盈利模式-固定0剩余0分成(二).docx

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1、盈利模式固定、剩余、分成？（二）如何确定盈利模式 影响盈利模式的因素有交易价值、交易成本和风险承受能力，在企业实践中，这几个因素的共同作用，决定了企业更适合选择哪种盈利模式。在给定风险承受能力的情况下，盈利模式取决于交易价值和交易成本。参与交易的甲方、乙方本身的资源、能力分布影响交易价值的大小，从而形成了初步的交易配置。不同的交易配置，其交易成本是不同的。因此，反过来，交易成本会对交易配置做一定的调整，从而形成最终的盈利模式。如果甲方跟乙方的资源、能力都具备竞争优势（用“高”表示），那么强强联合的结果，初步交易配置倾向于选择分成，甲、乙双方共同协作，共同投入，同享收益；如果甲方的资源、能力具备

2、竞争优势，而乙方不具备竞争优势（用“低”表示），则初步交易配置倾向于甲方分给乙方固定的收益，甲方自留剩余收益，承担大部分投入和风险；反过来，乙方具备竞争优势而甲方不具备竞争优势时，情况类似，不再赘述。而如果甲乙双方都不具备竞争优势时，他们之间的合作是比较脆弱的，倾向于选择不合作。但是，不同的交易配置本身会导致不同的交易成本。比如，在前文提到的企业与农户的例子中，如果企业在采购、种植、销售等三个环节都具备竞争优势，而农户均不具备竞争优势时，初步交易配置倾向于选择企业拿剩余而农户拿固定，也就是工资制契约。但是，当农户数量巨大时，企业就要承担大量的监督成本，考虑到农地面积的巨大，这种交易成本是巨大的

3、。为了降低这种成本，最终的盈利模式就倾向于固定+分成，也就是企业获得低额固定和高比例分成，而农户获得高额固定和低比例分成，具体的划分比例则由企业和农户谈判决定。而如果初步交易配置被证明是交易成本较低的，则会维持不变，初步交易配置和最终盈利模式等同。其他情况与此类似，不再赘述。在同样的风险承受能力下，按照以上原则设计的盈利模式，经过实践证明，其商业模式效率一般比较好。盈利模式的组合由于一家企业经常要跟不同的利益相关者交易，因此很少出现只有一种盈利模式，往往是多种盈利模式的组合。可以是变动的固定收益。例如，有些shopping mall在商圈培育阶段的租金一般相对较低，随着广告的投入和品牌的彰显，

4、商业地产商会逐步阶梯式的提高月租金，虽然看起来还是固定的收益，但事实上，为商业地产商部分地分享商场销售额提升的成果创造了机会。这也就解释了很多商业地产商都会为商场投入广告的背后动因。当然，租金的提升要跟商场知名度、人流量、销售额等的提升联动，否则就会招致商家的抵制，造成交易摩擦。2009年底，经济危机余波未平，建材市场正处恢复之际，红星美凯龙逆势提高租金，受到很多建材商家的反对，就是一例。可以是保底的分成。例如，某连锁零售企业与卖场内商户约定，在商户满足业绩要求后提取一定比例的佣金；若商户不满足业绩要求，该连锁零售企业则收取固定的费用。这就是固定和分成的一种组合。可以是跟不同利益相关者做不同的

5、盈利模式设计。例如，天虹商场就同时有固定、剩余和分成三种盈利模式，分别对应固定租金专柜、自营销售和合作销售专柜。还可以是针对同个利益相关者做不同盈利模式的叠加。例如，在跟同个利益相关者做交易的过程中，深圳农产品以巧妙的信息制度安排为基础，设计了组合式的盈利模式，降低了多项交易成本，取得了不俗的业绩。深圳农产品建立了一个农产品的交易所，等着供需双方到这里来交易，然后收取各种费用，其中有固定的，也有分成的。固定费用包括对一级批发商（连接供应方）收取的席位费、对二级批发商（连接需求方）收取的档位费和一级批发商每批农产品的进场费。一级批发商销售农产品给二级批发商，二级批发商再将农产品销售给其他客户，每

6、笔成功交易中，销售的一方均向深圳农产品缴纳1.5%的交易佣金。这是分成的收益。这样一来，深圳农产品的盈利模式中有固定收益（席位费、档位费，进场费），有未来风险分成（交易费），既稳定了长期收入，又衍生了充沛现金流，的确高明。当然，为了吸引交易者进场，获得固定的席位费、档位费和进场费，深圳农产品建设了多个庞大的物流园或者物流配送中心，并为农产品公司旗下遍布全国的农批市场网络提供综合金融服务。为了获得销售信息，支撑分成收益的获得，深圳农产品在实体和虚拟两方面都做了大量的工作。实体农批市场方面，深圳农产品研发出集成了电脑、打印机、读卡器和磅称等设备的交易一体机，和流动交易结算车、交易结算中心一起，成为

7、推进市场电子结算的“三驾马车”。虚拟交易平台则面向易于标准化的大宗商品，深圳农产品致力于电子商务交易平台的构建和资源整合工作。截至2008年底,深圳农产品公司实体批发市场电子结算收入1.47亿元,占实体批发市场营业收入的22.86%；大宗产品电子交易收入2.86亿元,电子交易收入总额达4.32亿元,占批发市场总收入的46.7%。在固定、剩余和分成盈利模式的理解上，深圳农产品无疑比竞争对手更为透彻，其发展势头也更为猛烈。在未来几年内，深圳农产品希望网络体系内批发市场的数量达到30家，农产品年交易额超1000亿元。盈利模式的竞争 在同个行业中，不乏出现多样化的盈利模式，而不同的盈利模式对企业的资源

8、能力配置和风险承受能力的要求是不同的，这才形成了缤纷多彩的商业生态圈。以连锁电器零售为例，就存在两种决然不同的盈利模式，分别是“固定加分成”和“剩余”的代表。以国美、苏宁为代表的盈利模式，对家电制造商收取的费用包括固定租金（以促销费用的形式），按照销售额的分成佣金，还有一些商场内广告位的销售等等。家电连锁企业和家电制造商共同承担了风险，也合力促进了销售。国美、苏宁承担了店面选址、统一装修（由家电制造商按照销售面积分摊装修成本）、统一采购、统一库存、一部分售后服务、卖场整体广告宣传、部分定价权等责任。从这些责任来看，国美、苏宁更多的目标是提升整个卖场对家电制造商和消费者的吸引力；同时承担具备规模

9、优势和协同效应的管理职能（例如，库存，采购），为家电制造商的销售保驾护航，为获取分成佣金的盈利模式打下基础因促进销售业绩而提升了双方交易的交易价值；因掌握了家电产品的物流信息（通过库存、采购等流程）而降低了分成模式的交易成本。相对于国美、苏宁，家电制造商获取了更多的剩余收益（总销售额减去国美、苏宁的固定租金和佣金分成），跟销售额的联系更加紧密，因此负担了直接影响业绩的销售人员成本，国美、苏宁在这个环节上就不需要投入太多。以百思买为代表的模式，却是从家电制造商处直接批量采购，然后利用自有员工通过零售渠道销售出去，赚取价差。家电制造商获得了固定的批发价格，不再承担风险，百思买则获得电器销售之后的全

10、部剩余收益，相应地，承担人员成本和价格波动成本。在这种模式下，百思买需要具备全家电销售技能，这里面包括对所有种类家电产品信息的了解，对客户一站式家电购物的需求理解等。在美国，家电标准化达到了一定程度，不同品牌之间的信息很透明，在产品信息方面，百思买跟家电制造商相比并不存在明显的信息劣势；美国家庭在消费习惯上，更加倾向于购买一系列家电，这为深刻理解消费者需求的百思买提供了向销售者推销家电购买整体解决方案的机会，无疑，价差模式为这种范围经济提供了很好的土壤。而在中国，显然，这两个条件暂时都还不具备：家电之间的信息并不很透明，百思买跟家电制造商相比，在产品信息上存在明显信息劣势，不如家电制造商销售效

11、率高；中国家电消费者买单品多过于买多件，百思买对中国家电市场的消费习惯也还处于学习的阶段。此外，这两种盈利模式在成本上也显著不同。在固定加分成模式下，国美、苏宁只需要预付门店的总租金和卖场管理员工（一般不到30个）的当月工资。卖场的统一装修费用可以分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。算下来，5000平方米的连锁门店，期初投入只需要500万，后面源源不断地收取租金，对现金流的挤压更少。而在剩余模式下，百思买需要建立自己的销售队伍（跟上面30人的相比，至少要多出一倍），装修费用也是掏自己的腰包。至于开店需要的样机和促销员，不好意思，百思买都要自己承担。算下来，同样规模的

12、门店，期初投入至少要3000万现金，而且后面还需要继续投入资金支持货物的流转。显然，跟国美、苏宁相比，百思买需要的投入更大，受到的财务约束也更强，在跑马圈地的早期，这直接造成了双方在扩张速度上的差异。一个数据就很能说明问题：2006年5月，百思买和五星电器刚开始合作时，百思买中国和五星的门店之和大约是苏宁的1/3；双方经过四年的发展，目前，这个数字已经变成了1/5，苏宁跟百思买的差距进一步拉大。此外，由于制造环节日趋微利，对家电制造商而言，对销售终端的控制能够攫取更多的利润，在固定加分成模式下，家电制造商通过国美、苏宁间接控制销售终端，在承担一定风险的前提下获得更多份额的销售环节剩余收益；而在

13、百思买的剩余模式下，家电制造商失去了渠道的控制力，无法分享销售环节的剩余收益，这是家电制造商很难接受百思买的另外一个原因。因此，只要国美、苏宁的固定租金合理，门店销售状况良好，百思买的吸引力就不足以使家电制造商“倒戈”。从国美、苏宁和百思买的对决上，我们可以看到在同种商业业态下，不同盈利模式对企业的要求是不同的，导致的竞争优势也有所差异，最终，竞争结局也会不同。理解模式背后逻辑，因地制宜改造学习百思买的剩余模式在中国遭遇到国美、苏宁的强力阻击，ITAT的分成模式逆向选择的是低层次的合作伙伴这些困境，不是盈利模式本身的问题，而是忽略其逻辑、背景和条件的错误套用。近几年，国内兴起了学习国外（特别是美国）先进商业模式的热潮。然而，生搬硬套者众，创新复制者寡，这是莫大的误区。事实上，每一个成功的模式，背后都有其成功的深刻逻辑。只有真正理解模式的逻辑，才能对模式进行因地制宜的改造继承，这才有可能复制先行者的成功，甚至更成功。一味的邯郸学步，东施效颦，路只会越走越窄。来源：魏炜 发现商业模式