关于信息系统集成项目变更的管理.doc

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1、随着我国信息系统工程建设的日趋发展，建设单位（甲方）和实施单位（乙方）的项目管理水平也在逐步提高。一个信息系统工程建设的全过程，主要包括立项、可行性研究、招投标、设计、建设准备、开发、实施、竣工、交付使用、维护等。在建设过程中，有关项目的变更是经常发生的。由于项目变更的范围、结果对项目建设的影响是成正比例关系，且变更常伴随着建设合同价格和实施进度的调整，是合同双方利益的焦点，所以合理确定并及时处理好项目变更，既可以减少不必要的纠纷，又可以保证合同的顺利实施。 项目的建设和应用环境在不停的变化，需求也是变化的，因此项目本身也是变化的。不管项目在准备阶段的工作做得如何细致、全面，在项目实施过程中仍

2、然会遇到各种预料之外的变化。同时，这些需求和要求的变更在项目进程中出现的越晚，对于项目实施来说就越困难，项目成本消耗可能就越高。如果能有效地控制项目的变更，那么项目目标最终就能在变化的环境中成功实现。 在信息系统项目的实施过程中，项目变更是指按照建设合同约定，甲乙双方对项目的部分或项目的全部功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变，可以是合同实施过程中由于各种原因引起的设计变更、投资变更、进度计划变更、实施条件变更、需求变更等。项目变更的范围很广，我们认为各种原因引起的变更最终表现形式为执行合同的明示变更和隐含变更。 执行合同的明示变更是指合同相关方或项目关系人在执行合同

3、的过程中，对合同中明示的合同标的、合同义务和权利、合同约定等进行变更。例如，合同中约定原采购2台服务器，变更为采购1台服务器等。 执行合同的隐含变更是指合同相关方或项目关系人为了达到合同目标，对实现方法和管理手段进行变更。例如开发一套应用系统，原设计采用原型法进行开发设计，变更为用瀑布法进行开发设计，最后开发出来的应用系统不变。 我公司曾经在实施某项目时，进行了一次项目变更工作。该项目是为某市级机关单位开发、部署一套应用系统。合同标的1000多万。本人担任项目经理。在该项目合同清单中原采购40台Thinkpad 笔记本和20台DELL PC 服务器。采购笔记本主要的目的是在系统上线部署后发给部

4、分工作人员作为移动办公使用。DELL PC 服务器主要作为部署应用系统的前台业务机的备份使用。合同签署日期为06年上半年，计划应用系统交付使用为06年年底。根据以往的经验，IT设备的采购价格随着时间的推移而下降，为了追求最高利润，系统集成公司在签订合同后，设备的采购、交付往往拖到在合同约定的设备交付日期之前的最后几天，甚至不惜通过与甲方沟通的方式，在不影响大方向的前提下，突破合同约定的设备交付期限。我们也采取了类似的方法，结果在设备的采购工程中出现了意外。原合同中应采购的该型号Thinkpad笔记本和DELL PC服务器停产。我们迅速通过采购部门与原厂商的渠道取得联系，试图通过渠道分销商采购流

5、通渠道中的存货。屋漏偏逢连夜雨，渠道中的存货要么保修不能满足要求，要么价格超出预算，基本上不能满足要求。原厂商停产该类型设备后，下一代的同规格产品价格比较高，远超项目预算。经过初步统计，如采购新一代Thinkpad笔记本，增加采购成本40000元。采购新一代同规格DELL PC服务器，增加采购成本100000元。由于笔记本和PC服务器的利润本身很薄，经计算，如进行这两部分设备的采购和销售，将出现亏损。项目组的采购工作一时陷于困境。我们认为进行一次项目变更是无法避免的。 进行项目变更主要有两方面考虑。第一、变什么；第二、怎么变。 经过项目组的反复讨论和计算，并经公司领导和采购部门许可，我们建议T

6、hinkpad笔记本可以在不增加费用的情况下向用户提供新一代产品。我们考虑到笔记本产品出货量大，可以与总代协商，利用市场“潜规则”，将此项采购单填充到某一个大批量采购单中，可以有效地降低进货价格。总代虽然从订单中未实现即时利益，但他可以通过积累批量，从厂商处获得“返点”，于是交易达成。这样，笔记本的变更问题有了与甲方谈判的基础。 PC服务器由于型号新，且价格高，无法通过采用上述方法进行。经过慎重研究，我们认为采购服务器的目的主要是为了按照内部规定，进行系统备份封存处理，其目的不同于系统热备份或冷备份，是帖封条封存5年。针对这样的要求，实际上该需求对服务器的计算能力并无苛刻要求，我们建议在不增加

7、费用的情况下可以向用户提供新一代服务器产品，但原采购的服务器为2个单核至强CPU，拟变更为1个双核至强CPU。调整后，服务器整体进货价格总计反而下降10000元。节省下来的费用我们建议纳入合同的培训费用中，让甲方得到“实惠”。 项目组与甲方进行了良好的沟通。甲方认为在不增加费用的情况下如能获得新一代笔记本，表示非常满意；对服务器的变更请求，原则上表示同意，但为了尽量不承担责任，甲方召集了一次专家论证会，采用专家论证的方式通过了该项变更的请求。通过一系列的项目操作过程，项目组比较成功地进行了项目变更的各项准备和沟通工作，解决了“变什么”的问题。 根据信息系统项目变更的要求，我们按照如下变更流程开

8、展工作，解决了“怎么变”的问题，最终取得了双方满意的结果。 经过上述案例，再次证明项目变更管理在项目建设过程中是非常重要的。 项目变更的形式主要是增加、转换和减少三种。不管哪种变更，都会对项目的进度、成本、风险和合同等产生影响。我们认为在变更过程中有几个关键点必须严格控制。 一、项目变更的事前控制 中国有句老话：计划永远赶不上变化。在项目建设过程中，变化是很常见的，但并不是所有的变化都要变更。所有的变更都是由于变化引起的，换句话说变更都是有“前兆”的。我们必须时刻做好对项目变化的感知和判断，从而达到对项目变更的事前控制。 二、对项目变更的策划 在进行项目变更前，项目组一定要做好项目变更的策划工

9、作。项目组必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。同时项目组必须对变更引起的工程进度延迟、成本上升、工作量增加等不利情况及时与公司上层领导沟通协调。在得到公司领导的支持下，才能正式地向甲方提出变更的报告。 三、与甲方进行有关项目变更的沟通 中国有悠久的历史文化，在儒家文化的熏陶下，我们与甲方之间的沟通更强调人文和艺术。这个时候需充分展示项目经理沟通的魅力和技巧。通过与甲方的沟通，项目组可能会取得回报，即使没有回报也不会招致公司和甲方的埋怨。 根据项目变更的内容不同，甲方对应的具有确认权的项目管理人员也会不同。在具体项目建设过程中，不

10、同的项目管理人员的关注点不同。需要项目经理根据其特有的burning issue（燃眉之急），有的放矢。 对于甲方类似“镀金”的变更需求，多数情况下通过沟通也会取消变更。这时需要让客户认识到变更带来的工作量加大和项目建设的反复是项目延期的主要原因。 项目经理必须学会如何对变更进行控制，控制前提是事前信息的有效获知、变更策划和有效沟通。 四、项目变更必须进行各方有关人员的书面确认 项目变更书面确认的重要性已经无需阐述。在项目建设过程中，普遍存在甲方签字难的现象。为了能够达到书面确认的目的，实现的方法有很多种。 例如双方可以先行签署备忘录，不影响按期进行建设，验收手续办完后再进行后期开发。不必死板地按照项目管理规范，一板一眼的写变更申请，走变更流程，各方负责人签字。毕竟我们是在执行合同而不是在搞项目管理研究。 还可以在各方参与的工程例会上再次讨论已经达成共识，但甲方中个别人员怕负担责任不愿签字的项目变更方案，通过与会各方会签会议纪要的形式，侧面确认项目变更。这也是很好的方法。 项目建设过程中，变化总是避免不了的，给人感觉仿佛变更天生就是项目建设过程的一部分。建设项目工程变更的风险存在于工程实施过程中的不同环节，在这种情况下，我们更需要建立变更管理，使得项目的建设得以有效的控制。