现代EPC工程项目管理讲座第六讲_省略_基础工作_论建立.pdf

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1、年月有色冶金设计与研究卷期第第现代工程项目管理讲座第六讲工程总承包项目管理的基础工作论建立工程项目管理体系胡德银中国成达工程公 司,四川成都摘要论述工程总承包企业和工程项目管理企 业建立项目管理体 系的理论根据、体系结构、体系要素和内容,建立工程项目管理体系对提高工程项目管理 水平的作用,并对建立 项目管理体系提出建议。关键词工程总承 包项目管理项目管理 体 系中图分 类 号文献标识码文章编号一一一一一,甲,以,一,之罗。印乞邵之,铭建设部建市 号文关于培育发展 工程总承包和工程项目管理企业的指 导意见,鼓励具有工程勘察、设计、或施工 总承包资质 的企业,通过改造和重组,建立与工 程 总承包业

2、务相适应 的组织机构、项 目管理体系,充实项目管理专业人员,提高融资能力,开展工程 总承包业 务。同时,鼓励具有勘察、设计、施 工、监理资质 的企 业,通 过建立与工 程项 目管理业务相适应 的组 织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,开展工程项 目管理业务。这是在我国工程建设领域里,首 次提 出工程总承包企业和工程项目管理 企 业 应建立 相 应 的项 目管理体系 的要求。建设部的要求,不仅符合培育发展工程总承包企业和工程项目管理企业 的需 要,而且指 出了当前我国工程建设 领域普通存在 的关 键问题和解决办 法,对提高我 国工 程项目管理 水平具有重大的现实意义和深远的历 史意义。本

3、文根据建设部号文 的精神,就工程 总承包企业和工 程项目管理企业建立工程项 目管理体系这个专题,提出一些观点和建议,供业界人士研究和探词一。建立项目管理体系的理论根据工程 总承包企业和工程项 目管理企业是专营工程项目的社会组织,发达 国家称之为基于项 目的组织一。这类组织依靠为业主执行项目而获得收人。为使项目执行有序、规范和高效,这类组织都必须建立完善的项 目管理体系。工程 总承包企业和工程项目管理企业建立工程项目管理 体系基于以下两个权威性组织提供的理论依据。项目管理质量指南由国际标 准化组织提供的首先提 出项目管理组织包括工 程总承包企业和工程项目管理企业应 建立项目管理体系的概念指出,有

4、色冶金设计与研究第卷质量管理体系提供了与项 目产品有关过程 的质量指南,而项目管理质量指南则提供了项目管理过程 的质量指南。质量管理体系适用于创造项 目产品过程保证产品质量的全部要素和 要求,而项 目管理质量指南则适用于项 目管理过程保证项目管理质量的全部要素和要求。巧 质量管理体系文件,没有覆盖项 目管理过程中的某些过程,例如进度管理过程、费用管理过程、风险管理过程等,从而也没有这些过程的程序文件和作业指导文件。因此,工程总承包企业和工程项目管理企业,为 了使工程项目管理 的全部过程都有序、规范和有效,仅仅有质量管理体系是不够的 还 必须根据工程 总承包和工程项 目管理的内容,建立一套覆盖项

5、目管理全过程 的完善的系统方法,即项目管理体系。项 目管理知识体系指南由美国项目管理学会一提供的项目管理 知识体系指南 指出,项 目由过 程组成,项目过程分 为两大类一类是创造项目产 品的过程,对于工程项 目而言,即设计过 程 描述项目产品、采购过程制造设备、材料、施工 过程建筑、安装和开车过程试运行和验收另一类 是项目管理过程,即项 目启 动过程、项 目策划 过程、项目实施 过 程、项 目控制过程 和项 目收尾过程。为使工程项 目管理有序、规范和有效,必须建立 一套完善的项 目管理体系覆盖上述两类过程。工程项目的两类过程如图所示。工程项目管理体系目前,人们对质量管理体系已经 比较熟悉,然而对

6、项 目管理体系却还不甚 了解。实际上,根据的观点,各种应用领域的项 目管理,都应建立相应 的项目管理体系。本文所指的项 目管理体系,是指专门为实施工程项 目而建立的项目管理体系,即建设部号文 中所指 的工程总承包企业和工程项 目管理企业应建立的工程项 目管理体系。结构特定 的体系是 指 构 成特定功能的各要素的集合。工程项 目管理体系是指构成工程项 目管理功能的各要素的集合。工程项 目管理体系结构如图 所不。组组组组程程程作作作织织织织序序序、作作和和文一一一聋手手职职职职件件件文文文册册责责责责责责件件件件图工程项目管理体系结构创造项目产品的过程 直接形成产品的过程立立项过程可研、批准一一设

7、计过程仪件泪纸曰采采购过程设备、材料、制造施施工过程建筑、安装开开车过程产品爹爹巍巍图工程项目的两类过程内容和要求工程总承包企业工程项目管理企业建立项 目管理体系是为 了项 目管理有序、规范和有效,因此工程项目管理体系必须内容具体和文件化,使之可操作,以支持和满足工程项 目管理 的需要。工程项 目管理体系的内容和要求如图所示。与企业其他管理体系的关系工程总承包企业和工程项 目管理企业 为使自己的产 品和服务满足顾客和社会的要求,应建立各种相应的管理体系。图所示是工程总承包企业和工程项目管理企业项 目管理体系与企业其他管理体系的关系。企业的各个管理体系的某些组成部分是共同的或互相重叠的。所以不同

8、管理体系中的某些文件,既是某个管理体系的文件又是 另一个管理体系的文件。例如“质量计划编制规定”这个文件,既是质量管理体系的文件,又是项 目管理体系的文件。但是各个体系本身是各 自独立 的和自成系统的,各自构成特定的功能。每个管理体系都有本体系独特的、其他体系所没有的管理 文件。从图 可知,项目管理体系在工程总承包企业和工程项目管理企业 中占有重要的位置。第期工程总承包项 目管理的基础工作组组织机构构职能职责责责程序文件件作业指导导导工作手册文文文文文文 件件件件设置完善的的明确部门的的人力资源源项 臼前期期项目前期期代码和编码码为项目管理理组组织机构构职能能物力资源源作业文件件作业文件件工作

9、分解结结的所有岗位位确定科学的的规定岗位的的财力资源源项目管理理项目管理理构建立 工作作专专业划分分职责责技术资源源程序文件件作业文件件组织分解结结手册基础 工作作设计管理理设计管理理构明确岗位职职资资资资源源程序文件件作业 文件件设计工作包包责、工作程程采购管理理采购管理理辞典典序、输人、输输程程程程程序文件件作业文件件施工作业活活出、技术、方方施工管理理施 工管理理动辞典典法 和工具等等程程程程程序文件件作业文件件检 测基准表表表开车服 务务开车服务务标准表格等等等程程程程程序文件件作业文件件件件图工 程项目管理体系内容 和 要求职职业健万万振安 个个管管理侧侧侧侧侧侧浦浦浦一一另设置一个

10、“工程承包公 司”。这种模式不能实施项目的矩阵式管理,不能发挥设计的主导作用,不能发挥工程总承包 的优越性,因而是不宜推荐和推广 的。图所示是工程总承包企业典型的组织机构图。完善的组织机构能使工程总承包和工程项目管理 的功能更趋完善,为工程总承包 企业和项目管理企业搞好项目管理奠定必备的基础。图项目管理体系与企业其他管理体系的关系各要素的作用建设部号文把建立完善的项目管理体系作 为工程总承包企业和工程项目管理企业开展工程 总承包和工程项目管理的重要条件之一,有其深刻的含义。项 目管理体系中的各个要素,在项 目管理过程中,都有其不 可或缺 的作用。其 中任何一个要素不完善,都会影响项 目管理的有

11、序、规范和有效。组织机构组织机构是为功能服务的。机构设置不完善,必然导致功能不完善。工程 总承包企业和工程项 目管理 企业如果没有设置 与工程 总 承包和工程项 目管理业务相适应的组织机构,其功能必然是不完善的,必然不能搞好工程 总承包和工程项 目管理。目前,有的设计院为了承担工程 总承包项 目,不是在公 司一级设置项 目管理部、项 目控制部、设计 部、采购部、施工管理部、开车服 务部,而是在设计 院原有机构之外,公公司经理理销销销销报报报技技技质质质项项项贝才才才信信信人人售售售售价价价术术术量量量目目目务务务息息息力力部部部部部部部管管管安安安管管管部部部中中中资资理理理理理理理理全全全理

12、理理理理心心心源源部部部部部部部部部部部部部部部部部部部部项项项进度控制制制设设设采采采施施施开开目目目费用估算算算计计计购购购工工工车车控控控费用控制制制部部部部部部部部部部部制制制材料控制制制制制制制制制制部部部部部部部部部部部部工工工工系系系管管管电电电土土土公公公估估估环环艺艺艺艺统统统道道道气气气建建建用用用算算算境境部部部部室室室室室室仪仪仪室室室工工工愚愚愚保保表表表表表表表表表表表表程程程程程护护室室室室室室室室室室室室患患患患患室室公司管理项目管理设计管理图工 程 总承包企业典型的组织机构图注公用工程室可以独立设置,也可以将有关专业并人相关室估算专业通常放在项 日控制部作为一

13、个一专业组。明确的部门职能和岗位职责部 门的职能和岗位职责是工程项目管理体系的重要组 成部分。有色冶金设计与研究第卷部门职能的划分,关系到项目管理程序和接口,能使项目有序和有效地运行,保证项 目实施的效率和效益。在项 目实施过程 中,明确的职能划分,可以避免部门之间推诱和扯皮现象,减少内耗,降低运行成本。部门职能划分不清,常常出现 内耗成本高于需要成本的现象,本来只需几个工作日完成的工作,由于部门之间推诱和扯皮,把工作搁置 下来,进而耽误其他相关工作,最终造成数 十甚 至数百工日的浪费。所以项 目管理体系中部门职能 的划分是一项十分重要 的内容。在建立项 目管理体系时,应 明确规定岗位的职责,

14、以使项 目实施过程 中每个 岗位的人员,了解自己该做什么,做到什么深度和与相关岗位的接口关系,从而使每项工作都有序、有效和符合要求。对于 目前还是单一功能 的单位,要 向承担工程总承包工程项目管理业务发展,则某些新 岗位可能是原来没有的犷更需要通过建立项目管理体系规定其职责,使工程总承包 和工程项 目管理业务顺利地开展起来。合理设 计和保障资源资源是项目管理体 系 的要素之一,完成项目必须有资源保证。工程 总承包企业和工 程项 目管理企业应合理设计和保障资源。为完成项 目所必需 的基本资源包括人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、基础工作资源等。缺乏这些基本资源,或资源 的质量 达不到规定要

15、求,资源保障不及时等,都会影 响项 目的正常运行。人力资源数量不足或素质达不到规定要求,必然会影响工程项目的进度和质量。物力资源缺乏,例如软硬件、装备落后,必然无法承担现代复杂工程项目。财力资源不足,例如无融资能力,必然难于争取和承担工程总承包项 目。技术资源 包括工艺技术、工程技术和项目管理技术缺乏,必然无法承担现代先进工程项目。基础工作薄弱,必然不 可能做到高质量、高效率。通过建立项 目管理体系,合理设计工程 总承包企业和工程项 目管理企业 的资源需求,能使工程总承包和工程项 目管理得到有效的支持,从而保证项目顺利运行,保证项 目达到预期的 目标。制定项目管理程序文件项 目由过程组成,过程

16、由作业组 成。项目管理体系的基本思路之一是每个过程有程序文件,每项作业有指导文件创 造项目产品过 程设 计、采 购、施工、开车的程序文件,在建立质量管理体系时已经制定。项 目管理过程启动、策划、实施、控制、收尾 及未覆盖的过程的程序文件,需在建立项 目管理体系过程中制定。美国对项 目管理有哪些基本过程,这些过程的共同规律,以及过程之间的逻辑关系,作了理论的原则的归纳和分析,可以作为建立项 目管理体系的指导。然而,把的理论和原则具体应用 到工 程 总承包的和工程项目管理中去,还需要根据工作项 目的特点制定适用的程序文件。这项工作目前在我国还是一个薄弱环节。实践证明,工程总承包企业和工程项目管理企

17、业,如果没有科学和系统的程序文件,项目管理和项目实施必然无所适从。无序、混乱,带很大程度的随意性。只有通过建立工程项 目管理体系,制定完善的、符合规律的、可操作的程序文件,才能使工程总承包和工程项目管理走上有序、规范和有效 的轨道。编制企业指导文件工程总承包企业和工程项目管理企业,有 了工程总承包和工程项 目管理 的程序文件,还不 足以指导项目管理。为使项目管理体系能具体指导项目管理操作,还必须编制作业指导文件。作业指导文件是规定每项作业 由谁做、何时做和如何做的文件。工程项 目管理体系的作业指导文件覆盖项目前期、项目管理、设计管理、采购管理、施工管理和 开车管理全过程。每个岗位的作业指导文件

18、,包括工作指南、技术指南、通用技术规定和标准图 通用 图 个部分。工作指南规定每项作业 的职责、分工、接口、管理规定等,一项作业一个规定。工作指南可使各项作业有章可循,有序、规范,避免随意、无序和混乱。技术指南规定每项作业采用 的技术、计算方法、标准、规范、范本、图例、表格等。技术指南可使各个 岗位和各项作业 有统一的标准公司规定的标准,避免因人而异,一个人一个样。通用技术规定是标准化 的技术要求,例如设备制造技术要求,建筑、安装技术要求,检验要求,包装、运输要求等。这引进文件是编有文件号的公 司技术标准或技术规定、,设计 或管理 时只需 复印并根据具体项 目的特殊要求加以修改,即可作为设计文

19、件 或管理文件 提交 的资料。采用通用技术规定,可以避免每个项目都重新编写这些规定,即节省工作量,又能保证文件的水平和质量。标准 图 通用 图的使用,可以大大提高效率第期工程 总承包项 目管理的基础工作和质量。作业指导文件是工程总承包企业和工 程项 目管理企业的宝贵财富,一 旦编制完成,就能发挥积极的作用,产生可观的经济效益。沌做好基础工作项目管理基础 工作作 为项目管理体系的重要组成部分对提高项 目管理水平具有十分重要 的意义。当前我国勘察、设计、施工、工 程咨询、工程监理单位的基础工作十分薄弱,表 现 为投入不足,不 系统、不规范,尚未实现 与 国际接轨等。由于基础工作薄弱,制约项 目管理

20、水平 的提高,一些国际先进的项目管理技术例如赢得值原理费用 进度控制技术等无 法应用,使我 国工程项目管理水平远远落后 于国际先进水平。因此,我国勘察、设计、施工、工程咨询、工程监理单位,应在贯彻 建设部号文培育发展工程总承包企业和工程项目管理企业过程 中,通过建立项 目管理体系,增 加 投 人,系统地、规 范地做好与国际接轨 的基础工作。工程 总承包企业和工程项目管理企业 的基础工作主要包括下列内容公 司标准工作分解结构一公司标准 组 织分解 结 构笔一设 计工作包辞典施工作业 活动辞典设计进度计划检测基准表 施 工进度计划检 测基准表设计质量控制点土建工程质量检查控制点及等级 表安 装工程

21、质量检查控制点及等级 表设备、材料合格 厂商一览表等。本文论述的项 目管理体系,以及项目管理集成 系统软件等也是基础工作的组成部分。基础工作需要投人,可能会与当前工作发生某些矛盾,然而基础工作是附加值很高的长效的投人,通过建立项 目管理体系,建立 系统 的、规范的与国际接轨的基础工作,并持续维护不断更新,能有效地提高项目管理水平,逐步实现与国际接轨,加快进人国际市场的步伐。编制岗位工作手册工作手册是按岗位 编制的,发达 国家工 程公司称之为“”,置于 工作桌面,随时查 阅使用。工作手册的内容包括工作指南、技 术指南,通用技术规定和标准 图 通用 图等。为方便使用,工作手册可以是 纸质的,也可以

22、是 电子文档 的。工作手册的文件不是独立 编写 的,而是项 目管理体系中“职能和职责”、“程序文件”、作业指导文件”、“基础工作”与本岗位有关部分的集合,文件号都是一致的或相对应的。发达 国家的工程公司都有 自己的工作手册,是公司的宝贵财富。采用工作手册的形式有以下好处各 岗位工作职责分明,避免棍淆和扯皮。各 岗位工作程序统一、规范,避免无序、混乱。同岗位各职员遵循相同的工作程序、方法和要求,避免不同职员 自成一套,各行其是。同一专业各职员采用规定的技术,规定的计算方法,代表公司的技术水平,避免同一公司不同的人采用不同的技术和计算方法。如果需要采用工作手册规定以外的技术和计算方法例如有创新的技

23、术,要经过专业室的批准。新技术和新方法经过证实,可以通过规定的审批手续编人工作手册。能统一技术文件和图纸 的风格、深度和表示方法,避免 同一公司不 同的人提交不 同风格、深度和表示方法的成品。能加快工作进度,某些文件资料或图纸 可直接复用或修改采用工作手册中的范本,避免新 编新画。直接复用或修改采用工作手 册中的范本,能保证文件资料或 图纸的质量。有 利 于对新 职工 包括 新 招 收 的大学生、新聘职员或临时聘用职员 的培训。通过工作手册的培训 及使用工作手册,新职工很快就能胜任本 岗位的工作,完成符合公一司要求的成品。对工作手册实施动态管理,每年把项目实施 过程中的成功 经验 纳人工作手

24、册,使工作手册代表公司的最新水平,以不断改进 的技术和管理,为顾客提供规范的工程 总承包和工程项 目管理服务。建议根据建设部号文的要求,每个工程总承包企业和工程项目管理企业都必须建立工程项目管理体系。对于 尚未建立工程项目管理体系的单位,下列建议可供参考。提高对项目管理体系的认识认识是决心的先导,认识到 了的事才会下决心去做。目前我 国勘察、设计、施工、工程咨询、工程监理企业,对建立工程项目管理 体系的认识还刚刚开始,对它的概念和重要性还认识不足,需要通过各种有色冶金设计与研究第卷方式和渠道提高对项 目管理体系的认识。我们相信随着我国加人,外国工程公司和项 目管理公 司陆续进人我 国,人们会逐

25、渐认识到建立项 目管理体系的重要性。正如质量管理体系逐渐被接受和实施一样,项目管理体系也 一定会逐渐被人们接受和推行。没有完善的项 目管理体系,项 目管理必将始终处 于无序、混乱和低效的状态 不改变这种状态,就很 难改变我 国工 程 总 承包企业和项 目管理企业在国际竞争中的落后和被动局 面。对建立项目管理体系 的认识,我们的体会是,早认识早主动,晚认识就被 动。把建立工程项目管理体系提到议事日程建设部号文件已经 明确提 出培育和发展工程总承包企业 和项 目管理企业,而且 把建立完善的工程项 目管理体系作为开展工程 总承包和工程项 目管理 的基本条件之一为了提高项目管理水平,增强工程总承包和工

26、程项目管理 的竞争能 力,当前和今后一段时间,勘察、设计、施工、工程咨 询和工程监理单位建立工程项目管理 体系已是当务之急因此,建议各单位 的领 导把这件事提到议事日程。企业 的事 务千 头万绪,眼前的,要 抓 项目,解决吃饭问题长远的,上级部 门要求改革和发展。然而建议工程总承包企业和工程项目管理企业 的领导,也不要忘记建立项 目管理体系这项 基础性 的工作,这项 工作抓好了对企业的提高和发展将会 产生长效 的 良性循环。建议把建立项 目管理体系列入年度计划,采取措施付诸实施,两年内取得成效。可以预期,如果把这项工作提到议事日程并且付诸实施,能使工程总承包和工程项 目管理水平 提高到一 个新

27、 的水平,使企业 的综合实力和竞争力大大提高。建立可操作的工程项 目管理体系和和提供了建立项 目管理体系的指导原则,然 而还不具可操作性。勘察、设计、施工、工程咨询和工程 监理单位,或工程 总承包 企业和工程项目管理企业,需 要建立的是结合实际的、可操作的工程项目管理体系。因此在建立本企业 的项目管理体系时应考虑下列 原则深度应达到可操作的程度。当前我 国掀起项目管理 的培训热,这是一件好事。但是 目前培训达到的深度,无论培训也好,项 目经 理 培 训也好,都没有达到可操作的深度工程 总承包 企业 和工程项目管理 企业巫待建立可操作的工程项 目管理体系形 成文件化 的工程项目管理体系,纸质 的

28、或电子文档的也就是可管理 的和可逐版提高的管理文件。建立结合行业特点的工程项 目管理体系。虽然都是工程项 目,有许多共 同的规律和特性,但是不同的行业有许多不同的特点和习惯,所以各单位应在通用 的工程项目管理体系的基础上,修改完善,使之适合于本行业 的特点。着眼于与 国际接轨。工程项 目管理体系的建立不应简单总结国内工程项目管理 的经验,沿袭习惯做法,而应参照发达国家先进工程公 司的项 目管理体系,为走出国门,参加国际竞争,承担国外工程项 目打下基础。采用“拿来主义”,保证质量,加快进程当前,勘察、设计、施工、工程 咨询和工程监理单位对工程项目管理体系还不够熟 悉,但是建立工程项目管理体系已是

29、当务之急在这 各情况下采用“拿来主义”是一种既能保证质量,又能加快进程的好办法。近 几年来,成都寰达项目管理咨询公 司,组织有丰 富国内外工 程 总 承包和工程项目管 理 经 验的专家,在总结国内外工程总承包和工程项目管理经验的基础上,完成了一套按国际模 式建立 的文件化的工程项目管理体系,共 十册,年版约仔个文件这套文件适用于工程总承包和工程项 目管理,模式和方法与国际接轨,实现了教材和资料 向管理文件的转化 具有可操作性,可以用于直接指导工程总承包和工程项目管理。这套文件尽量考虑到适用于各行业 的工程项 目管理,具有普遍 的示范和指导意义。这套工程项目管理体系文件 的组成如图 所示。建议已

30、经把建立项目管理体系提到议事日程 的图项目管理体系文件单位采用“拿来主义”,在 成都寰达项目管理 咨询公司完成的工程项 目管理体系文件的基础上,结合本行业和本单位的特点,修改成 为本单位的工程项目第期工程总承包项 目管理的基础工作管理体系文件。虽然行业不同,然 而项 目管理过程的内容和方法是相同的,修改工作量不大。采用“拿来主义”的好处,首先是保证质量,如果 自己对发达 国家先进工程公司的项 目管理体系不熟悉,很难编制出符合国际模式和质量要求的管理文件。其次是加快进程,成都寰达项 目管理咨询公司的专家已经花了两年多的时间研究和编制了全套工程项 目管理体系文件,如果各单位自己组织力量编制,可能还

31、要花几年的时间。再次是投人 省,如果各单位 自己编制,需要花费大量人力、物力,并且不得不抽调有经验和水平的骨干力量,影响正常的工作。成都寰达项 目管理咨询公司是专门从事建立工程项目管理体系研究和服务的机构,在各单位建立、使用或用户化的过程中,可以提供有效 的咨询服务。结语建立工程项 目管理体系在工程建设界是一项新事物。在根据建设部号文精神培育和发展工程总承包企业和工程项目管理企业 的同时,应大力提倡和推广建立工程项 目管理体系。通过建立工程项目管理体系,能使我国勘察、设计、施工、工程咨询和工程监理单位,以及工程总承包企业 和工程项 目管理企业的工程项目管理更加有序、规范和有效。通过建立工程项目

32、管理体系,能提高我国工程项 目管理的整体水平,从而提高我国工程建设的投资效益。通过建立工程项 目管理体系,还可以加速我 国工程总承包和工程项 目管理与国际接轨的进程,增强国际竞争力,实现“走出去”的战略。提倡和推广建立工程项目管理体系,对我 国建设事业 的发展具有重大的现实意义和深远的历史意义。编者按胡德银,男,年 出生,中 国成 达工程公司 化学工业部第八设计院 高级顾问、教授级高级工程师,原副院长、总工程师。现任成都寰达项目管理咨询公司董事长、总经理。改革开放以来,胡德银同志所在的中国成达工程公司以创建 国际型工程公司为目标,以敢为人先 的勇气和魄力转换机制,搏击市场以功能全、实力强、效率

33、高、质量好而名 闻中外。年,公司被国家建设部、国家统计局、中国建设企业评价 中心定为“中国勘察设计综合实力百强单位”第名年、年国家对外 贸易经济合作部先后授于公司对外经营权、对外工程承包权和进 出口经营权年公司通过了质量体系认证年公司数度进人被国际权威机构公认的世界家最大的 国际工程承包公司和家国际设计公 司排行榜。多年来,胡德银同志在研究创建国际型工程公司、设计院功能转 变与国际接轨、建立工程总承包项目管理体系、现代工程总承包项 目管理等理论方面作了不懈的努力,是我国碳设计院功能转变与国际接轨研 究课题 的带头人。我 刊年、期转载 化工设计的现代工程总承包项目管理讲座一讲,供同志们参考并借鉴。