项目组织架构与岗位职责讲座.pdf

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1、项目组织架构与岗位职责讲座项目组织架构与岗位职责讲座卢 卫 东05-11-04项目失败原因所占的比例项目失败原因所占的比例33%15%4%4%12%21%11%组织问题管理问题技术问题供应问题其它不清晰的目标人员问题项目组织架构的类型项目组织架构的类型 项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。项目组织架构的类型

2、：项目组织架构的类型：工程指挥部形式工程指挥部形式 职能制形式职能制形式 项目制形式项目制形式 矩阵制形式：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵矩阵制形式：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵 契约制形式契约制形式职能制组织架构职能制组织架构部门经理职员/资源职员/资源职员/资源总经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源部门经理职员/资源职员/资源职员/资源部门经理职员/资源职员/资源职员/资源项目协调职能制形式的优点与缺点职能制形式的优点与缺点所谓职能制形式是指项目资源分散在各职能部门中，当项目需要这些资源时，由各职能部门经理予以安排和使用。所谓职能制形式是指项目资源分散在各职能部门中，当项目需要这些资源时，由各

3、职能部门经理予以安排和使用。职能制形式优点：能够充分利用企业的资源。当需要某些人员或其它资源参与项目工作时，职能部门经理将临时调动这些人员或资源去完成任务。在碰到较困难、较紧急的项目任务时，部门经理可以集中整个部门的力量来完成任务。职能制形式优点：能够充分利用企业的资源。当需要某些人员或其它资源参与项目工作时，职能部门经理将临时调动这些人员或资源去完成任务。在碰到较困难、较紧急的项目任务时，部门经理可以集中整个部门的力量来完成任务。职能制形式的缺点：没有专门的项目经理，各职能部门均是对分配给自己的项目任务负责，而不是对项目最终成果负责，也就是说，这种方式难以获得项目资源对项目取得最终成果的承诺

4、。职能制形式的缺点：没有专门的项目经理，各职能部门均是对分配给自己的项目任务负责，而不是对项目最终成果负责，也就是说，这种方式难以获得项目资源对项目取得最终成果的承诺。职能制形式的应用范围：在项目任务能够清晰划分、稳定划分的情况下，这种形式可行的。当项目中的不确定因素较多、很难预先明确责任时，这种方式很容易出现相互推诿。所以，职能制形式最适合于项目界面和技术上相对独立的项目。另外，这种形式只适合于在一段时间内只有一个项目的情况。如果有多个项目同时进行，那么各职能部门经理可能对项目的优先顺序理解不一致，这将产生各项目都延期的情况。职能制形式的应用范围：在项目任务能够清晰划分、稳定划分的情况下，这

5、种形式可行的。当项目中的不确定因素较多、很难预先明确责任时，这种方式很容易出现相互推诿。所以，职能制形式最适合于项目界面和技术上相对独立的项目。另外，这种形式只适合于在一段时间内只有一个项目的情况。如果有多个项目同时进行，那么各职能部门经理可能对项目的优先顺序理解不一致，这将产生各项目都延期的情况。项目制组织架构项目经理职员/资源职员/资源职员/资源总经理项目经理职员/资源职员/资源职员/资源项目经理职员/资源职员/资源职员/资源项目经理职员/资源职员/资源职员/资源项目协调项目制形式的优点与缺点项目制形式的优点与缺点 与职能制形式相对应的是项目制形式，这种组织形式是以项目组作为独立运行的单位

6、，项目组拥有专用的项目资源。与职能制形式相对应的是项目制形式，这种组织形式是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源。项目制形式优点：在于具有明确的项目经理对项目结果的实现承担责任，可以充分利用项目组的专用资源。项目制形式优点：在于具有明确的项目经理对项目结果的实现承担责任，可以充分利用项目组的专用资源。项目制形式的缺点：对企业的资源利用程度不足，项目资源被各项目组独占，当项目需要这些资源的时候固然能及时获得，但当项目不需要这些资源时，却很难从项目组释放。当项目遇到技术难题，需要调用企业更多力量时，这种形式也颇为不便。项目制形式的缺点：对企业的资源利用程度不足，项目资源被各项目组独

7、占，当项目需要这些资源的时候固然能及时获得，但当项目不需要这些资源时，却很难从项目组释放。当项目遇到技术难题，需要调用企业更多力量时，这种形式也颇为不便。职能制形式的应用范围：项目制形式对于进度或产品性能极为重要，对技术、质量的要求较高而对项目开发成本相对不重要、企业资源相对充裕的项目来说，是个较好的选择。职能制形式的应用范围：项目制形式对于进度或产品性能极为重要，对技术、质量的要求较高而对项目开发成本相对不重要、企业资源相对充裕的项目来说，是个较好的选择。弱矩阵组织架构弱矩阵组织架构部门经理职员/资源职员/资源职员/资源总经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源部门经理职员/资源职员/资源

8、职员/资源部门经理职员/资源项目联络人职员/资源项目协调弱矩阵形式的优点与缺点弱矩阵形式的优点与缺点 弱矩阵形式十分类似于职能制形式，项目任务由企业相关部门提供资源来完成。在这种组织形式中，没有正式任命的项目经理，或者是虽然有项目经理，但是实际上该项目经理只是充当项目联络人角度，对资源的支配权大多仍然掌握在职能部门经理手中。弱矩阵形式十分类似于职能制形式，项目任务由企业相关部门提供资源来完成。在这种组织形式中，没有正式任命的项目经理，或者是虽然有项目经理，但是实际上该项目经理只是充当项目联络人角度，对资源的支配权大多仍然掌握在职能部门经理手中。弱矩阵形式的特点：由于没有正式的、有权利的项目经理

9、，所以很难让人对项目的最终结果承担责任，职能部门经理对项目的支持将对项目成功起着十分重要的作用。在这种结构中，项目组成员大部分时间均在完成其所在部门的工作，他们只是一些弱矩阵形式的特点：由于没有正式的、有权利的项目经理，所以很难让人对项目的最终结果承担责任，职能部门经理对项目的支持将对项目成功起着十分重要的作用。在这种结构中，项目组成员大部分时间均在完成其所在部门的工作，他们只是一些“业余的业余的”项目组成员。项目组成员。平衡矩阵组织架构平衡矩阵组织架构部门经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源总经理总经理部门经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资

10、源职员/资源职员/资源部门经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源部门经理部门经理职员/资源职员/资源项目经理项目经理职员/资源职员/资源项目协调项目协调平衡矩阵形式的优点与缺点平衡矩阵形式的优点与缺点 平衡矩阵形式具有一个明确的项目经理，他将对项目的结果负责责任，他将对项目的结果负担责任。但是，这种项目经理不是独立于职能部门的，他在负责项目的同时，还需要参与或承担部门的工作。如果说弱矩阵形式只有项目协调人而没有项目经理的话，平衡矩阵形式虽然有一个项目经理，但这种项目经理常常也是平衡矩阵形式具有一个明确的项目经理，他将对项目的结果负责责任，他将对项目的结果负担责

11、任。但是，这种项目经理不是独立于职能部门的，他在负责项目的同时，还需要参与或承担部门的工作。如果说弱矩阵形式只有项目协调人而没有项目经理的话，平衡矩阵形式虽然有一个项目经理，但这种项目经理常常也是“业余的业余的”。强矩阵组织架构强矩阵组织架构部门经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源总经理总经理部门经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源部门经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源项目部经理项目部经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调项目协调强矩阵形式的优点与缺点强矩阵形式的

12、优点与缺点 强矩阵形式较类似于项目制形式，在这种结构形式中，项目经理是专职人员，在项目期间他不再属于职能部门，也不需要完成职能部门的工作。同样，项目组成员大部分的时间也都在进行项目，项目经理比职能部门经理对他们更具有指挥权力。强矩阵形式较类似于项目制形式，在这种结构形式中，项目经理是专职人员，在项目期间他不再属于职能部门，也不需要完成职能部门的工作。同样，项目组成员大部分的时间也都在进行项目，项目经理比职能部门经理对他们更具有指挥权力。强矩阵形式和复合型案例，详见强矩阵形式和复合型案例，详见链接链接。复合型组织架构复合型组织架构部门经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源

13、职员/资源总经理总经理部门经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源部门经理部门经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源项目部经理项目部经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调项目协调组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响专职专职兼职兼职兼职项目管理行政人员项目经理/企划经理项目经理/企划经理项目经理/项目主管项目协调人/负责人项目协调人/负责人项目经理的一般头衔专职专职专职兼职兼职项目经理8510050951560025完全没有专职人员的比例高所有中高低中限制较多很少或无项目经理的权力项目型强矩阵矩阵型平衡矩阵弱矩阵

14、组织型组织类型组织特征契约制项目组织形式的引出契约制项目组织形式的引出 职能制形式、项目制形式、矩阵制形式各有优缺点：职能制能够充分利用企业资源，但这些很难对项目结果作出承诺；在项目制形式中，虽然有项目经理对项目结果负责，但项目资源的使用效率较低；矩阵制倒是结合了职能制、项目制的优点，但又存在一个人多个上司的权力冲突问题。有没有一种组织形式既能够保证有人对项目结果承诺，又能够有效利用企业项目资源，还能够避免一个人多个上司的难题。职能制形式、项目制形式、矩阵制形式各有优缺点：职能制能够充分利用企业资源，但这些很难对项目结果作出承诺；在项目制形式中，虽然有项目经理对项目结果负责，但项目资源的使用效

15、率较低；矩阵制倒是结合了职能制、项目制的优点，但又存在一个人多个上司的权力冲突问题。有没有一种组织形式既能够保证有人对项目结果承诺，又能够有效利用企业项目资源，还能够避免一个人多个上司的难题。答案是：有。这种结构就是契约制组织形式。答案是：有。这种结构就是契约制组织形式。基于项目组织运转驱动力的契约制基于项目组织运转驱动力的契约制 目前，有关项目组织的研究成果大多侧重于组织形式、组织中各部分之间的关联性等方面。而对促使项目组织运转的驱动力方面却没有加以应有的重视。目前，有关项目组织的研究成果大多侧重于组织形式、组织中各部分之间的关联性等方面。而对促使项目组织运转的驱动力方面却没有加以应有的重视

16、。尽管项目组织形式对项目运行的有效性有重要影响，但如果基于同样的驱动力，即使组织形式有明显不同，其效果也难以根本区别。也就是说，是项目组织的驱动力，而不是组织形式的不同，决定了组织有效性的差异。尽管项目组织形式对项目运行的有效性有重要影响，但如果基于同样的驱动力，即使组织形式有明显不同，其效果也难以根本区别。也就是说，是项目组织的驱动力，而不是组织形式的不同，决定了组织有效性的差异。要了解契约制项目组织，首先要了解促使组织运转的驱动力。要了解契约制项目组织，首先要了解促使组织运转的驱动力。项目利益相关者之间的契约关系图项目利益相关者之间的契约关系图总经理项目经理资源经理资源经理项目资源项目资源

17、投资者与成果提供者投资者与资源育成者资源育成者与资源资源提供者与资源使用者资源使用者与资源互为资源与资源使用者职权驱动与契约驱动项目组织的区别职权驱动与契约驱动项目组织的区别 以职权为驱动力项目组织的特征：以职权为驱动力项目组织的特征：独占性独占性 封闭性封闭性 反应式反应式 制度是管理的基础。制度是管理的基础。以契约为驱动力项目组织的特征：以契约为驱动力项目组织的特征：自由性自由性 开放性开放性 互动式互动式 基于契约原则的管理基于契约原则的管理要消除由职权驱动的项目组织所存在的弊端，不一定要转变项目组织结构的形式，而是要转变其驱动力，以契约驱动代替职权驱动。在契约式项目组织中，项目利益相关

18、者之间的关联关系可以通过相互之间的契约关系来缔结。要消除由职权驱动的项目组织所存在的弊端，不一定要转变项目组织结构的形式，而是要转变其驱动力，以契约驱动代替职权驱动。在契约式项目组织中，项目利益相关者之间的关联关系可以通过相互之间的契约关系来缔结。基于契约制项目组织结构的适用范围基于契约制项目组织结构的适用范围 这种形式只适合于基于项目的企业，或者以项目为主要利润来源的企业，比如：建筑企业、软件集成企业、科研单位、咨询公司等。它不适用于制造或日常运营占很大比重的企业，比如：家电、发电厂等。这种形式只适合于基于项目的企业，或者以项目为主要利润来源的企业，比如：建筑企业、软件集成企业、科研单位、咨

19、询公司等。它不适用于制造或日常运营占很大比重的企业，比如：家电、发电厂等。这种形式的实现需要企业能够对各种项目资源进行分类，而且需要项目对资源的需求计划比较准确。这种形式的实现需要企业能够对各种项目资源进行分类，而且需要项目对资源的需求计划比较准确。金地、万科、中海组织架构分析比较金地、万科、中海组织架构分析比较 金地偏项目制，详见金地偏项目制，详见链接链接。中海偏职能制，详见中海偏职能制，详见链接链接，链接链接。万科介于中海与金地之间，详见万科介于中海与金地之间，详见链接链接。声明：声明：本讲义理论部分基本上引用了山东大学项目管理研究所所长丁荣贵教授的观点。本讲义理论部分基本上引用了山东大学项目管理研究所所长丁荣贵教授的观点。本讲义涉及到诸多品牌地产企业的内部资料，注意保密。本讲义涉及到诸多品牌地产企业的内部资料，注意保密。谢谢大家谢谢大家(E-mail：Tel：13823532532)