很牛逼的能力素质模型资料.ppt
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1、很牛逼的能力素质很牛逼的能力素质模型资料模型资料很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n第一部分:素质研究n第二部分:素质与绩效关系研究n第三部分:素质模型建立n第四部分:素质模型举例n第五部分:素质模型案例研究很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n企业是选对人重要还是培养人重要?n哪些是决定与影响个人绩效的因素?n个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异?很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n盖洛普的观点:选对人比培养人重要n微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。n选
2、错人的代价企业的代价:人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价:职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低n人力资源管理的目的:岗位与人的匹配,关注的重点从过去的单纯对岗位的关注,要求人一味满足岗位的要求,变为追求人与岗位的特征的匹配,提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n选对人比培养人更重要要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过
3、去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应n在20世纪50年代后,随着对员工能力素质要求多样性的增加,将能力素质作为一种管理工具,开始在实践中不断予以总结,以提高其科学性和实用性n第一阶段:20世纪60年代哈佛的教授David C.McClelland首先提出能力素质的概念,以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素 McClellandMcClelland的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是持久持久的达成岗位绩效的最好的达成岗位绩效的最好的达成岗位绩效的最好的达成岗位绩效的最好判断因素判断因
4、素判断因素判断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估,并且每个岗位都有与其匹配不仅有针对每个员工的能力素质评估,并且每个岗位都有与其匹配不仅有针对每个员工的能力素质评估,并且每个岗位都有与其匹配不仅有针对每个员工的能力素质评估,并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级的能力素质类型和等级的能力素质类型和等级的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的n第二阶段:由于企业面临的环境变化趋势的加强,能力素质的关
5、注点也有了相应的变化,更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素,转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素键因素,转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素键因素,转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素
6、键因素,转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n麦克利兰(DAVID C.McClelland),Testing competence rather than intelligence,1973年n传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定,这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效n这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”,就是“素质”Competence很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料nDubois,1993年n“素质”是为达到或超出预期
7、的质量水平的工作输出所必需具备的能力n素质是一名员工潜在的特性例如:动机(motive)、特质(trait)、技能(skill)、自我形象(self-image)、社会角色(social role)、所拥有的知识(knowledge)等,这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n美国薪酬协会(The American Compensation Association):个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为,这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。nSpencer(1993):个人所具有的一些潜在特质,而這些潜在特质是与其在工作或职位上
8、的绩效表现相关的,同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n汉普公司:用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性,当经营目标发生改变时,胜任能力也发生变化。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n美国HAY公司 素质是在既定的工作,任务,组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务,它是驱使一个人做出优秀表现的
9、个人特征的集合。n素质(competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。“素质素质”定义定义很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n素质是和绩效、特别是高绩效水平高绩效水平密切相连的,素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。n素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系的,具体说来,这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求,同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不
10、一样。高素质并不一定能带来高绩效。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n素质的本质和基础是个体特性个体特性的综合表现,包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点,因此,素质的落脚点是个体特性,素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂,造成了素质研究的困难性。n人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效绩效,一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此,人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的,应该
11、将研究置于企业战略的框架之下,结合组织内外部的生存与发展环境而展开。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n绩效的不同源于素质的差异,因此素质必须是可测评的、可分级可测评的、可分级的。素质的类型各异,表现程度也有不同,人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料nCompetence/Competences强调组织的特点与工作的特征工作胜任力nCompetency/Competencies:强调个体特征Ability/Capacity/Quality素质、资质、能力、潜能、才干很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的
12、能力素质模型资料n构成素质的有哪些因素?n这些因素是如何决定个人的素质,从而影响工作绩效的?很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例,自信例,灵活性例,成就导向例,客户满意潜 能很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n n技能技能技能技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况n n知识知识知识知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。n n社会角色社会角色社会角色社会角色:指一个人留给大家的形象。n n自我形象自我形象
13、自我形象自我形象:是一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。n n品质品质品质品质:指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。n n动机动机动机动机:指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。n个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的,“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角,“水面之下”的更宏大的潜在素质,对绩效起到更大的决定作用。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层很牛逼
14、的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系
15、 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施,使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。n相对于知识、技能而言,素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养,花费的成本较高,且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后,到了一定年龄将不易改变,因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不
16、变且与众不同的。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n基于“大脑优势”的潜在职业素质原理:大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用:依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好,影响个人动机与能力发展的理论,建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时,可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱 动机动机 强强低低 能力能力 高高很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料奈德赫曼德的全脑模型善交
17、际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A 象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料 分析 推理 量化 想象 逻辑 规划 批判 勇于冒险 实际 莽撞 喜欢数字 打破成规 有金钱观念 喜欢惊奇的事物 能掌握世事运作 好奇心重/爱玩 能采取防微杜渐 对他人反应相当敏感 建立程序 喜欢教导别人 完成工作 喜欢触摸 可以依赖 喜欢支持别人 有组织能力 善于表达 干净利落 感情丰富 知道时机 爱讲话 善于规划 善感ABDC左脑型右脑型边缘型大
18、脑型 逻辑 整体的 分析 直觉的 以事实为准 联贯的 量化 综合的 组织 人际关系 按部就班 以感觉为准 事先规划 动觉 仔细周密 感情丰富左上部分右上部分左下部分右下部分ABCD 四个不同的本体四个不同的本体 全脑模型全脑模型大脑优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图ABCD 概念和构造的基础概念和构造的基础行为上的表现行为上的表现范例范例很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料A AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD DA AB
19、BC CD D护士平均图形病理师平均图形人事错配的护士人事错配的病理师很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料 基于被评估者现有能力情况,寻找与晋升后岗位能力要求的差距,基于被评估者现有能力情况,寻找与晋升后岗位能力要求的差距,基于被评估者现有能力情况,寻找与晋升后岗位能力要求的差距,基于被评估者现有能力情况,寻找与晋升后岗位能力要求的差距,从而设计有针对性的培训和发展辅导活动,帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动,帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动,帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动,帮助员工实现个人发展期望展期望展期望展期望
20、注:左图中的分值含义如下:注:左图中的分值含义如下:注:左图中的分值含义如下:注:左图中的分值含义如下:1010表示初级;表示初级;表示初级;表示初级;2020表示中级;表示中级;表示中级;表示中级;3030表示高级;表示高级;表示高级;表示高级;4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n素质如何驱动高绩效的形成?n个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效?很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质很牛逼的能力素
21、质模型资料很牛逼的能力素质模型资料能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程 行 动1-特定的行为方式合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎样去做)=高绩效(做了什么)合适的素质(适合做什么)=强动机+合适的个性与价值观+高能力很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料素质与绩效素质与绩效:个人能力:个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养,员工的绩效将不会有大的改进,组织的业绩增长也会受到阻碍。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型
22、资料素 质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地能有效地工作,并与他工作,并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游,周围沟通,了解他人的工作帮助别人,传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能
23、太弱,个人影响需求不能太强个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强(没有硬性的找错指标)个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料(知知识识,技技能能&才干)才干)(团团队队知知识识,技能技能&才干)才干)(人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源)织结构资源)(方式(方式/方法)方法)(共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为)念、态度和行为)(团队合作)(团队合作)利利润润率率;客客户户满满意意程程度度;市市场份额场份额
24、 结结果果:数数量量、质量质量生生产产率率;收收益率益率投投投投 入入入入转换(过程)转换(过程)转换(过程)转换(过程)产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n素质模型的构成n企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素质模型,如何提高人力资源开发与管理的有效性n建立素质模型的流程与方法很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料n辨别杰出者和胜任者在知识技能、
25、性格、态度、内驱力等方面的差异,并将发现的数据整合、量化,从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质模型资料AB动 机知识、技能个性、品质自我形象动 机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质知识、技能素质模型素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标,所要求的一系列不同素质要素不同素质要素的组合组合素质模型的形式简单易懂,通常由4-6项素质要素项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异导致绩效好坏差异的关键驱动因素关键驱动因素。很牛逼的能力素质模型资料很牛逼的能力素质
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