培训与开发 人力资源.ppt

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1、培训与开发培训与开发1.1.员工培训的含义员工培训的含义 基于实际工作需要，为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使其在未来基于实际工作需要，为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使其在未来工作中达到组织要求而进行的培养和训练活动，从而在根本上改善组织绩效。工作中达到组织要求而进行的培养和训练活动，从而在根本上改善组织绩效。1.1培训的原因培训的原因存在绩效差距 个体绩效差距 组织绩效差距1.2培训的出发点培训的出发点改变或影响心智模式 思路决定出路 文化价值观都停留在纸面上（eg:党员和医生的宗旨）丰田员工培训11.3培训的本质培训的本质提高员工的胜任力 任何岗位都需要胜任力1.4培训的

2、意义培训的意义改善组织绩效 东京迪斯尼的员工培训2.2.员工培训的流程员工培训的流程2.1培训需求分析培训需求分析信息获取的方法：2 个别访谈法 重点团队分析法（从各部门抽取1-2人）工作任务分析法（对照工作说明书）问卷调查法（见表）2.2培训计划的制定培训计划的制定 培训计划示例2.3培训的组织与实施培训的组织与实施 培训前通知学员、后勤准备、培训资料、培训现场管理 高度重视培训现场管理2.4培训效果的评估培训效果的评估 评估实际效果指标（认知成果、技能、态度、绩效、投资回报率）培训考核方式的多样化（“1+1积分制”、展扳、演讲会、知识问答）3方式1：公司培训需求调查表姓 名性 别年 龄学

3、历专业职 位任现职年限工作年限说明：为促进我司员工更好地开展本职工作，提高胜任能力。人力资源部现开展培训需求调查活动，并将根据调查结果在来年有针对性地安排企业内部培训或外派培训。期待着您的积极参与和大力支持！1、个人情况二、总体来讲，在工作中，我遇到的问题主要包括（请在该选项前打）制定工作计划 有效沟通 团队协作 人员管理专业知识 人际关系 上司的支持 销售指标方面工作目标 时间管理 表达技巧 部门间配合顾客关系 工作效率 创新 解决问题其他 4三、你期望参加哪些培训课程，以帮助你更好地开展工作。请标出紧迫程度，从1到5，1为不紧迫，5为非常紧迫。第一类：职业素质训练类有效沟通技巧 时间管理

4、表达技巧 商务礼仪谈判技巧 压力管理 问题解决技巧 会议管理成本与预算 决策制定 教练指导 电话接听技巧其他 第二类：管理技能开发课程部门经理管理实务 主管实务 领导艺术 企业文化战略管理 目标管理 项目管理 创新思维团队建设 变革管理 人力资源管理 绩效管理培训培训师 培训管理 市场营销 市场营销方案制定经销商管理 供应链管理 现代企业管理（综合）非财务人员财务管理现场管理 其他 第三类：销售类课程电话销售技巧 专业销售技巧 销售队伍管理 重点客户销售技巧柜台销售技巧 顾问式销售技巧 客户中心销售技巧 销售人员专业形象设计区域销售管理 市场营销 市场战略 客户满意服务技巧其他 *5四、对培训

5、的评价和期望1.您认为，最有效的教学方法是什么?请选出您认为最有效的2-3种。讲授 案例分析 游戏 情境模拟 课堂讨论 团队解决问题 现场参观 专题研讨会 公开讨论会 自学 电子教学 其它方式(请说明)：2.您认为，对于某一门课程来讲，多长的时间比较好？2小时 4小时 7小时（1天）天 14小时（2天）14小时以上3.公司在安排培训时，倾向于选择哪种类型的讲师？（最多选3项）实战派知名企业高管 学院派知名教授学者 职业培训师 咨询公司高级顾问 本职位优秀员工或专家 其他 4.您认为过去一年内参加的培训课程最让您满意的是（），最不满意的是（）：A 培训组织与服务 B 培训内容和教材 C 培训时间

6、的安排 D 培训方式与手段 E 培训讲师的水平 F 对实际工作助益程度 G 培训时数的长短5.您认为培训时间安排在什么时候比较合适？上班期间 下班后 双休日 其他 6.您认为一个月参加培训累计时间为多长比较合适？2学时 4学时 8学时 8学时以上 其他 7.您对公司后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等方面）有何建议？谢谢参与本问卷调查谢谢参与本问卷调查!6一、培训目的：基于公司及员工个人长远发展的需要，提高公司全体员工的岗位知识和业务技能，充分发挥其潜在的岗位能力，培养服务意识，强化管理水平，提升员工素质，提高经营效率，满足员工职业生涯发展，形成企业的归属感。二、培训原

7、则：针对性、创新性、实用性三、培训需求：团队建设、管理技能、执行力、企业文化、专业知识、英语、拓展培训四、培训考核：纳入绩效考核范畴，未规范参加培训者扣除当月绩效考核分10分方式方式1：公司公司2008年员工培训计划年员工培训计划7序序号号岗位岗位层级层级培训对象培训对象培训内容培训内容培训培训方式方式师资师资培训培训时间时间培训地点培训地点费用费用预算预算1高层管理 人员总经理助理以上职位1.企业战略管理公开课培训机构*共好300002.领导力建设3.团队管理4.企业文化2中层管理 人员职能部室/研究所经理1.领导力建设公开课培训机构*聚成500002.专业知识培训：物流培训报关、退税核销培

8、训财务专业知识与财务核算企业人力资源的管理3.如何打造高绩效团队内训*公司会议室4.企业文化公开课培训机构*咨询公司3专业岗位销售员1.销售市场宏观环境分析及销售技巧内训*公司会议室5002.销售技巧内训*公司会议室500研究所专业人员1.仪器设备操作内训*研究所5002.文献检索内训*研究所5003.专业英语内训*研究所5004.GMP培训内训*研究所5004员工全体员工1.户外拓展培训，打造高绩效团队拓展培训培训机构*户外300/人2.团队建设培训播放光盘人力资源部*公司会议室待定8方式方式3 3：某设计院基于企业战略的能力提升培训计划：某设计院基于企业战略的能力提升培训计划战略战略目标目

9、标 战略目标分解战略目标分解关键成功因素关键成功因素/重点任务重点任务 核心能力要求核心能力要求能力目标分解能力目标分解技术管理技术管理项目管理项目管理市场经营市场经营人力资源人力资源 财务财务其他其他成为国际型一流工程公司设计施工一体化，业务全能化，工程业务占比超60%现代企业管理体系建设战略管理能力；职业管理技能；变革能力战略分解与执行能力；职业化管理能力增长速度超过行业平均水平强大的组织能力；快速决策执行能力技术积累与升级能力管理模式变革能力经营模式创新能力；项目获取能力人力资源获取与整合能力；人才培养开发能力打造国际品牌；项目成果获奖国内第一，并争取获得国际奖项国际领先的技术优势核心技

10、术能力；率先创新能力技术方向研究能力；技术选择能力市场研究与分析能力核心人才培养与管理能力丰富的项目管理经验项目运作与组织能力复杂项目管理能力；项目协同能力组织变革能力资金管理能力拓展国际业务，国际业务占比达20%，并逐年增加为客户提供优质超质服务价值链管理能力优势技术集成能力质量管理能力；成本控制能力客户管理能力考核与激励能力开展国际合作或并购资源整合能力经营分析能力团队整合能力风险控制能力；投融资能力实施兼并与收购建设高素质的人才队伍人才队伍建设能力班子建设能力；人才规划能力 93.3.三种典型的员工培训三种典型的员工培训新进员工培训 内容：公司简介、核心业务（项目）、组织架构、部门职责、

11、管理制度（休息休假程序、条件与标准）、薪资福利制度和员工培训与成长。重点：职业素养和团队的融入 跟踪：新进员工面谈回访制度的建立学徒培训（导师制）导师制操作流程 入职引导人协议 什么样的人可以成为导师？（专家+善于表达）佛学大师 孔子 柏拉图 带个我们的启示 在岗培训 现场指导式的培训方法 诸如员工主动性的培养（eg:日本人扫地的流程）实际操作公司标语104.4.员工胜任力开发员工胜任力开发4.1胜任力的概念胜任力的概念 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质

12、、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（般绩效的个体特征（Spencer Jr L M,Spencer S M）区分绩效优秀者与绩效平平者之间的差异性特征区分绩效优秀者与绩效平平者之间的差异性特征11甲销售员乙销售员年龄25岁年龄25岁大学本科大学本科口才一流口才一流牌技卓越牌技卓越坚韧脆弱进取心随波逐流成就动机得过且过牛顿、老子珠的发现、拿破仑带给我们的启示 124.

13、2胜任力的由来胜任力的由来 1973年，麦克莱兰在美国年，麦克莱兰在美国心理学家心理学家杂志上发表了一篇文章：杂志上发表了一篇文章：Testing for Competency rather than Intelligence(测量胜任特征而非智力测量胜任特征而非智力)，文章指出：从根本上影响，文章指出：从根本上影响个人绩效的是诸如个人绩效的是诸如“成就动机成就动机”、“人际理解人际理解”、“团队影响力团队影响力”等一些可称为胜任特征的东等一些可称为胜任特征的东西西 4.3胜任力的结构胜任力的结构Social RoleSocial RoleSelf-ImageSelf-ImageTraitTr

14、aitMotiveMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机13 为什么同样学历和知识技能的人在同一职位上绩效表现不一样？小B的困惑?世界三大富豪留给我们的启示 4.4胜任特征模型的构建方法胜任特征模型的构建方法确确定定研研究究的的职职位位明明确确优优秀秀绩绩效效标标准准甄甄选选优优秀秀和和一一般般员员工工行行为为事事件件访访谈谈（B BE EI I）归归纳纳提提炼炼胜胜任任特特征征14在BEI基础上归纳典型行为和胜任特征 “窗口服务，我们抓的很紧，去年全国检查是省里的第一名。我们首先解决的是1860混岗问题，这是最难解决，矛盾最多

15、的问题，至于其他的都好办，那都是机制的问题。今年年初，我又出一招，让临时工做全国劳模，进一步调动了窗口服务的积极性。同时，进一步加大改革力度，分阶段、分步骤改革：今年年底先在生产单位改，明年在机关单位改。”胜任特征模型构建的方法 15胜任特征模型构建的方法 我们首先解决的是1860混岗问题，这是最难解决，矛盾最多的问题今年年底先在生产单位改，明年在机关单位改让临时工做全国劳模准确把握影响决策的准确把握影响决策的关键因素，阐明问题关键因素，阐明问题的实质的实质在作出高风险的重大在作出高风险的重大决策之前，通过试点决策之前，通过试点摸索经验摸索经验理解和关注下属的处理解和关注下属的处境和需要，采取

16、有针境和需要，采取有针对性的激励措施对性的激励措施理性决策理性决策引导激励引导激励16胜任特征词典引导激励【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。等级等级行为描述行为描述A-1A-1对于员工所作的工作缺乏肯定，对于员工的进步缺乏经常性的鼓励；遇到问题，首先想到的是下属有没有犯错，对于下属的参与很少给予鼓励。A-0A-0对于员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励，偶尔对于员工的参与会表示鼓励，但在推动员工参与企业运作上还表现得不够积极。A+1A+1将下属员工的满意度作为考核管理者重要指标；经常性的鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步。不抢功诿过，在遇到问题时，总是先从自己身上找问题：将功劳归于团队，把荣誉分给下属，而不是将功能都揽到自己头上；鼓励员工为公司发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与企业运作。A+2A+2优秀的心理分析能力，掌握第四波管理的方法，能针对不同的员工进行多种类别的激励，达到员工效用最大化1718