跨国公司的组织结构与管理_跨国公司经营与管理讲座第五.pdf

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1、 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:/跨国公司的组织结构与管理跨国公司经营与管美 里讲座第五讲谢峨一、璐国公旬组级结构的演变一法定组织与管理组织的区别法定组织是指跨国公司海外投资组织 的法律 结构,它主要涉及到租税、财务及费用等事项。这种法体结构主要用来确定母公司和它的各个海外分支机构间的法律及所有权的关系。踌国公司各分支机构的法定组织形式可能彼此不同,常见的形式有子公司、分公司、国外基地公司、遵税地公司、国际控股公司等。管理或行政组织是指跨国公切内部的经营

2、管理鳍构,它的主要考虑因素是如何通过设立适当的内部组织结构来提高企业的管理效率,使公司内部资像得到充分利用。本讲所介绍的就是这种内部管理组织结构及其控制策略。二踌国经营组织结构的发展阶段企业组织结构的演变与路国经营的程度密切 相关,在企业走向国际化经营的过程中,它的组织结构也会随之发生变化。踌国经曹组织结构的 变化规律是经曹规棋越大,组织鳍构越复杂。最简单的企业组织结构通常按职能划分,其结构圈如下、产子公司,至此企业进入了跨国生产经曾的阶段。国际业务部阶段。当企业的国外业务由单一出口转向大的跨国经曾活动,包括宜接投资、技术转让、海外促销等多种综合业务时,踌国公司就孺要设立国际业务部来统筹管理

3、国外子公司、海外钠告与生产、技术授权等业务。国际业务部通常与国内业务各部门处于同等地位,有的还独立核算,自负盈亏。全球性组织结构阶段。当国外子 公司的数 目不断扩大,使国际业务部的规棋大大超过国内业务各部门时,企业的组织结构将会自然过波到全球性组织绪构阶段。全球结构与国际部结构的最大不同之处,在于前者取消了“国内业务”与“国外业务”之间的界线。企业把世界市场粉成一个整体,它的立足点是全球市场,而不是 国内市场,它的目标是全球性的利润最大化,因而它脱离了一般国内企业的性质。全球性组织绪构反映了当代踌国公司经济生活国际化的特点。二、绮国公旬的组织结构这里我们介绍六种常见的当代踌国公司的管理组织结构

4、。一国外子 公司结构母公 司童事会公司职能参谋企业实行跨国经营后,通常要在上述管理组织结构的羞础上加以调整,以便适应业务的发展变化。从踌国公闭的发展历史来粉,其海外经曹组织结构的演变大致经历了四个阶段外销部门阶段。在一般组织形态的墓础上增设外梢业务部,统一主管出口产 品的生产、梢售和财务事宜。独立子公司阶段。随着外梢业务的扩大,一些踌国公司开始在国外建立若干个独立经曾的梢售或生生 产、财务、梢售控制公司产品专家董事国外子公 司甲董事国外子公 司乙董事国外子公司丙董事国外子公司丁在这种结构中,每个公司直接向母公司蓝事会 负贵,无须向中层管理机构汇报。子 公司的经理常常由母公司的剐总绝兼任。在 法

5、律 方面,子公司有很 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:/经贸知识,一,一。一,一一一。,一。一一。一。一。一。,二一。一一,一,一一一一。一二,一一。一一。一。一一。一。一。二。大的 自主权,但在管理方面,子公司通常要遵守报告与协商制度。独立子公司结构在欧洲的踌国公司中十分普遭,而在奖国,母公司只将其作为一个过渡阶段。国外子公司结构的优点在于子公司独立经营,自负盈亏,有很多的决策权,能迅速进行经营调整,适应当地市场需要,容易吸收当地股权和当地的人才,母公司

6、高层决策人员可以对子公司的间题一目了然,便于直接参与子公司的管理,从而培养起多种国际观念。国外子公司结构的缺点在于管理的时间效率可能不变,母公司陷于对各子公司的事务,从而忽视更重要的间服,每个子公司都必须在生产、销售、财务等方面与母公司各职能部门和产品专家打交道,从而容易使各部门的职贵混淆。潜在的缺点在于各子公司常常只考虑局部利益,而忽视整个公司体系的利益最大化。二 国际部结构总经理公司顾 问人事、生产、市场、财务、研究、开发国内产品人国内产品巨 变 到国际部门部门顾问生产、市场、财务 限,海外销售量比国内及 出口销誉要小,地理上的分散程度有限,国外环境的影响力不大,不番要采取产品适应或不同的

7、市场营梢战略,产品生产的规棋经济不大,管理人员缺乏国际经验。国际部结构具有以下优点为公司的国外活动提供一个“组织伞”和注意焦点,由此学习如何管理国外业务,由于集中管理国外业务,并与国内业务分开,所以可以发展出具有国际经脸及经曹技巧的管理人员,可以协调各产品部门或业务部门之间的争执,从竞争角度看,最重要的好处在于使各个产品部门不局限于国内市场,便于接受全球性观点。国际部结构的弱点主要包括国际部必须依靠各产品部门,而后者并不优先考虑国外市场而要,因为海外销售的功绩与它们无份,而且它们也不直接接触海外市场,因此,两者间的目标 冲突难以消除。国际部娜视产品部门,认为后者不借海外业务,后者则认为前者无产

8、品知识。因此双方的管理技术得不到交流和互用。产品部门会妒忌国际部的迅速增长,认为后者抢去了它们的资源,因而常常会联合起来对杭或削弱国际部。高层管理人员大多还是国内取向,因而对海外子公司不大信任,只给予较少的自主权,特别是那些产品线有限、技术及市场较稳定的公司表现更为突出。三 全球性职能结构地区甲地区乙地区丙董事会总裁国外业务子分公司、合资、技术授权、经销商、代理商国际部的领导通常由母公 司的付总裁兼任,并直接对总狡负资。在多数情况下,国际部负资国际经背中的政策和全球战略规划,负贵母公司的所有出口业务、技术授权和海外投资业务,直接或间接管理海外生产与梢售部门的经背业务,协调所有国际间的业务活动,

9、以便提高工作绩效。例如统一筹措货狱,降低利息成本,操纵转移订价,减少税收负担等。国际部结构所适合的情况是产品多样化程度有顾 问负责国际信息、人事、法 律、计划等主线管理副总裁生 产副总裁市场营销副 总裁财务副总裁研究与开发各制造厂及其产品国内外各销 售单位国内外各财务单位国内外研究设施国内外一一 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:/二,“,一,“,旧,“,“,皿。,目,朋,二,川,“”,”,一,垂 圣贸矢口识所谓全球性职能结构是指公司 内部各部门的贵任按经营

10、职能来划分,如生产、梢舍,封务等,各职能都门的负贵人要具备全球眼光,并对本部门的全球事务负贵。例如,市场营梢部门不仅负贵国内外的营梢业务,而且要直接管理设在世界各地的梢售网点,并对各个制造子公司的产 品梢咨和协调间题负资顺间资任。一般来说,当公司产品的分散程度不高,市场比较趁定时,适宜采取这种结构。这也是 欧洲国家的跨国公司传统上所流行的组织形式。全球性职能结构的优点在于有利于将注意力集中于职能,可以在全球竞争中形成竞争优势,能够以较少的人员对整个组织施以主线控舰,减少宜管理,能够遨免各个利润中心 之间的 冲突全球性职能结构的缺点在于一 且产品众多,将无法应付,生产与销告目标可能有分离趋势,每

11、个职能部门可能都而要自己的地区专家,他们对未来的业务发展趋势有自己的看法和很定,容汤形成重复或很乱。四全球性地区结构区产品式结构。后者常常涉及各种层次的产品与地区协谓,以及多向的呈报关系,因此采用者多为具有广泛的海外产品与地区利益的大公司。地区式结构的优点在于公司能够从职能和产品两个方面对不同地区和国家的环境作比积 极与合适的配合,侧重各国的子公司,使其成为盆要的利润中心和适当地产品盆要的基本单位,顶层管理、地区总部和各国分支机构之间,容易保持一种更合乎逻辑、更有效的权力路线和沟通路线,顶层管理的工作也可获得简化。地区性结构的缺点在于当产 品线众多且具有高度技术性时,难以使产品获得足够的重视,

12、难以协调产品的变化,难以在各地区 之间转移新的产品与新的技术补救方法通常是在公司总部设立全球性产品经理,负贵特定产品或产品线的发展及其地区间的转移,铸要大具有国际经脸的管理人员来充实各地区总部,因而常常会垃到人 才缺乏,主线及顾间人员重盛,尤其是在地区总部,业务常常集中于少数重要地区或国家,岛于过份重视地区业纷,忽略公司的全球性利益。五全球性产 品结构董事会总裁顾问生产、营镜、财务、研究、一计划杰事等仁线管理副总 裁北 美地区副总裁拉 美地区副总裁欧洲地 区副总裁中东 非洲区、地区一职能式结构、地区一产品式结构销售生产财务产品产品产品地地区专家北北 美拉 美、顾问生产、销销欧欧洲 售、财务、研

13、究、人人人人人人人人人事、计划划产产品部地地区甲国乙国丙国在此结构下,母国所在地区与其它地区的地位并无不同。此时公司的经营贵任由各个地区的总经理承担,公司总部负资全球性的规划与控制,各地区总部侧负安本地区内的所有职能事宜,如协调市场曾梢、生产、财务等。一般来说,如果公司产品经营范围有限,但却伸展到很多国家的市场,这些地区又有显着的市场特点,而且地区生产可以获得规模经济效益,那么公司适宜采用全球性地区组织钻构。这种组织形式可以分为地区职能式结构和地生产营销财务在全球性产品结构下,每个产品部或产品 组对其仁身产品的全球性计划、管理和控制 负有主妥资任,其产品计划要经公司总部批准。总部负资制定整个公

14、司的总体目标和战略。一般来说,公司顶层机构没有地区顾间,但如果设立地区专家部,则有利于协祠某地区内不同产品的业务经营。全球性产品结构主要适合于公司产矗线十分分一一 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:/经贸知识”一,“,“一。二。一。,。一,一一川。一。一。,一。,“”,”,“,“,“,“,”,回”“,一,。一,。,。、傲,最终用户市场差异很大,擂要提供良好的技术服务,海外生产甜要较高的技术,而且母国与东道国之间路途遥远,运费和关税很高等。产品式组织结构的主要

15、优点在于强调的盆点是产品,因而利于鼓励全球性的产品规划,使公切能够将产品制造和市场营梢方面的技术 应 用 到全球,确保在产品信息和技术方面有单一的沟通菜道,通免了国内与国外经营之间的冲突,在这种结构下,管理人员会 自然而然地产生全球性市场握曾的观念。产品结构的主要缺点在于全球经普的贵任落在那些只具备产品专长和熟悉国内业务的管理人员身上,在任一地区内,不同产品部门的活动很难协调、沟通和控制顶层管理人员难以协润各个全球性产品部门的规划、长期投资及市场曾梢工作,因而缺乏中央层次的国际集中点,每个产品部门在某些国家中可能有设施重必的 现 象,各个产 品部有大有小,小的可 能缺乏资派,难以采取积极的国际

16、性战略。六混合式与矩阵式结构董董事会总裁裁产产品部门顾 问问产产品,国家人人国内各分支机构构顾顾 问生产、市市场营销 产品部 门产品部门甲国乙国甲国乙国上图是典型的棍合式组织结构。一方面公司有若千个主线产品部门,负贵全球业务经营这与全球性产品结构相似,另一方面公司又设有一个掌握若干产品的国际部门或国际公司,负贵新产品的开发和国际业务的协调。这种结构主要适合于公司规棋魔大,产品线众多,海外企业业务复杂,不同的业务有其不同的全球性舫要、供给及竞争形态,因而要求公侧针对不同情况采取不同的国际结构。习年代,与馄合式结构同时发展起来的另一种跨国公司组织形态是矩阵式结构如下图矩阵式结构与传统的曹理棋式不同

17、经理必须向两个不同的上级报告,矩阵中的经理共同指挥下级,由高层经理椒导这种双重鳍构。矩阵式结构包括三个层次产品、地区和职能,因而在某种程度消除了主线曹理与顾间的区分。它适合于产品高度分徽,地区和国别市场众多等情况。例如美国通用电气公司的各个战略性规划单位根据其任务拟定计划,海外管理人员也根据所有产品和战略制定出海外商业机会开发的方案,然后袄两者相互比较,信息相互补充,有冲突之处,再设法解决。矩阵式结构的最大优点在于它具有高度的适应能力,能够适应多重“压力,和“变化”的情况。但是它的最大缺点也正是源于这种复杂性各个层次的不同专业人员及其利益常常发生冲突,他们的关系和贵任也难以划分清楚,一且某些经

18、理不按照矩阵秩序行事,他们便有可能支配矩阵组织,妨害整个组织的最佳决策,甚至造成公司内部的无政府状态,使一些基本间题得不到解决。三、组织结构的选择组织结构的选择必须以“职能、产品和地区万这三者的有机结合为荃础,同时考虑以下形 响因素公司顿导对当前和未来国内外市场的相对要性的认识,公司的历史背景及其在国际经营中的演进阶段业务性质和产品战略,曹一一 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:/,。“,旧,一“,一,一,一,二,经贸知识理特点和人员素质。当公司的国内市场远

19、远大于踌国经曹时,公司最好仍然堆持国际部门,而不孺要所有高层管理人员都熟悉国际业务,一旦国外活动规棋愈来愈大,公司就应根据业务性质和产品战略来选择适当的全球性组织结构如果产品线复杂,铭要高技木支持,目标市场差异很大,并且可以在全球范围内合理而统筹地安排生产和供应,那么产品式结构能给公司带 来巨大 利益,如果产品范围有限,业务的好坏并不取决于不同地区市场的发展趋势,那 么职能式结构较为有效,如果产品范围不大,最终用户市场、营梢技术和梢誉集道投有多大差别,但却孺要专门的地区知识,那么地区性的组织结构将更为适宜。公司管理特点和管理哲学也会影响组织结构的选择。如果决策层态度保守,喜欢集权,则会走上职能

20、式组织结构的道路如欧洲的踌国公司少,反之则会走上分部式结构的道路如关国的跨国 公 司。最后,公司决策层在确定某种组织结构最为有利时,还应考虑公司是否有足够的热练管理人员,否则,任何全球的组织结构都将难以运行。四、组织控制方法踌国公司组织结构一经确立,管理间题即上升为首要地位。常见 的管理方法有三种。一集权与分权所谓集权与分权是指决策权力的集 中与分散的程度,即在组织内部究竟有多少决策由高层主管执行,有多少应该授权给较低层次的管理人员,从跨国公司组织发展角度看,影响其集权或分权程度的主要因素有下列几项。国外分叉机构的发展阶段。在子公司进入当地市场的初期阶段,母公司常常对该市场的产悄经曹负完全的贵

21、任,在成长阶段上,母公司与子公司的关系空化很大,为了配合当地业务的迅速发展,母公司会始予子公司较多的独立自主权,随粉业 务趋于称定,母公司又须采取集中控制的管理方式,当子公司有足协的经曹,理能力时,母公司再狱予其决策自主权在定阶段上,于公阅通常本有相当祖度的自主权。产品特点。如果公阅的产品多极化粗度不高,产 品峨包食有盆杂的技术,或者是断研究开发出的产品,那么母公司采取集权式的份理,反之则俱向于分权式,月。市场特点。如果市场差异性很大,竞争非常徽烈,且具有较大的规棋,那么为了适应 当地市场的特点,公司常会采取分权式管理。管理人员的素质。分支机构的管理人员素质较高,则有利于实行分权式管理,反之,

22、只能采取集权式管理。二信息交流与沟通在信息交流方面,跨国公司应能建立起完善的僧息系统,以便于进行战略规划、管理决策和国际控制。由于信息资料来源广泛,母公司常常根据业务浦要,编定标准化的最有价值的资料项 目并要求各子公司按此标准上报资料,对于难以比较的信息,有些公司的作法是保留其原貌而不求标准化,但将其副本送中心资料库分析。公司为了达到控制目标,一般钾规定国外子公司必须向总部按月、按季或按年呈报禄准式的报告为数至种,其中最重要的报告是财务、市场营销和技术信息的报告。在公 司内部沟通方面,由于语言障碍、文化价位不 同、观点不 同以及东道国政府管制等因素的影响,母公司与子公司常常难以沟通,从而影响母

23、 公司的有效控制。因此,除了书面报告外,母公司还必须进行经常性的实地访问,母国和外国同一职能硕城的重要人员的定期会议,管理训练及发展计划,海外经理人员定期轮调到地区总部或公司总部工作,而地区及公司总部人员 也定期前往子公司工作。这样,公司的决策可以充分地传递到各个海外单位,有利于母公司的控制。三非财务性的业绩衡子公司经营业绩的衡标准分为财务和非财务两大类。前者以财务上的净利润 或投资报酬率作为衡标准,但由于母公司对各子 公司的财务支持不同、通货膨胀、转移定价等因素的影响,所以单一的财务标准常常不够公平,不够全面,还应采用非财务标准来衡和控制子公司的业筑。非财务性的业坟衡标准主耍包括道守公阅决策的程度,市场份顿或市场渗透程度,断产品开发扩出口栩,生产力的改进状况,分悄商零告、批发和代理商的人敬及其素质,有无培训与管理发展计划及其质,产品品质,对当地市场的适合祖度和当地社会与文化对产品的接受程度,厂房设备的利用率,员工流动及精神状况,与工会及当地社会的关系,勺东道国政府及企业领袖的关系。令一一