第六章 培训开发与职业生涯规划.pdf

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1、第六章第六章 培训开发与职业生涯规划 主要内容主要内容 第一节第一节 培训开发培训开发 培训开发概述培训开发概述 企业培训开发系统的建立企业培训开发系统的建立 培训开发方式选择培训开发方式选择 培训效果评估培训效果评估 第二节 职业生涯规划与管理 相关概念、要素与过程 职业发展理论 个人特点与职业选择 职业发展与流动 什么是人力资源培训与开发什么是人力资源培训与开发 1.定义：培训（培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发（开发（development）：是依据员工需求与组织发展要求,对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。2.培训与开发

2、的目的：向员工传授其它更为广泛的技能,使员工的技能由单一技能转向多重技能,以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。培训与开发的区别培训与开发的区别 培培 训训 开开 发发 重重 心心 现在现在 未来未来 目目 标标 提高员工绩效提高员工绩效 适应新变化适应新变化 内内 容容 基本的工作知识、方法、基本的工作知识、方法、步骤和流程步骤和流程 提高员工有关素质，提提高员工有关素质，提高面向未来职位的能力高面向未来职位的能力 对对 象象 员工与技术人员员工与技术人员 管理人员管理人员 参

3、参 与与 必需的必需的 自愿的自愿的 培训开发的战略意义培训开发的战略意义 常规培训常规培训-职位胜任力 知识、技能、态度 思维、观念、心理 管理开发管理开发追求卓越 知识、技能、态度 思维、观念、心理 组织开发组织开发软环境团队建设 学习型组织建设 企业文化建设 职业开发职业开发自我发展与组织发展匹配 自我认知与发展规划 组织支持与援助规划 员工的改变员工的改变 知识增长 技能提高 行为的改变行为的改变 高绩效职务行为 组织公民行为 中介变量中介变量 思维、观念 心理、态度 产出增加 质量提高 员工留任 社会责任 遵守法律 公司形象 培训开发内容培训开发内容 员工的变化员工的变化 组织结果组

4、织结果 战略效应战略效应 人力资本增值 组织资本增值 社会资本增值 组织竞争优势个人职业成功 培训类型培训类型 区区 分分 分类依据分类依据 新员工培训、新员工培训、临时工培训临时工培训,正是员工培训正是员工培训 身份身份 操作层培训操作层培训,管理层培训管理层培训,高层培训高层培训 层次层次 培训对象培训对象 大学大学,外部培训外部培训 在职培训在职培训 OJT;离职培训离职培训 Off-JT 内部培训内部培训 培训场所培训场所 教养培训教养培训 职务培训职务培训 一般教养课程培训一般教养课程培训基础训练基础训练 师徒培训师徒培训实习地培训实习地培训 员工员工 新员工培训、岗前培训新员工培训

5、、岗前培训 新员工新员工 培训内容培训内容 委托教育委托教育语言教育语言教育 案例讨论及发表案例讨论及发表 电影电影OHP电脑电脑 自由讨论自由讨论分组讨论、交谈分组讨论、交谈 直接讲授直接讲授TV 讲授讲授 自我开发自我开发 案例案例 参与参与 录像录像 讨论讨论 讲授讲授 培训方法培训方法 角色扮演角色扮演培训游戏培训游戏 新员工培训、新员工培训、临时工培训临时工培训,正式员工培训正式员工培训 大学大学,在职培训在职培训 OJT;离职培训离职培训 Off-JT 教育培训教育培训 职务培训职务培训 一般教育课程培训一般教育课程培训基础训练基础训练 师徒培训师徒培训实习地培训实习地培训 新员工

6、培训、岗前培训新员工培训、岗前培训 案例讨论案例讨论 电影电影OHP电脑电脑 自由讨论自由讨论分组讨论、交谈分组讨论、交谈 直接讲授直接讲授TV 讲授讲授 角色扮演角色扮演培训游戏培训游戏 培训分类培训分类 企 业 培 训 帮助新员工适应新的职业环境和岗位要求 帮助特定职位员工提高技能 帮助被提拔员工在更高的层次发展 帮助轮岗员工扩大知识面，掌握新的技能 帮助解职员工提高素质，进行再就业 员工适应新环境 员工找到新职位 员工进入高层次 员工发展新技能 现代企业员工培训的思路现代企业员工培训的思路 企业培训 系统性 理论与实践相结合 培训与提高相结合 人格素质培训和 专业素质培训相结合 三个面向

7、 多样性 企业培训的整体原则企业培训的整体原则 充当受训者的同充当受训者的同时也扮演培训者时也扮演培训者的角色的角色 体现企业以人为体现企业以人为本的宗旨本的宗旨 全员性全员性 全方位性全方位性 全程性全程性 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 普通员工普通员工 员工个人发展需要员工个人发展需要 组织目标组织目标 企业文化企业文化 针对员工的不针对员工的不同职业发展阶同职业发展阶段进行不同的段进行不同的培训设计培训设计 满足员工不同阶满足员工不同阶段的发展需要段的发展需要 之一：系统性原则之一：系统性原则 之二：理论与实践相结合的原则之二：理论与实践相结合的原则

8、企业企业 培训培训 专业技能知识、一般原理专业技能知识、一般原理 企业发展中存在的实际问题企业发展中存在的实际问题 有利于解决企业中的实际问题 符合成年人的学习规律（注重实践和操作）强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会理论的内涵和实质 之三：专业素质培训和人格素质培训之三：专业素质培训和人格素质培训 相结合的原则相结合的原则 知识培训知识培训 技能培训技能培训 态度培训态度培训 与工作岗位要求相联与工作岗位要求相联系的基本知识系的基本知识 员工承担工作的基础，员工承担工作的基础，是上岗的必要条件是上岗的必要条件 课程和内容的设计相课程和内容的设计相对容易对容易 培养员工解决实际培养员工解决

9、实际问题的技巧和能力问题的技巧和能力 决定员工的工作效决定员工的工作效率和工作绩效率和工作绩效 课程和内容的设计课程和内容的设计相对容易相对容易 协调个人价值观和协调个人价值观和组织价值观相一致组织价值观相一致 影响能力和工作效影响能力和工作效力发挥的重要因素力发挥的重要因素 不易控制和掌握，不易控制和掌握，课程和内容的设置课程和内容的设置难度较大难度较大 之四：“三个面向”原则之四：“三个面向”原则 培训应该服务于企业的总体经营战略 培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成 培训要有助于企业管理工作的有序和优化 体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨 培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑成

10、本和效果两种因素 信息经济时代的要求 经济全球划时代的要求 人本管理的时代的要求 面向企业 面向市场 面向时代 原则 考虑因素 实施 超前为企业储备所需人才,培训其在未来必须具备的技能和知识 提高满足企业需要的员工道德素质,文化素质和技术专长 培训如何通过部门间的协同配合提高客户满意度 进行合理的培训预算 培养员工搜集和利用信息的能力 培养国际型的复合人才 培养员工的积极性,主动性和创造性 之五：多样性原则之五：多样性原则 形式多样性 内容多样性 类型多样性 o新员工上岗培训 o技术培训 o管理技能培训 o经理职能培训 o组织发展培训 o企业价值观教育 o人力资源政策教育 o法律和制度教育 o

11、文化知识教育 o行为规范和礼仪教育 o定向培训 o在职培训 o脱产培训 o员工自学 o研修式培训 o在线培训 层次多样性 o高层领导 o中层管理人员 o基层管理人员 o普通人员 o新聘员工 之六：培训与提高相结合的原则之六：培训与提高相结合的原则 全员培训与重点提高的原则 组织培训和自我提高的原则 培训要有重点 对于年纪轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训 正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员工自我培训、自我提高 培训需求分析培训需求分析 为什么培训为什么培训 培训什么培训什么 培训谁培训谁 培训准备培训准备 谁培训谁培训 在哪里培训在哪里培训 培训时间培训时间 根据培训根据

12、培训 标准衡量标准衡量 和比较和比较 培训效果培训效果 确定培训目标确定培训目标 制定培训计划制定培训计划 确定评估确定评估标准标准 如何培训如何培训 过程控制过程控制 结果反馈结果反馈 培训需求分析与培训需求分析与 培训计划制定培训计划制定 培训组织培训组织 实施与管理实施与管理 培训效果培训效果 评估与反馈评估与反馈 培训开发系统构建的流程培训开发系统构建的流程 培训开发系统工作流程说明培训开发系统工作流程说明 1.培训开发培训开发需求分析需求分析：why;what;whom 培训计划制定：培训计划制定：培训教师与教材、课程设置培训教师与教材、课程设置、达到的目的；、达到的目的；考核方式以

13、及所需要的培训器材和培训经费考核方式以及所需要的培训器材和培训经费 （直接费用、间接费用）等等。（直接费用、间接费用）等等。2.培训活动组织实施：培训活动组织实施：培训准备：培训准备：who;when;where;how 执行、掌握培训计划的运行情况；执行、掌握培训计划的运行情况；不断的进行调整、完善，不断的进行调整、完善，使培训计划顺利地进行。使培训计划顺利地进行。3.培训效果评估：培训效果评估：评价培训者的认知、技能、评价培训者的认知、技能、情感、效果；情感、效果；培训经验、教训以及培训投入的费用和收益；培训经验、教训以及培训投入的费用和收益；为下次培训提供依据，使培训活动不断循环下去。为

14、下次培训提供依据，使培训活动不断循环下去。培训需求分析模型培训需求分析模型 工作与任务分析 人员与绩效分析 战略与环境分析 战略目标 顾客/外部 环境变化 应该做到什么 胜任素质模型 任职资格标准 实际做到什么 绩效考 核结果 员工职业生涯规划 是否需要培训 培训什么（内容）？谁接受培训（对象）？培训的目标 培训的类型 培训的频率 外部购买还是自己设计 员工对培训的期望以及可能的问题 需求分析结果 导向 牵引 要求做到什么 自下而上自下而上 自上而下自上而下 互为依据 培训需求分析举例培训需求分析举例 分析着眼点分析着眼点 对于培训的意义对于培训的意义 战略战略与环与环境分境分析析 员工知识技

15、能水平及培训现状 对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据 组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节 机制变革与新技术的引进（人力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容 工作工作任务任务分析分析 职位说明书 职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据 任职资格标准 通过培训提升知识、技能水平，改变行为方式与思维习惯，获得任职资格的晋升 业务运营分析（质量问题、配送与交货问题）除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题及节点，通过培训进行修复或避免再次发生 人

16、员人员绩效绩效分析分析 现场观察与实地访谈 培训需求的来源真实、贴切，培训计划的制定更符合实际工作的要求，易赢得学员的好感 满意度问卷调查 了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课 程，选择培训方法提供依据 关键/突发事件的处理 了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享 参加培训人员在培训结束后参加培训人员在培训结束后1年内可以提升年内可以提升 5%的绩效。的绩效。结结 果果 参加培训人员在培训结束后能够客观、公正地进行绩效评价。参加培训人员在培训结束后能够客观、公正地进行绩效评价。行行 为为 参加培训人员必须掌握正确评价员工绩效的方法和对部下进行绩效

17、反馈参加培训人员必须掌握正确评价员工绩效的方法和对部下进行绩效反馈的方法。的方法。技技 能能 参加培训人员认识到绩效考核在管理中的重要性。通过课堂讨论和实际参加培训人员认识到绩效考核在管理中的重要性。通过课堂讨论和实际工作中的行为来评价态度。工作中的行为来评价态度。态态 度度 参加培训人员必须在考核类型、考核程序、考核中出现的问题、考核反参加培训人员必须在考核类型、考核程序、考核中出现的问题、考核反馈等绩效考核相关的考试中得馈等绩效考核相关的考试中得80分以上的成绩。分以上的成绩。知知 识识 知知 识识 技技 能能 态态 度度 动动 机机 行行 为为 结结 果果 培训目标培训目标 高层领导必须

18、重视人力资源开发，在员工的培训开发上必须高层领导必须重视人力资源开发，在员工的培训开发上必须加大投入。加大投入。人力资源开发成为企业文化的一部分。人力资源开发成为企业文化的一部分。人力资源开发必须结合组织战略和组织目标，能够客观评价人力资源开发必须结合组织战略和组织目标，能够客观评价人力资源开发的成果与组织绩效的关系。人力资源开发的成果与组织绩效的关系。组织必须要具备人力资源开发系统，在组织的所有部门和层组织必须要具备人力资源开发系统，在组织的所有部门和层次上持续进行人力资源开发。次上持续进行人力资源开发。在人力资源开发上必须投入所需资源。在人力资源开发上必须投入所需资源。影响员工学习的因素影

19、响员工学习的因素 Training Learning 被动被动/单一单一 -以讲师为中心的教育培训 -主要考虑培训技能和形式 -强调参加培训对象的共性 -单一的培训内容和方法 集中化集中化 -培训场所为中心 -固定的规范化教育 -小品种多量培训 封闭式封闭式 -国内水准的培训竞争力 -培训时间和空间的制约 -集中的培训课程为主 -自办培训为主 主动主动/多样多样 -以培训对象为中心 -主要考虑经营成果 -强调培训对象的个性 -差别化的培训内容和方法 分散化分散化 -工作现场为中心 -多元化的适时教育 -多品种多量培训 开放式开放式 -国际水准的培训竞争力 -摆脱培训时间和空间的制约（超越时空）

20、-扩大非正规的现场培训 -扩大Outsourcing 培训范式的转换培训范式的转换 培训开发方法选择培训开发方法选择学习立方体模型学习立方体模型 A H G D C B E F 自主 实践 培训开发目标与方法选择培训开发目标与方法选择 培训开发的目标培训开发的目标 培训开发方法的特征培训开发方法的特征 培训开发方法选择培训开发方法选择 掌握知识和理论、认识自掌握知识和理论、认识自己己 低实践、低交往低实践、低交往 低自主性、低自主性、单纯讲授法、讲座法、视听单纯讲授法、讲座法、视听法法 感悟管理真谛、提高管理感悟管理真谛、提高管理能力，改善态度、动机与能力，改善态度、动机与信念信念 高实践、高

21、交往高实践、高交往、高自主性高自主性 商业游戏、拓展训练、案例商业游戏、拓展训练、案例研究研究 提高管理技能和操作技能提高管理技能和操作技能 高实践高实践 行动学习法、情景模拟法、行动学习法、情景模拟法、角色扮演法、行为塑造法角色扮演法、行为塑造法 提高互动中管理自己情感提高互动中管理自己情感和管理别人情感的能力和管理别人情感的能力 高交往高交往 无领导小组讨论、导师指导无领导小组讨论、导师指导法、教练辅导法法、教练辅导法 培训者难以抽出共同的时培训者难以抽出共同的时间到指定地点参加培训而间到指定地点参加培训而培训内容又适合自我学习培训内容又适合自我学习 高自主性高自主性 交互式视频法、远程学

22、习、交互式视频法、远程学习、计划性指导计划性指导 培训方法的使用培训方法的使用 使用相应培训学习方法的公司比例使用相应培训学习方法的公司比例(%)94 74 56 52 38 36 28 21 20 11 3 课堂课堂 录象录象 视听视听 角色角色 案例案例 光盘光盘 游戏游戏 网络网络 探险探险 师带徒师带徒 虚拟虚拟 员工开发的意义员工开发的意义 员工培训是以当前为导向，注重改善员工目前的工作绩效；而员工开发则是以将来为导向，着重提高其未来工作胜任力或长期绩效。其意义在于：帮助管理人员和技术人员学习，使其具备承担新工作或未来可能职位的能力。强化全体员工的组织性，提高其忠诚度和凝聚力。在挖掘

23、员工未来潜能、改善其长期绩效的同时，也提高了企业所提供的产品和服务的质量，能够帮助企业成功应对经济发展和社会变迁所带来的挑战。员工开发的方式员工开发的方式 正规教育正规教育 专门为本公司员工设计的公司外教育计划和公司内专门为本公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划教育计划 咨询公司和大学所提供的短期课程咨询公司和大学所提供的短期课程 高级经理人员的工商管理硕士高级经理人员的工商管理硕士（MBA）培训计划培训计划 大学课程教育计划大学课程教育计划 员工开发的方式员工开发的方式工作实践工作实践 当员工过去的经验和技能与目前工作所需不相匹当员工过去的经验和技能与目前工作所需不相匹 配时，就需要

24、进行员工开发活动。配时，就需要进行员工开发活动。工作轮换工作轮换 工作扩大化工作扩大化 工作调动、晋升及降级工作调动、晋升及降级 临时派遣到其他公司去工作临时派遣到其他公司去工作 员工开发的方式员工开发的方式开发性人际关系的建立开发性人际关系的建立 导师指导导师指导 教练辅导教练辅导 导师指导 导师是指企业中富有经验的、生产效率高的资深员工，他们负有开发经验不足的员工(被指导者)的责任。指导关系的收益：导师和受助者都能从辅导关系中获益。导师为受助者提供职业支持和心理支持，以及更强的晋升能力、加薪和在组织中的影响力；培养了导师的人际交往能力并增强其对自身价值的认可。教练辅导 教练就是同员工一起工

25、作的同事或经理。教练可鼓励员工，帮助其开发技能，并能提供激励和工作反馈。教练可扮演三种角色 为员工提供一对一的训练（提供反馈）；帮助员工自我学习，包括帮助员工找到能协助其解决他们所关心问题的专家，以及教导员工如何从他人那里获得信息反馈；向员工提供通过导师指导、培训课程或工作实践等途径无法获得的其他资源。员工开发的方式员工开发的方式学习型组织建设学习型组织建设 团队学习团队学习 建立共同愿景建立共同愿景 改善心智模式改善心智模式 自我超越自我超越 系统思考系统思考 No problem can be solved from the same consciousness that created

26、it.由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。Albert Einstein 什么是培训效果评估什么是培训效果评估 培训效果评估：培训效果评估：是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。培训效果评估的作

27、用：培训效果评估的作用：建设性作用：建设性作用：有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率；总结性作用：总结性作用：通过对其实际培训效果和成本受益的测定和分析，能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是中止。企业培训效果评估的四层次模型企业培训效果评估的四层次模型 评估层次评估层次 评估标准评估标准 评估重点评估重点 评估方法评估方法 评估主体评估主体 评估时间评估时间 第一层次第一层次 反应层面反应层面 学员对培训活动的整体性主观感受 问卷调查 访谈法 观察法 培训主管机 构 培训进行中或培训刚刚结束后 第二层次第二层

28、次 知识层面知识层面 了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能 测试 问卷调查 现场模拟 座谈会 同上 培训结束后 第三层次第三层次 行为层面行为层面 了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性 绩效考核 观察法 访谈法 培训主管机构 学员上级主管 同事及下属 直接客户 培训结束后三个月或下一个绩效考核期 第四层次第四层次 结果层面结果层面 了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况 投资回报率 绩效考核结 果 企业运营情 况分析 培训主管机构 学员上级主管 企业企管部门 下一个绩效考核期或一年后 主要内容主要内容 第一节 培

29、训开发 培训开发概述 企业培训开发系统的建立 培训开发方式选择 培训效果评估 第二节第二节 职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理 相关概念、要素与过程相关概念、要素与过程 职业发展理论职业发展理论 个人特点与职业选择个人特点与职业选择 职业发展与流动职业发展与流动 职业生涯规划的含义职业生涯规划的含义 “职业生涯”，指一个人遵循一定的道路或途径，去实现所“职业生涯”，指一个人遵循一定的道路或途径，去实现所选定的职业目标。从客观上说，它是由一个人一生所从事的选定的职业目标。从客观上说，它是由一个人一生所从事的所有职业构成的一个连续的终身的过程；从主观上说，它也所有职业构成的一个连续的终身的过程；

30、从主观上说，它也可以指一个人从开始走向工作到退休的整个职业态度、价值可以指一个人从开始走向工作到退休的整个职业态度、价值观、需求与激励的变化过程。观、需求与激励的变化过程。“职业生涯规划”是指个人发展与组织发展相结合，对决定“职业生涯规划”是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一目标的职业，编制一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步的时间、顺相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步的时间、顺序和方向做出

31、合理的安排。序和方向做出合理的安排。为什么要做职业生涯规划为什么要做职业生涯规划 对员工的意义 有助于员工实现自己的职业目标和职业理想 帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效 帮助员工更好控制职业生活，实现工作家庭的平衡 对企业的意义 进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效 是组织留住人才的最佳措施 勒温的场论 B=f(p,e)是组织开发人才的有效手段 目标一致理论 F=Fmax cos(090)勒温的场论勒温的场论 美国心理学家勒温提出个人的绩效美国心理学家勒温提出个人的绩效B是是个人的能力和条件个人的能力和条件p与所处环境与所处环境e的函数：的函数：Bf（p，e）其表达的含义是：其表

32、达的含义是：员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外外，还以其所处的环境还以其所处的环境（“场场”）息息相关息息相关。若环境若环境e呈现出与绩效呈现出与绩效B负相关关系负相关关系，即员工处于与自己即员工处于与自己偏好不相符合的环境中偏好不相符合的环境中，就会严重影响员工绩效就会严重影响员工绩效，同时同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对立也会造成员工与组织的互不信任甚至对立。解决途径：通过人力资源再配置解决途径：通过人力资源再配置，为员工寻找新的为员工寻找新的，合合适的职位适的职位，同时为职位配置新的员工同时为职位配置新的员工。中松义郎

33、：中松义郎：目标一致理论目标一致理论 个人方向个人方向 组织方向组织方向 F Fmax 设设Fmax表示个人潜在的最大能力；表示个人潜在的最大能力；F表示一个人的实际发挥的能力；表示一个人的实际发挥的能力；表示个人目标与组织目标的一致性（夹角）；则三者之间的关系可以表达表示个人目标与组织目标的一致性（夹角）；则三者之间的关系可以表达为：为：F=Fmaxcos (090)0 职业生涯规划的要素关系职业生涯规划的要素关系 知已知已 性格、兴趣性格、兴趣 特长、智能特长、智能 情商、气质情商、气质 价值观价值观 知彼知彼 组织环境、组织发展战略组织环境、组织发展战略 政治环境、人力资源需求政治环境、

34、人力资源需求 社会环境、晋升发展机会社会环境、晋升发展机会 经济环境经济环境 决策决策 职业选择职业选择 路线选择路线选择 目标选择目标选择 行动措施行动措施 职业生涯管理的含义职业生涯管理的含义 职业生涯管理是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、职业生涯管理是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。通过员工和执行、评估和反馈的一个综合性过程。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。职业生发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。

35、职业生涯管理包括两方面：涯管理包括两方面：一是员工职业生涯自我管理。员工是自己的主人，自我管理一是员工职业生涯自我管理。员工是自己的主人，自我管理是职业生涯成功的关键；是职业生涯成功的关键；二是组织协调员工规划其职业生涯发展，并为员工提供必要二是组织协调员工规划其职业生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工生涯目标的实的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工生涯目标的实现。现。组织发展目标组织发展目标 职业生涯发展目标职业生涯发展目标 目标：目标：追求自我实现追求自我实现 目标：目标：有效有效激活激活人才人才 自我自我个性个性评价评价 把握把握人才需求人才需求动向动向

36、 未来职务设计未来职务设计 实现量才使用目标实现量才使用目标 生涯发展规划生涯发展规划 计划性人才培育计划性人才培育 自我启发、成长自我启发、成长 掌握经营策略重点掌握经营策略重点 满足满足员工个人员工个人需求需求 满足组织发展需求满足组织发展需求 员工个人发展目标员工个人发展目标 组织不断发展组织不断发展 职业生涯管理的流程图职业生涯管理的流程图 个人发展目标个人发展目标 职业发展理论职业发展理论 职业发展理论认为，尽管每个人的职业生涯发展过程各职业发展理论认为，尽管每个人的职业生涯发展过程各不相同，但是有共同的规律可循。该理论将人们的职业发展不相同，但是有共同的规律可循。该理论将人们的职业

37、发展周期划分为不同的阶段，假设每个阶段都有独特的需要解决周期划分为不同的阶段，假设每个阶段都有独特的需要解决的任务和问题，并且为这些任务的解决提出了方法与对策。的任务和问题，并且为这些任务的解决提出了方法与对策。金斯伯格的职业发展理论金斯伯格的职业发展理论 萨柏的职业发展阶段理论萨柏的职业发展阶段理论 施恩的职业锚理论施恩的职业锚理论 金斯伯格的职业发展理论金斯伯格的职业发展理论 一、职业决策论一、职业决策论 美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论 的先驱和典型代表人物的先驱和典型代表人物金斯伯格认为：金斯伯格认为：职业决策是一种发展过程职业决策是一种

38、发展过程 职业决策是一个优化决策职业决策是一个优化决策 金斯伯格认为：金斯伯格认为：影响职业选择的因素，包括：影响职业选择的因素，包括：现实因素现实因素 教育因素教育因素 个人情感和人格个人情感和人格 职业价值与个人价值观职业价值与个人价值观 二、职业成熟论二、职业成熟论 金斯伯格研究的重点是，从童年到青少年阶段的职业心理发展过程，他金斯伯格研究的重点是，从童年到青少年阶段的职业心理发展过程，他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。金斯伯格的职将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。金斯伯格的职业生涯阶段理论，实际上解释了初次就业前人们职业意识和职业追求的发业生涯阶段

39、理论，实际上解释了初次就业前人们职业意识和职业追求的发展变化过程。金斯伯格的职业生涯理论对实践活动曾产生过广泛的影响。展变化过程。金斯伯格的职业生涯理论对实践活动曾产生过广泛的影响。阶段阶段 幻想期（幻想期（11岁前）岁前）尝试期（尝试期（1117岁）岁）现实期（现实期（17岁以后）岁以后）主主 要要 心心 理理 和和 活活 动动 对外面的信息充满好奇对外面的信息充满好奇和幻想，在游戏中扮演和幻想，在游戏中扮演自己喜爱的角色。此时自己喜爱的角色。此时的职业需求特点是：单的职业需求特点是：单纯由自己的兴趣爱好决纯由自己的兴趣爱好决定，并不考虑自己的条定，并不考虑自己的条件、能力和水平，也不件、能

40、力和水平，也不考虑社会需求和机遇。考虑社会需求和机遇。由少年向青年过渡由少年向青年过渡,人人的心理和生理均在迅的心理和生理均在迅速成长变化，独立的速成长变化，独立的意识、价值观形成，意识、价值观形成，知识和能力显著提升知识和能力显著提升,初步懂得社会生产与初步懂得社会生产与生活经验。开始注意生活经验。开始注意自己的职业兴趣、自自己的职业兴趣、自身能力和条件、职业身能力和条件、职业的社会地位。的社会地位。能够客观地把自己的能够客观地把自己的职业愿望或要求，同职业愿望或要求，同自己的主观条件、能自己的主观条件、能力，以及社会需求密力，以及社会需求密切联系和协调起来，切联系和协调起来，已有具体的、现

41、实的已有具体的、现实的职业目标。职业目标。萨柏的职业发展理论（萨柏的职业发展理论（1）萨柏针对职业生涯提出萨柏针对职业生涯提出12项基本主张：项基本主张：1.职业是一种连续不断、循序渐进又不可逆转的过程。职业是一种连续不断、循序渐进又不可逆转的过程。2.职业发展是一种有秩序且有固定形态、可以预测的过程。职业发展是一种有秩序且有固定形态、可以预测的过程。3.职业发展是一种动态的过程。职业发展是一种动态的过程。4.自我概念在青春期就开始产生和发展并于成年期转化为职业概念。自我概念在青春期就开始产生和发展并于成年期转化为职业概念。5.自青少年期至成人期，随着时间及年龄的增长自青少年期至成人期，随着时

42、间及年龄的增长,现实因素（如人格特质及社会因素）现实因素（如人格特质及社会因素）对个人职业的选择愈加重要。对个人职业的选择愈加重要。6.父母的认同，会影响个人正确角色的发展和各个角色间的一致及协调，以及对职业父母的认同，会影响个人正确角色的发展和各个角色间的一致及协调，以及对职业 生涯规划及结果的解释。生涯规划及结果的解释。7.职业升迁的方向及速度与个人的聪明才智、父母的社会地位、本人的地位需求、价职业升迁的方向及速度与个人的聪明才智、父母的社会地位、本人的地位需求、价值观、兴趣、人际技巧以及供需情况有关。值观、兴趣、人际技巧以及供需情况有关。8.个人的兴趣、价值观、需求、父母的认同、社会资源

43、的利用、个人的学历以及所处个人的兴趣、价值观、需求、父母的认同、社会资源的利用、个人的学历以及所处社会的职业结构、趋势、态度等均会影响个人职业的选择。社会的职业结构、趋势、态度等均会影响个人职业的选择。9.虽然每种职业对能力、兴趣、个人特质有特定要求，但颇具弹性，所以允许不同类虽然每种职业对能力、兴趣、个人特质有特定要求，但颇具弹性，所以允许不同类型的人从事相同的职业，或一个人从事多种不同类型的工作。型的人从事相同的职业，或一个人从事多种不同类型的工作。10.工作满意度取决于个人能力、兴趣、价值观与人格是否能在工作中得到适当发挥。工作满意度取决于个人能力、兴趣、价值观与人格是否能在工作中得到适

44、当发挥。11.工作满意的程度与个人在工作中自我实现的程度相关。工作满意的程度与个人在工作中自我实现的程度相关。12.对大部分人而言，工作及职业是个人人生的重心。对大部分人而言，工作及职业是个人人生的重心。萨柏的职业发展理论（萨柏的职业发展理论（2）萨柏以美国人作为研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：萨柏以美国人作为研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：1.成长阶段（成长阶段（014岁）属于认知阶段。在这一阶段岁）属于认知阶段。在这一阶段,个人通过对家庭成员、个人通过对家庭成员、老师、朋友的认同，逐步建立起自我概念，并经历从职业好奇、幻想到感老师、朋友的认同，逐步建立起自我概念，并

45、经历从职业好奇、幻想到感兴趣，再到有意识培养职业能力的逐步成长过程。兴趣，再到有意识培养职业能力的逐步成长过程。2.探索阶段（探索阶段（1524岁）属于学习打基础阶段。在这一阶段，个体将认真地岁）属于学习打基础阶段。在这一阶段，个体将认真地探索各种可能的职业选择，对自己的能力和天资进行现实性评价，并根据探索各种可能的职业选择，对自己的能力和天资进行现实性评价，并根据未来的职业选择做出相应的教育决策，完成择业及最初就业。未来的职业选择做出相应的教育决策，完成择业及最初就业。3.确立阶段（确立阶段（2544岁）属于选择、安置阶段。经过早期的试探与尝试后，岁）属于选择、安置阶段。经过早期的试探与尝试

46、后，最终确立稳定的职业，并谋求发展的阶段，这一阶段是大多数人职业生涯最终确立稳定的职业，并谋求发展的阶段，这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。周期中的核心部分。4.维持阶段（维持阶段（4564岁）属于升迁和专精阶段。在这一阶段个体长时间在某岁）属于升迁和专精阶段。在这一阶段个体长时间在某一职业上工作，在该领域己具有一席之地，一般达到常言所说的“功成名一职业上工作，在该领域己具有一席之地，一般达到常言所说的“功成名就”的境地，己不再考虑变换职业，只力求保住这一位置，维持已取得的就”的境地，己不再考虑变换职业，只力求保住这一位置，维持已取得的成就和社会地位：重点是维持家庭和工作间的和谐关系

47、，传承工作经验，成就和社会地位：重点是维持家庭和工作间的和谐关系，传承工作经验，寻求接替人选。寻求接替人选。5.衰退阶段（衰退阶段（65岁以上）属于退休阶段。由于健康状况和工作能力逐步衰退岁以上）属于退休阶段。由于健康状况和工作能力逐步衰退,即将退出工作，结束职业生涯。即将退出工作，结束职业生涯。萨柏的职业发展阶段萨柏的职业发展阶段 阶段阶段 年龄年龄 主要任务主要任务 成长阶段成长阶段 014 幻想期：幻想期：010岁，岁，以需求为主，尝试各种经验。以需求为主，尝试各种经验。兴趣期：兴趣期：1112岁，以喜好为主，形成自我观念。岁，以喜好为主，形成自我观念。能力期：能力期：1314岁，选择职

48、业以能力为依据，了解工作的岁，选择职业以能力为依据，了解工作的 目的和意义。目的和意义。探索阶段探索阶段 1524 1517岁：认知并接受职业选择的信息，同时获得有关资料。岁：认知并接受职业选择的信息，同时获得有关资料。1821岁：了解兴趣和能力以及与工作机会的关系；认清与岁：了解兴趣和能力以及与工作机会的关系；认清与 能力和兴趣相一致的工作领域和阶层。能力和兴趣相一致的工作领域和阶层。2224岁：接受训练以培养技能和便于就业，或从事能实现岁：接受训练以培养技能和便于就业，或从事能实现 兴趣和能力的职业。兴趣和能力的职业。确立阶段确立阶段 2544 2530岁：从经验或训练中获得足够的工作能力

49、。岁：从经验或训练中获得足够的工作能力。3144岁：强化和改善职业地位。岁：强化和改善职业地位。维持阶段维持阶段 4564 通过在职进修或在职培训以保持技能。通过在职进修或在职培训以保持技能。发展退休的财源或计划。发展退休的财源或计划。衰退阶段衰退阶段 65以上以上 使工作配合生理机能。使工作配合生理机能。处理资产以维持独立。处理资产以维持独立。施恩的职业锚理论（施恩的职业锚理论（1）埃德加埃德加 H 施恩提出。施恩提出。职业锚是指个体在进行职业选择时，所不愿放弃的职业锚是指个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。至关重要的东西或价值观。职业锚是个人经过持续不断的探索确定的长

50、期职业职业锚是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位。定位。一个人的职业锚由三个组成部分：自己认识到的才一个人的职业锚由三个组成部分：自己认识到的才干和能力、自我动机和需要、态度和价值观。干和能力、自我动机和需要、态度和价值观。职业锚通过个体的职业经验逐步稳定、内化下来，职业锚通过个体的职业经验逐步稳定、内化下来，当个体再次面临职业选择时，就成为其最不能放弃当个体再次面临职业选择时，就成为其最不能放弃的职业定位。的职业定位。施恩的职业锚理论（施恩的职业锚理论（2）施恩提出了八种“职业锚”：1.技术/职能型职业锚：此类人希望过着“专家式”的生活。2.管理型职业锚：此类人有非常强烈的愿望成为管理