量来决定。必要的时候却不能稼动的话，产生机械损失、需要加班加点。因此，必要的时候能够运转的比率叫做可动率可动率。减少检查工时品质（产品质量）已经做好的成品，再怎么判断质量好坏，都不可能因此改善质量。即使抽样检查是合格的，几千个产品中只有1个不合格品，作为客户，也决不会表示接受的。所有的产品必须用某种方式全数检查所有的产品必须用某种方式全数检查 取消专任的检查员取消专任的检查员在生产过程中创造品质在生产过程中创造

11、品质 (检查员的工作不能提高产品的附加值检查员的工作不能提高产品的附加值)生产中创造品质 每个作业人员有责任确保工序内每一步骤的质量，只把合格的产品只把合格的产品传送到后一工序，传送到后一工序，因此实施工序内检查，当场发现问题，绝对不让不合格品流向后一工序 后一工序就是我的顾客后一工序就是我的顾客 即使如此，在后工序中发现不合格品的时候，后工序必须及时和前工序联系，接到联络的部门必须停止加工，追查原因，采取对策。如若不及时联系，就将不断出现不合格品。必须由制造了不合格品的工序来完成产品质量的更新。必须由制造了不合格品的工序来完成产品质量的更新。如果由后一工序来更新不合格品，只会造成制造出更多的

12、不合格品.改善的真正价值在于质量为了确保工作的质量按照规定的操作条件实行标准作业实行标准作业在此条件下，出现质量层次不齐的话，有必要把目视检查或用卡尺检查作为一个步骤编入标准作业中出现不合格产品的原因，可能是没有按照标准进行操作，或者是机器设备模具固定工具出现故障 实施改善后，却出现了不合格品实施改善后，却出现了不合格品:）在单位时间中，工作量增加，以至于省略或者忘记必要的操作 ）因为改善前有充裕的工时，会造成中间库存或者有时间自行手修，改善后使问题显现出来。不良和检查为了杜绝不合格品的产生必须严格的检查，导致频繁修理因此成为成本上涨的原因检查员的工序外检查是不产生附加价值的行为如果能在各工序

13、中，通过防呆装置或者用卡尺等工具来保证所有产品的质量的话，就能够消除修理工作为了工序外的检查，修理，越是增加人员，产品的附加价值就越低，成本就越高。做到把检查控制在最小限度，不需要修理，也就必然降低工时作业人员自己检查自己生产出来的产品（全数）是否合作业人员自己检查自己生产出来的产品（全数）是否合格是绝对必要的格是绝对必要的检查员的真正的工作检查员的工作判断合格品，不良品，把统计的结果交给前一工序，并协助采取对策当场分析产生不良品的原因，防止相同不良的再次发生。工作的目的不是筛选不合格品工作的目的不是筛选不合格品、目的是将目的是将不合格品的数量降低为不合格品的数量降低为“0”Fool Proo

14、f(防呆装置)）出现操作失误的话，不能将产品安装到固定工具上的装置）产品中存在问题的话，机械不能开始加工的装置)出现操作失误的话，机械不开始加工的装置）能够自动地修正操作中的失误，保证顺畅加工的装置）出现忘记操作的话，下一工序就不能开始的装置A标示方式（用眼睛看容易发现）安装信号灯，用颜色来区分B 防呆装置（研发）不能安装异常产品、错误安装的时候不要开始操作C 自働化方式加工工程中，出现问题的话，自动停止机械运转把问题减少到把问题减少到0为目标为目标 管理者的作用管理者的作用：1确保产量保证品质开展减少工时（提高效率）的改善活动 管理者的管理对象：安排作业人员及其工作，教育/培训作业方法，为确

15、保品质及生产计划的达成以及对应相应的计划变更所安排必要的设备，安全，库存，材料准备，作业转换等 把所有的工作标准化标准化，重点放在没能按照标准作业的地方（这叫做异常管理异常管理。）所谓标准化制定规则，使下属都能够遵守 作业面标准作业、材料库存明确放置地点（编号）明确数量明确放置方法安全面操作标准减少工时减少工时降低成本活动降低成本活动（降低降低1成的成本正好相当于销售量成的成本正好相当于销售量提高提高1倍倍）管理者的作用管理者的作用兼顾前后左右工序兼顾前后左右工序毅力和努力毅力和努力是否存在生产过是否存在生产过剩的浪费剩的浪费是否实行整理整是否实行整理整顿顿（）（）决定并严格遵守决定并严格遵守

16、标准作业，明确标标准作业，明确标示材料放置地点及示材料放置地点及数量，使用看板进数量，使用看板进行工作指示，制定行工作指示，制定安全方面的操作标安全方面的操作标准准建立生产线异常建立生产线异常停止体系停止体系了解全体工序了解全体工序的能力的能力更进一步更进一步改善改善（改订标准改订标准作业作业）发现发现 浪费浪费 排除浪费排除浪费根据根据1天的必天的必要量决定生产要量决定生产量量能够目视能够目视化管理的化管理的工序工序23457种浪费种浪费稼働率可動率稼働率(Rate of Operation)：相对于机器完全运转时的能力，此刻的实际生产能力在普通定时完全运转为100%的情况下所占比率可動率：(Operation Availability)需要运转机器时，总是能够正常转动的概率真正的效率和表面的效率例：案例A 必要数：100个案例B人人个个人人个个标准作业和作业标准A作业标准：为了实行标准作业制定的各项标准例生产条件（温度，时间，处理液的种类，刃具的形式形状，材质，尺寸等）为了生产出必要的质量，作为基准来确定操作上的经济条件B标准作业：包含生产三要素（Tact Time，操作顺序，标准持有量），由生产现场的管理者制定，向操作人员提出指示/指导的工具，根据生产的设备人员等的经济性的组合来决定