江淮汽车集团六西格玛基础知识培训.ppt

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1、 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越六西格玛六西格玛基础知识培训基础知识培训江淮汽车集团江淮汽车集团中国中国 合肥合肥2011年年5月月19日日 SIX SIGMA AT JAC 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越注意事项注意事项NO SMOKING 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越主要主要内容内容a6 Sigma发展史发展史a 什么是什么是 6 Sigma?a6 Sigma 的基本方法的基本方法a6 Sigma案例案例 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越必须摒弃的两种学习态度必须摒弃的两种学习态度1、无所谓的态度、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于既然被安排来学习就

2、学吧！至于六西格玛真的有用吗，我才不相信呢？迟早一阵风过去六西格玛真的有用吗，我才不相信呢？迟早一阵风过去就没就没”2、畏惧的态度、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀定是听天书，难呀”六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越必须渗透的两种意识必须渗透的两种意识1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现市场将会出现“只有第一，没有第二只有第一，没有第二”的局面，换言之，的局面，换言之，如果不

3、追求如果不追求“行业第一行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰的位置，将面临的就是被淘汰 乔戈里峰你知道吗？乔戈里峰你知道吗？2、共同荣辱意识、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！提高公司的市场竞争力而努力！六西格玛六西格玛-突破与超越突破与

4、超越必须知道的一个窍门必须知道的一个窍门真学，真会；真信，真用真学，真会；真信，真用 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越一、一、6 Sigma发展史发展史 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越质量大师的贡献质量大师的贡献1.沃特沃特阿曼德阿曼德休哈特休哈特创立统计过程控制（SPC）理论，发明PDCA循环2.威廉威廉爱德华兹爱德华兹戴明戴明推广使用推广使用PDCA循环循环3.约瑟夫约瑟夫M朱兰朱兰编写朱兰质量手册、总结质量三步曲4.石川馨石川馨发明因果图，质量管理小组（QCC）奠基人之一 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越质量成果在日本质量成果在日本 在戴明、朱兰的帮助下，以及费根保姆

5、的在戴明、朱兰的帮助下，以及费根保姆的TQM引导下，日引导下，日本人结合其国情对质量管理进行了大量的实践和创新。本人结合其国情对质量管理进行了大量的实践和创新。20世纪世纪70-80年代，经过年代，经过20多年的持续改进，日本产品的质量显著提高，多年的持续改进，日本产品的质量显著提高，占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则逐步失去自己的占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则逐步失去自己的本土市场，许多美国企业面临着生死存亡的问题！本土市场，许多美国企业面临着生死存亡的问题！六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越“为什么要开展六西格玛管理？为什么要开展六西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生

6、摩托罗拉的回答是：为了生存。存。70 70 年代到年代到80 80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了音机和电视机的市场，后来又失掉了 BP BP 机和半导体的市场。机和半导体的市场。1985 1985 年，公司面临倒闭。一个日本企业在年，公司面临倒闭。一个日本企业在70 70 年并购了摩托罗年并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，不良率只有摩托罗拉管理时的不良率只有摩托罗拉管理时的 1/201/20。他们使用了同样的人员、。他们使用了

7、同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们我们的质量很臭的质量很臭”。在其。在其CEO Bob Galvin CEO Bob Galvin 领导下，摩托罗拉开始领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉摩托罗拉”成为世界著名品牌，成为世界著名品牌，1988 1988 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功

8、的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒临倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。托罗拉从濒临倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。质量突破在六西格玛质量突破在六西格玛 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越 1987年，年，Motorola,通讯部通讯部CEO George Fisher六西格玛的发展史六西格玛的发展史1991年年，Alliedsignal,CEO Larry Bossidy 2003年，中国企业开始引进实施年，中国企业开始引进实施 2007年年5月，江淮汽车引进实施，开始第一批绿带培养月，江淮汽

9、车引进实施，开始第一批绿带培养 1995年，年，GE,CEO Jack Welch 2001年，年，Caterpillar,CEO Glen A.Barton 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛的公司部分得益于六西格玛的公司 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越Dr.Michel Harry and Mr.Richard Schroeder创立六西格玛学院创立六西格玛学院ABB,AlliedSignal摩托罗拉累计经济效摩托罗拉累计经济效益达益达$2.2 亿亿 mid-80s889395认知度认知度Awareness年代年代

10、Time949900多数财富多数财富500强强;日本、韩国企业日本、韩国企业德州仪器（德州仪器（TI）摩托罗拉获得美国质量摩托罗拉获得美国质量大奖大奖摩托罗拉摩托罗拉服务业广泛实施，服务业广泛实施，金融金融/酒店酒店/医院医院02/03年中国年中国企业实施企业实施Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6;柯达（柯达（Kodak）六西格玛发展六西格玛发展阶段轨迹阶段轨迹 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越六西格玛发展六西格玛发展Motorola(1987，Bob Galvin)：将统计工具和解决问题六步法，成功应用于制造流程改善。Allied

11、 signal(1994，Larry Bossidy)：强调财务底线，将质量目标转换成收益，增强了项目实施流程。GE（1996，Jack Welch）：从生产领域进入服务领域，在设计中使用DFSS。Samsung,3M(2000)：应用6到市场营销与技术开发领域。源于质量改进；成于工具方法源于质量改进；成于工具方法生产生产服务服务设计设计市场市场研发研发 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越中国实施六西格玛管理的企业中国实施六西格玛管理的企业电器电器/电子电子/机械机械/铸造：铸造：珠海格力、彩虹股份、珠海格力、彩虹股份、TCLTCL、美的、春兰、约克空调、澳、美的、春兰、约克空调、澳柯玛、

12、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科磁元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科磁电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门ABBABB开关、开关、建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比华生态电子、上海永新彩

13、管、上海西门子移动、金霸王、华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、楼氏电子、惠阳公司楼氏电子、惠阳公司轻工：轻工：金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森座椅座椅电信：电信：深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通、苏州电信、深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通、苏州电信、福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信.金融：金融：招商银行、建设银行招商银行、建设银行钢铁：钢铁：宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新航空工业：航空工业：中航一集团、二集团、哈航

14、、贵州黎阳中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳服务业：服务业：海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田港、中航酒店管理公司港、中航酒店管理公司石化：石化：仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松辉化工、翔鹭石化辉化工、翔鹭石化汽车：汽车：江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金亭汽车、哈飞汽车、亭汽车、哈飞汽车、江淮汽车江淮汽车、奇瑞奇瑞汽车汽车烟草：烟草：上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟ITIT：联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技联想、中兴通

15、讯、东方通信、深开发科技 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越相同相同不同不同不互换不互换接轨和融合接轨和融合基础基础超越超越符合符合优秀优秀侧重：工具方法侧重：工具方法 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越二、什么是二、什么是 6 Sigma？六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越你更愿意选择哪家供应商？你更愿意选择哪家供应商？例子：某公司是按照客户的订单例子：某公司是按照客户的订单提供显示器的生产，为了保证能提供显示器的生产，为了保证能够及时完成客户的订单，需要选够及时完成客户的订单，需要选择一家供应商作为长期的战略合择一家供应商作为长期的战略合作伙伴。目前所选定的作伙伴。目前所选定的

16、A和和B供应供应商在产能、质量保证、价格方面商在产能、质量保证、价格方面都满足要求，为了了解它们的供都满足要求，为了了解它们的供货的及时性，分别收集了货的及时性，分别收集了3个月交个月交货周期（订单下达制至交货的天货周期（订单下达制至交货的天数，数据见附表），请问：数，数据见附表），请问：选择哪家供应商更好？选择哪家供应商更好？订单订单AB117 14 2813314124121351412691071712812129121310612111210121011供应商供应商平均供平均供货周期货周期A11.9B12初识六初识六西格玛西格玛结论：选择供应商结论：选择供应商B。波动越小，满足客。波动

17、越小，满足客户需求的能力越强户需求的能力越强标准差标准差3.341.21 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越质量管理发展过程操作者工长检验员统计全面质量管理 六西格玛（工具方法）190019181937196019801987 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越名称名称Six Sigma(SS)6 Sigma(6S)六西格玛六西格玛6 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越l“”希腊文称之为希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差，即标准偏差-用来描述我们要研究的过程的特性值相对于其平均值的偏离程度l每个过程都有其预计的输出量，称作每个过程都有其预计的输出量，称作“均值均值”l每个输出量

18、都会有变化每个输出量都会有变化，对变化的测评称作，对变化的测评称作“”l减少减少变差和缺陷变差和缺陷是是6 Sigma 的目标的目标 什么是什么是?1 1 1 1LSLLSLUSLUSL均值均值均值均值LCLUCL 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越响亮诞生响亮诞生1970年年，Motorola一家电视机厂被出让给日本公司。一家电视机厂被出让给日本公司。1980s，Motorola产品在美国市场上遭受到日本产品的沉产品在美国市场上遭受到日本产品的沉重打击。总裁亲自前往日本考察，发现质量在日本企业被奉重打击。总裁亲自前往日本考察，发现质量在日本企业被奉为宗教，产品不合格率比美国低为宗教，产品

19、不合格率比美国低100倍。回国后他掀起了一倍。回国后他掀起了一场改进运动场改进运动1985年，通信制造部门年，通信制造部门 George Fisher 提出了提出了6机械机械设计公差报告，第一次提出了设计公差报告，第一次提出了6的概念。的概念。1987年，年，Motorola形成完整的形成完整的6管理法管理法1988年，年，Motorola荣获第一届美国国家质量奖荣获第一届美国国家质量奖，6声名大声名大振。振。六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越为什么需要关注西格玛（为什么需要关注西格玛（）啊啊 ！平均水深！平均水深不是说不是说 4m4m吗吗？愉快的休假，碧波荡漾到东海度假的王先生希望通过跳

20、水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里但是被送进了医院平均水深平均水深4M不仅仅关注平均值，还必须不仅仅关注平均值，还必须关关注变差（波动）！注变差（波动）！六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越理解西格玛（理解西格玛（）Bad!Good!六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越与与6m m1 客户要求或者客户要求或者技术要求技术要求出错的机会出错的机会3 目标值目标值出错机会减少出错机会减少1 6 减少波减少波动是减动是减少缺陷少缺陷的关键的关键在在 符号符号前面

21、的前面的值越大，值越大，出错的出错的机会就机会就越小越小客户要求或者客户要求或者技术要求技术要求出错的机会出错的机会6 出错机会减少出错机会减少 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越思想渊源一思想渊源一qPDCA循环 休哈特提出，二次大战后戴明将之介绍到日本，所以也称戴明环。P PlanlanDoDoActionActionCheckCheck 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越思想渊源二思想渊源二qTQC(全面质量管理全面质量管理，六西格玛是其中的重要工具方法，六西格玛是其中的重要工具方法）1956年费根堡姆费根堡姆在GE当质量经理时在哈佛商业评论上发表“TQC”论文1961年出版了同

22、名书，提出了全面质量管理的概念:质量不局限于制造过程，因为80质量问题根源在制造过程之外，在管理管理。解决质量问题的工具不仅仅是统计，必须多种多样。要用最经济最经济的方法充分满足顾客需求顾客需求。六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越思想渊源三思想渊源三qZ.D（零缺陷 Zero Defectefect）和COPQ（不良质量成本 Cost of Poor Quality）克劳斯比1962年在美国马丁玛里埃特公司创始了零缺陷运动，认为人的差错是造成产品质量缺陷的主要原因。1979年在其代表作“QUALITY IS FREE”中提出不良质量成本概念：一个中心：第一次就把事情做对。两个基本点：成为有

23、用的和可信赖的组织。三个代表：提供顾客、供应商、员工/股东需要的解决之道。四项基本原则：质量：符合要求；系统：预防；执行标准：零缺陷；衡量：不符合要求的代价。五个解决问题的流程：确定状况；临时措施；确认根本原因；采取改进行动；评估与跟踪检查。六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越思想渊源四思想渊源四q标杆超越法（BENCH MARKING)Xerox在1970年代末提出，主要内容是：通通过对过对比和分析先比和分析先进组织进组织的行的行为为方式，方式，对对本本组织组织的的产产品、品、服服务务、过过程等涉及企程等涉及企业业成功的关成功的关键键因素因素进进行改行改进进或改革，或改革，使之成使之成为为

24、同同业业最佳的系最佳的系统统性性过过程。程。六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越如何如何理解西格玛（理解西格玛（）六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越小结小结 6 Sigma宗旨宗旨：（压缩、移位）：（压缩、移位）先进的全面质量管理的工具方法先进的全面质量管理的工具方法 关注顾客呼声（关注顾客呼声（VOCVOC）缺陷概率为缺陷概率为3.4 PPM 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越Sigma西格玛西格玛%Yield正品率正品率DPMO每百万次缺陷数每百万次缺陷数699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.

25、1%308,537130.9%691,462缺陷与缺陷与6 Sigma（数理意义）（数理意义）工业平均水平工业平均水平 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越-6-5-4-3-2-1 +1+2 +3+4+5 +6 规格下限规格上限规格界限规格界限 ppm 1 sigma317300 2 sigma45500 3 sigma2700 4 sigma63 5 sigma0.57 6 sigma0.001理论理论西格玛（西格玛（）六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越但制程平均值()往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点1.5 范围内。如果将1.5 漂移计算在内，6质量制程的不符合规格产品=

26、0.00034%=百万分之3.41.5 1.5 规格下限规格上限Sigma 等级等级不良品率（百万不良品率（百万分之）分之）1 6977002 3087003 668104 62105 2336 3.4实际实际西格玛（西格玛（）六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越每每 34 年有年有 1 小时停电小时停电每月有每月有 7 小时停电小时停电每年有每年有 68 次配错药次配错药每年有每年有 200,000次配错药次配错药在一些主要机场每在一些主要机场每 5 年有年有 1次航班不能次航班不能下降下降在一些主要机场每天有在一些主要机场每天有 2 个航班不能个航班不能正常下降正常下降每星期有每星期有

27、1.7 例不成功外科手术例不成功外科手术+每星期有每星期有 5,000 例不成功外科手术例不成功外科手术每每 7 个月有个月有 1 分钟不安全自来水分钟不安全自来水每天有每天有 15 分钟有不安全自来水分钟有不安全自来水每小时丢失每小时丢失 7 件邮件件邮件每小时丢失每小时丢失 20,000邮件邮件99.999660%Good(6 Sigma)Vs99.379000%Good(4 Sigma)99%是否足够好？（现实意义）是否足够好？（现实意义）六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越区分TQM6 Sigma方针确定由下至上由上至下改进目标定性的、抽象的定量的、具体的改革对象明显的东西深入到潜在

28、的东西判断基准感觉、经验和胆识定量分析适用范围部分最适用化全体最适用化活动期限没有限制限定时间活动单位小团队跨职能小团队负责人负责人志愿志愿专职专职/兼职兼职知识培训知识培训自发的自发的系统的系统的工具运用工具运用QC七种工具七种工具QC+统计工具统计工具开展步骤开展步骤PDCADMAIC/DMADV利益追求努力目标启动前提六西格玛六西格玛 与与TQM六西格玛六西格玛 是是TQM专业的工具方法专业的工具方法 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越六西格玛模型六西格玛模型 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越员工职业化员工职业化Professional生产系统化生产系统化Systematic工

29、序标准化工序标准化Standardize度量精细化度量精细化Procision改进持续化改进持续化Persionstence六六西格玛管理西格玛管理 Six SigmaStaffStaffPlantPlantProcessProcessMeasureMeasureImproveImprove六西格玛六西格玛作用作用 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越我们需要和谐的中国我们需要和谐的中国更注重量化的工具方法更注重量化的工具方法 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越 六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的组织提高效益。

30、业、不同发展阶段、不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如大家熟玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如大家熟知的通用电气（知的通用电气（GE）公司；）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。命力。六西格

31、玛六西格玛-突破与超越突破与超越6 Sigma 的主要思想的主要思想v 对顾客真正的关注对顾客真正的关注v 提高绩效提高绩效v 由数据和事实驱动的管理由数据和事实驱动的管理v 对流程的关注对流程的关注v 无边界的合作无边界的合作 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越基本的（非有不可的）基本的（非有不可的）特点通常被视为理所特点通常被视为理所当然当然重要的，客户通常讨重要的，客户通常讨论或提出与越多越好论或提出与越多越好特点有关的问题。特点有关的问题。令人兴奋通常被忽视，令人兴奋通常被忽视，因为没有它们客户也因为没有它们客户也不会感到不满意。不会感到不满意。Kano 模式和顾客呼声模式和顾客呼

32、声VOC狩野纪昭（狩野纪昭（Noriaki KanoNoriaki Kano）六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越(要求要求=关键质量特性关键质量特性CTQ)将客户的呼声变成将客户的呼声变成 CTQ需求需求客户意见客户意见客户要求客户要求要求要求要求要求要求要求要求要求我我想想要要 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越举例：举例：CTQ 树状图树状图需求需求驱动力驱动力CTQ笼统笼统具体具体难以测量难以测量容易测量容易测量客户服务好客户服务好 知识面的销售代表知识面的销售代表回答正确回答正确不需进一步研究就回答不需进一步研究就回答确需研究，也能很快答复确需研究，也能很快答复友好的销售代表友

33、好的销售代表人缘信誉好人缘信誉好不打搅客户不打搅客户及时将客户介绍给适当的人员及时将客户介绍给适当的人员快速反馈快速反馈按客户要求的时间按客户要求的时间 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越企业的原始天性就是追求利润，企业所有改革最终企业的原始天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利润的增长上，不断提高企业内部核都必须体现在利润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增长的重要途径心流程的绩效是实现利润增长的重要途径p改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩p直接经济收益与间接经济收益并重直接经济收益与间接经济收益并重2）提高绩效提高绩效 六西格

34、玛六西格玛-突破与超越突破与超越 假如我们不能把某种事实用假如我们不能把某种事实用数据来说明，那就说明我们对那数据来说明，那就说明我们对那个事实不了解，如果我们不了解个事实不了解，如果我们不了解事实，我们就无法管理，若是我事实，我们就无法管理，若是我们不能管理，那就失去机会。们不能管理，那就失去机会。Mike J.Harry Mike J.Harry 3）由数据和事实驱动的管理）由数据和事实驱动的管理 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越数据能如何帮助你？数据能如何帮助你？六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越数据向你展示真实情况数据向你展示真实情况 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越现

35、有过程现有过程改进后改进后1718151256151184平均为平均为16 天天 17 天跨度天跨度平均为平均为8 天天 17 天跨度天跨度6 SIGMA 过程过程79987平均为平均为8天天 2 天跨度天跨度顾客要求的交付时间为顾客要求的交付时间为8天天客客 户户更更 注注重重 的的是是 变变差差 而而非非 均均值！值！=17 天跨度天跨度=减少变差减少变差 平均平均8天天 1 天天 18 天天缺陷缺陷太早太迟交付时间 与规范相比变差的分布太宽7 天天平均平均8天天9 天天=2 天跨度天跨度=交付时间太早太迟与规范相比变差的分布较窄 工具方法工具方法 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越6

36、 Sigma将帮助我们回答两个基本问题：将帮助我们回答两个基本问题：什么才是我真正需要的数据或信息？什么才是我真正需要的数据或信息？我们怎么使用这些数据信息，使我们我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？的收益最大化？帮助我们分析数据的工具帮助我们分析数据的工具-MINITAB 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越4）对流程的关注）对流程的关注 一切活动都以过程形式进行。一切活动都以过程形式进行。过程的质量决定产出的质量。过程的质量决定产出的质量。组织的愿组织的愿景和经营景和经营目标，客目标，客户满意户满意流程流程输入输入输出输出人人投资投资设备设备环境环境企业从事的任何活动企业从事的

37、任何活动都是依靠流程来实现，都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需是连接企业和客户需求之间的纽带求之间的纽带 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越5）无界线的合作：打造职业化的队伍）无界线的合作：打造职业化的队伍领导黑带绿带小组成员黑带大师 过程负责人整体过程 A部门B部门C部门D部门 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越 六西格玛与众不同之处就在于他有专门的队伍。六西格玛与众不同之处就在于他有专门的队伍。摘至摘至质量文化深耕会议质量文化深耕会议董事长的讲董事长的讲话话 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越江淮员工获得江淮员工获得CAQCAQ黑带考试合格证书黑带考试合格证书技能提升技能提

38、升 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越队伍建设队伍建设 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越职业化的诸带队伍建设职业化的诸带队伍建设示例示例队伍建设队伍建设公司领导公司领导 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越价值观价值观认同认同JAC企业文化企业文化认同认同JAC核心价值观核心价值观人员能力人员能力备一定的沟通能力备一定的沟通能力掌握基础的六西格玛理论知识掌握基础的六西格玛理论知识了解基础的六西格玛应用工具了解基础的六西格玛应用工具黄带条件黄带条件群众基础群众基础 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越价值观价值观认同公司企业文化认同公司企业文化认同公司核心价值观认同公司核心价值观人

39、员能力人员能力具备一定的沟通能力具备一定的沟通能力具备六西格玛思想具备六西格玛思想掌握基础的六西格玛理论知识掌握基础的六西格玛理论知识掌握基础的六西格玛应用工具掌握基础的六西格玛应用工具可以带领团队开展六西格玛项目可以带领团队开展六西格玛项目绿带条件绿带条件 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越价值观价值观认同公司企业文化认同公司企业文化认同公司核心价值观认同公司核心价值观人员能力人员能力具备良好的沟通能力具备良好的沟通能力具备六西格玛思想具备六西格玛思想掌握专业的六西格玛理论知识掌握专业的六西格玛理论知识掌握专业的六西格玛应用工具掌握专业的六西格玛应用工具能够带领团队开展黑带项目能够带领团

40、队开展黑带项目能够培训、指导绿带和项目攻关能够培训、指导绿带和项目攻关黑带条件黑带条件 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越价值观价值观认同公司企业文化认同公司企业文化认同公司核心价值观认同公司核心价值观认同六西格玛价值观认同六西格玛价值观人员能力人员能力具备良好的沟通能力具备良好的沟通能力能够指导黑能够指导黑/绿带项目攻关绿带项目攻关提供关于六西格玛的策略、技巧、工具的培训与培训教材提供关于六西格玛的策略、技巧、工具的培训与培训教材引导、领导企业文化变革引导、领导企业文化变革协调各职能部门和生产制造部门的六西格玛活动协调各职能部门和生产制造部门的六西格玛活动黑带大师条件黑带大师条件 六西格

41、玛六西格玛-突破与超越突破与超越价值观价值观认同公司企业文化认同公司企业文化认同公司核心价值观认同公司核心价值观认同六西格玛价值观认同六西格玛价值观人员能力人员能力具备具有强烈的推进六西格玛意识具备具有强烈的推进六西格玛意识具备一定的六西格玛知识具备一定的六西格玛知识能够提供资源支持能够提供资源支持引导、领导企业文化变革引导、领导企业文化变革确定六西格玛实施的资源确定六西格玛实施的资源辅导和支持黑带取得成功辅导和支持黑带取得成功识别和部署最佳实践识别和部署最佳实践倡导者条件倡导者条件 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越 6 Sigma 的定义的定义 目前世界上还没有公认的、统一的六西格玛定

42、义，各公司在推进过程中根据自身运行情况，诠释了六西格玛定义 MOTOROLA六西格玛定义：一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过程，来最大程度地达到业务的成功GE公司六西格玛定义：六西格玛是一种以客户为中心的理念；一种基于数据的决策方式；一种系统解决问题的方法；不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越 六六西西格格玛玛是是以以客客户户为为导导向向，以以业业界界最最佳佳为为目目标标，以以数数据据为为基基础础，以以事事实实为为依依据据，以以流流程程绩绩效效和和财财务务评评价价为为结结果果，持持续续改改进进企企业业

43、经经营营管管理的思想方法、实践活动和文化理念理的思想方法、实践活动和文化理念举例：发动机公司对六西格玛的定义：举例：发动机公司对六西格玛的定义：6 Sigma 的定义的定义 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越6 Sigma&通天塔通天塔 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越董事长题词董事长题词 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越经营质量（水平）产生问题的件数少少多多差差好好服务业（非制造业）服务业（非制造业）制造业制造业一般企业一般企业缺陷产品的产生率3.4PPM不同企业不同企业 水平的分布水平的分布 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越业绩水平业绩水平西格玛水平西格玛水平直通率直

44、通率百万机会缺陷数百万机会缺陷数质量损失费用质量损失费用/收入收入世界级世界级699.999663.41%优秀优秀599.9767233515%良好良好499.3790621,01525%一般一般393.3668,072540%无竞争力无竞争力269308,537差差131691,462质量损失费用（质量损失费用（COPQ：Cost of Poor Quality）六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越“现在所说的质量损失费用，只是冰山一角现在所说的质量损失费用，只是冰山一角”检查检查废弃废弃返工返工不合格不合格保修保修传统的质量损失费用传统的质量损失费用(可见的费用），占总销可见的费用），占

45、总销售收入的售收入的4 46 6 （容易定义）（容易定义）销售机会的流失销售机会的流失交货延迟交货延迟顾客信赖度降低顾客信赖度降低运输费用高运输费用高库存过多库存过多生产效率低生产效率低周期时间长周期时间长设计变更设计变更追加的质量损失费用追加的质量损失费用（隐藏的成本），占总销（隐藏的成本），占总销售收入的售收入的20203030 (测定困难测定困难)过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生质量损失费用的构成质量损失费用的构成 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越利润利润利润利润理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ价格侵蚀价格侵蚀理论成本理论

46、成本质量损失费用质量损失费用COPQ利润利润理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ 总成本（制总成本（制造和交付成造和交付成本）本）提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越某公司推行六西格玛对重要质量指标的促进某公司推行六西格玛对重要质量指标的促进质量指标质量指标09年运行值年运行值10年运行值年运行值提升比例提升比例一次下线合格一次下线合格率率96.04%98.88%+2.84%主件主项合格主件主项合格率率94.25%96.25%+2%万元质量损失万元质量损失73.07元元/万元万元55.7

47、3元元/万元万元-23.72%六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越If a defect occurs hereIf a defect occurs here如果如果如果如果在这儿发生过失在这儿发生过失在这儿发生过失在这儿发生过失and its found here,并并在这儿被发现，在这儿被发现，it costs:就就要花费：要花费：Design设计DevelopProcess进行加工Op 2Customer客户Op 1Op 1Op 2$1$10$100$1,000$10,0006Sigma旨在提高底线旨在提高底线-第一次做对的成本最低第一次做对的成本最低 六西格玛六西格玛-突破与超越突破

48、与超越Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗银行花旗银行（1997-2000）KT（2003-2004）降低制造成本降低制造成本14亿美元；亿美元；提高生产力提高生产力126；质量每质量每5年提高年提高10倍；倍；周期每周期每2年缩短年缩短10倍倍降低成本降低成本14亿美亿美元；元；销售收入销售收入14递递增；增；每股价格增长每股价格增长 520；降低新产品开发降低新产品开发周期周期16；缩短收款周期缩短收款周期24收益收益75亿亿7千万千万美元；美元；改变公司改变公司DNA集团内部回叫率集团内部回叫率降低降低80%；外部回

49、叫率降低外部回叫率降低 85%；信贷处理时间缩信贷处理时间缩短短 50%；提高了客户满意提高了客户满意度度收益达到收益达到1亿亿8千万千万美元；美元；培养专业的黑带人培养专业的黑带人才才890名名q显著成效显著成效投入：产出投入：产出1：4560，丰厚回报，丰厚回报六西格玛的成效六西格玛的成效 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越某国内公司某国内公司2010年财务成果年财务成果序号序号类别类别金额金额投入产出比投入产出比1 1投投入入二期绿带培训二期绿带培训6565万万67.8567.85万万1:15.41:15.4六西格玛系列活动费用六西格玛系列活动费用2.62.6万万六西格玛报纸及宣传看

50、板六西格玛报纸及宣传看板0.250.25万万2 2产产出出二期绿带项目收益二期绿带项目收益10461046万万10461046万万培养绿带培养绿带2626名名全员普及培训全员普及培训2424学时学时专业培训专业培训3030课时课时初步形成初步形成具有公司具有公司特色的六西格玛管特色的六西格玛管理手册和项目实施手册理手册和项目实施手册初步初步在公司在公司形成学习使用六西格玛的形成学习使用六西格玛的氛围氛围 六西格玛六西格玛-突破与超越突破与超越N No o项项目目推进的类推进的类型型各个阶段各个阶段D DM MA AI IC C1 1质质量量典型典型DMAICDMAIC方法方法省略省略2 2设设