人力资源管理课程学习案例.doc

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1、人力资源管理课程学习资料第一章 人力资源管理概述“海底捞”的人力资源管理1988年从技校毕业后，张勇进入四川省一个拖拉机厂工作。在那几年里，据说他常常利用假期遍访祖国大江南北，考察市场寻找商机。后来，他在街边做起了麻辣烫生意，虽然并不擅长做饭，但他对生意很有一种观察和感悟，他发现只要顾客吃得开心就一定会赞扬和捧场。于是，他把关注点放在了服务上，保持微笑、动作要快。就这样，在这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了投资一家火锅店的本金。1994年，张勇在四川省简阳市开设了第一家海底捞火锅店。2007年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。目前，海底捞在全国拥有1万余名员工，50多家直营分店，

2、店址主要分布在北京、上海、四川、陕西、河南。海底捞已经向着“将海底捞开遍全国”的梦想迈进。 海底捞在火锅店中首屈一指，作为中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，海底捞是川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。曾先后在四川、陕西、河南等地 荣获“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉，并于2007年被评为“最受欢迎20佳餐馆”和“最受欢迎10佳火锅”。 在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。餐馆开始营业，店面的环境不做任何变化的前提下，如果单纯追求服务和口味独特的话，势必造成

3、 成本的上升，使得餐饮企业在价格上失去竞争优势；而如果一味的强调低成本低价格，又必然会损 害企业的服务质量和产品的口味，二者似乎是难以平衡的天平。那么，海底捞究竟依靠什么做到了 既能保持价格低廉，又能做到服务领先呢？海底捞的员工真的能心肝情愿的俯首甘为孺子牛的为顾 客服务？低廉的成本又是不是通过压榨和剥削员工换来的？这些都源于海底捞独特的人力资源管理措施。 (一)、 招聘与选拔 海底捞根据自己所处的行业特点以及外部劳动力市场的现实状况，普通员工的招聘采用推荐制为主，社会招聘结合；中高层员工实行内部选拔制。 1 普通员工：推荐制与职业生涯规划 推荐制是海底捞招聘普通员工的重要方式，推荐人主要是公

4、司的员工，也可以是客户、供应商、经销商等。海底捞董事长张勇认为：员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工 作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。当出现普通员工的招聘需求时，海底捞就将相关 信息在内部公布，发动员工去推荐。被推荐人一般是员工的亲朋、好友或老乡。 2 中高层员工：内部选拔 海底捞坚持发掘内部劳动力市场：只有在海底捞踏实苦干过，才有资格管理海底捞的员 工。 在海底捞，所有的领班、大堂、厨师长全是从基层干起，几乎不从外面招聘。只有两个岗位有学历的特殊要求：技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业

5、的管理水平，其他的核心管理者都是清一色从最基本的工作一步步走上来的。目前的北京地区经理最开始的工作不过是擦鞋，而西安区经理也是从传菜员做起的，目前每人都管理着近2000名员工。他们不具备高学历，但都具备海底捞最看重的素质：勤奋、诚实和善良。 海底捞挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。海底捞寄希望于更多的人通过磨练在5年10年后为企业担当一部分责任，可以独立管理一个店，认为连家庭都不忠诚不可能忠于企业。 海底捞的未来发展目标是开向全国，紧接着进军海外。要想实现这个目标，海底捞将会需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。海底捞也将开始重视对大学生的招聘与吸引。由于海底捞的所有员工都

6、必须从最基层开始工作，所以一直非常难吸引到大学生，但近两年随着海底捞声誉 的扩大，逐渐有一些大学生进入。海底捞董事长张勇认为，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大学生在整体素质具有优势，只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，并能带动员工队伍整体素质的提升。 (二)、 培训 海底捞对自己的特色服务非常自豪，因此很注重对于员工的培训和指导。 1. 企业办学式培训 与众多服务业企业不同，海底捞有自己专门的培训中心，选址于北京昌平区，负责新员工的入职培训以及在职员工的再培训。培训师大部分是兼职的，以公司中基层管理者居多。培训中心有详尽的课程安排。培训的主要内容包括：公司规章制度、各部门职责、

7、操作流程、企业文化、如何与顾客有效地进行沟通、微笑服务的强化练习、消防知识与急救知识等。新员工在培训期间，实行军事化管理，每天学习一项内容，公司为每个人提供食宿。培训时间从以前的两周逐渐减为现在的一周。培训期满后，进行培训结业考试。不合格者被退回，合格者加入公司，拿着自己的考试试卷到所应聘的店面报到。试卷由店面经理保管，试卷中反映的问题会作为该员工下一步培训的重点。 2. 导师制 新员工正式上岗之前有试用期，试用期实行导师制，即通常的师傅带徒弟的培训方式。经理将每个新员工都分配给一位经验丰富的师傅，成为他的徒弟。在试用期间，师傅会将业务操作流程，具体的工作方法，甚至每一个动作的要领都传授给徒弟

8、；在实际工作中，师傅也时时帮助徒弟，以避免给顾 客带来不便。 师傅在带徒弟期间，每月有300 元的辛苦费， 徒弟何时出师也由师傅决定，一般是2 3 个月。 (三)、 工作设计 1.轮岗制 由于餐饮行业的特点，海底捞的大部分岗位都是单调的重复劳动，长时间工作很容易产 生厌倦感。为了最大限度地避免这种情况发生，让员工“快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。员工可以在自己工作组内比较自由地调换岗位，跨组岗位调换也经常进行，但要经过店面经理的同意。2.授权 海底捞给每一个员工充足的信任，基层服务员拥有给客人打折、换菜甚至是免单的权 利，只要事后口头说明即可。对于优秀员工，公司会为其制作名片，员工在上

9、面签字后交给客人就有兑现的权利。这样做首先员工觉得自己是餐厅的主人公。另外，其实做餐饮难免会出现问题比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题叫领班、经理去解决不是最好的处理办法，直接与客人接触的服务员第一时间能够最有效的解决问题。服务员说“我没法做主”，其实是把客人往外面去推。拥有这份信任后，每位员工都很珍惜手中的权力，滥用也会受到严重的惩罚。 (四)、 薪酬与福利 “餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”海底捞董事长张勇这样说道，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。” 在张勇看来

10、，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意 在海底捞工作罢了。而实现这个目标，海底捞如何善待自己的员工就成为了其中的关键： 薪酬设计 海底捞的工资大致由四部分组成，分别是：岗位评定工资、工龄工资、奖金和分红。 除了领班，经理和店长等较明显的等级外，普通员工的工资也会根据员工评定等级有区别。相对于服务行业其他企业，海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平 1020%。高薪酬使海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住现有的优秀员工。 员工持股计划 在海底捞，尊重和善待员工始终被放在首

11、位。 2003 年 7 月起，从海底捞实行了员工奖励计划， 给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005 年 3 月，又推出第二期员工奖励计划，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。 3 员工福利 海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：免费员工集体公寓，免费的集体食堂，员工保险，每月的带薪假日，重大节日的公司礼品等。 员工集体公寓是海底捞非常重要的福利：海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给

12、所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，分布在就近居住区。 对于夫妻都在海底捞工作的员工，只要其中一方在公司工作了半年以上，公司还会专门为其租单独 的居室。公寓所有房间配备空调、电视，为了减少员工外出上网吧可能带来的危险，每套房子还装了可以上宽带的电脑。宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位 员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。集体居住的员工都可以享受到免费的家政服务。海底捞对员工生活的关心绝不是泛泛的，在公司高层会议上，员工早餐会被多次提到议事日程上。公司希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，管理人会反省

13、，是不是给员工提供的不够好。北方地区经理袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。他每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。 海底捞给每一位员工都上了保险，这有别于很多其它的餐饮企业。保险在一定意义上是对避免现在所得遭到损失或者是对预期损失补偿的过程，从心理学角度来讲，保险是对未来生活的保证，是对于员工长期的关怀。 海底捞很注重家庭对于员工的重要性，公司有针对性的制定了许多细节上的规定：工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司 全

14、部报销，其子女还有天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满 3 个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作 3 年以上的员工可享受产假及补助。关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，海底捞认为这种规定是很不人道的， 采取截然相反的做法，尽量把夫妻安置在一块儿，让他们一起工作，一起生活，并发给补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。 为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各

15、个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司办起了海底捞报，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：实现梦想、关 于榜样 、一起 吃 苦的幸 福 ；员工们自发地 创作 了海底捞之歌 ：唱着同样的旋律，共创美好的明天；怀着同样的梦想，时刻发奋图强。心连心，一起度过艰难；手拉手，分秒并肩作战。 创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来 其他的福利还包括每位员工都享受的每年12 天的带薪年假和回家往返的火车票。

16、在大年夜这种生意最火爆的时候，海底捞北京地区的两千多名员工会坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区联欢，享受温泉浴。这无疑是告诉员工，他们不只是公司的利润来源，更是公司必不可少的一部分。 (五)、 考核与奖惩 1 考核 海底捞员工考核的指导思路是：正面激励为主，负面激励为辅；奖励为主，惩罚为辅，惩罚只是一种象征性的手段。海底捞的考核方法主要是关键事件法，主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：（1 ）是否受到顾客的评价,评价内容如何;（2 ）同事的评价;（3 ） 上级的评价。然后主管根据这些记录内容对员工进行粗线条的月度考核。这种考核思路和方式营造了一种宽松的管理氛围、一种和

17、谐的工作环境，是员工能“快乐工作，微笑服务”的一个基础性条件。 海底捞对干部的考核非常严格， 店长以上干部的考核分了多个项目， 除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如员工激情，总部不定期的会对各个分店进 行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求， 是否快速准确，大

18、方得体。 优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。牡丹园的店长在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到而被撤掉了。 2 奖励 海底捞每月评选一次先进员工 ，并发放奖金。 公司很注重从精神层面上对员工进行奖励，定期评选“标兵”、“先进员工”、“优秀员工”，激励基层员工争取先进，并向榜样学习。 员工创新在海底捞是被鼓励的，公司认为管理者一个人的智慧是不够的。无论是工作与 娱乐的创新，一旦被采纳，会被全公司推广，专门设立的

19、创新奖数额从101000 元不等。创新奖主要是通过午会的形式来实现的。海底捞每天有一个小时的午会制度，所有的员工包括卫生间的清扫员都平等地坐在一起。会议的形式类似于头脑风暴，员工争先恐后的举手发言，把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。如果建议得到了认可并且付诸实施，则会获得创新奖。 3 惩罚员工在工作中出现失误，会受到通报批评，以杜绝类似错误的再次发生。如果屡教不改、连续出错则会被罚款，员工要上交一定数量的象征性罚金。但如果该员工之后表现有较大的进步，则会原额加利息返还。宝安集团的人才故事 深圳宝安集团从一个类似县属企业的基础起家, 不到10 年, 发展成一个拥有几十亿元资产、多元化

20、和跨国经营的大型企业集团, 主要靠的是什么。集团董事局副主席兼总经理陈政立说, 原因可以归结为十条百条, 但最重要的是, 始终如一地重视人才的引进、培养和使用。创业的时候如此, 大发展以后也如此; 困难的时候如此, 顺利的时候也如此。下面是发生在宝安的几个有趣的故事: 故事一: 大街上抢来一个总会计师 在宝安集团, 大家都知道总会计师王英凤来“ 宝安” 的一段颇带戏剧性的故事。 王英凤搞了几十年财务, 是个颇为精细的理财能手。她以前一直在紫金县粮食局工作, 1984 年, 通过组织程序调动到宝安县粮食局。这天, 她提着行李揣着调令到宝安县粮食局报到, 可巧, 人家中午休息, 于是她就在楼下等着

21、。此时, 宝安集团一个出纳员路过此地, 因两人有过一面之缘, 因此便打了个招呼。当出纳员得知她是调来到县粮食局当会计时, 忽然想起眼下集团急需有经验的会计, 于是请她站住别动, 自己匆匆跑回集团汇报。当集团领导得知王英凤是位经验丰富、业务水平高超的会计时, 毫不犹豫地说快把她请来。当王英凤坐在宝安集团经理室, 听完这个集团艰苦创业的历史和目前急需高级财会人员的现状后, 立刻被这个集团蒸蒸日上的事业所激励, 被集团求才若渴的精神所感动, 于是同意加入这支队伍。这以后当然还有与粮食局的反复协商,但最终王英凤来到了“ 宝安”, 而且干得相当出色。1990 年, 在全国财务系统评选表彰活动中, 她被评

22、为“ 全国先进会计师”, 这个称号在深圳市只有一个。 今天, 60 岁的王英凤, 仍然在总会计师的岗位上默默工作着。不过, 她偶尔也想过: 当时人家粮食局要是中午不休息呢? ! 故事二: “三顾茅庐” 请来一个总工程师 林孟新毕业于广东工学院土木工程系, 后分配到肇庆地区高要县水电局工作。1985 年, 宝安集团开展房地产开发工作, 急需专业人才, 于是辗转把他借调来。两年过去了, 林孟新干得很出色, 并被任命为房地产公司经理, 可他的关系还在高要县, 原单位不放他。集团领导指示人事部, 有多大困难也要把林孟新调来。 于是人事部副部长刘伟雄三到高要, 软的硬的, 嘴皮子都快磨破了。 原来的单位

23、指责林孟新无组织无纪律, 说: “ 林孟新是干部, 别忘了组织约束。” 刘伟雄争辩道: “ 干部是国家所有制, 不是地区所有制。放在哪里最能发挥作用, 就放在哪里。” 对方又说: “ 我们要处分他。” 刘伟雄又争辩说: “ 林孟新现在在深圳, 在为党工作, 而且工作得很好, 并没有犯什么错误。” 刘伟雄代表宝安集团情真意切地向人家表示: “ 我们感谢你们多年来对林孟新的培养。林孟新到深圳, 也不会忘了你们, 他那里可以作为你们一个落脚点, 我们整个公司都是你们的落脚点。” 这事终于办成了。 林孟新现在是宝安集团总工程师, 还兼着深圳桓安房地产开发有限公司总经理。公司上下现在还都把这段故事叫做“

24、三顾茅庐”。虽然不大贴切, 但意思还是明白的。 故事三: 博士生要回上海, 行李都发运走了, 硬是给追了回来 这是宝安生物工程有限公司经理叶季雄讲的故事。 叶季雄毕业于上海第一医学院, 当过湖南一个制药厂副厂长, 后来到深圳一家公司当总经济师。他一直关注着国内外医药界最新动态。当他知道宝安集团要发展自己的高科技产品后, 便到“ 宝安” 毛遂自荐, 谈了自己对生物工程的想法。“宝安” 第二天就定了, 请他来创办生物工程企业。陈政立对他说:这一摊子交给你, 搞什么你定。该买的厂房要买, 而且高科技企业最好办在市区。关键的设备可以进口。至于人才, 也由你去挖。 这以后, 叶季雄四处打听生物工程方面的

25、人才。一位熟人向他介绍, 上海复旦大学博士生刘坚, 在读博士期间的研究课题是PCR 系列诊断试剂盒, 现已基本成功。几个月前刘坚携带这一成果来深圳与一家公司合作开发。但据反映刘坚书生气较足, 不大容易合作, 因此未能继续。目前刘坚已准备返回上海。 叶季雄马上向陈政立汇报, 倾向于把刘坚留下来。但叶季雄心里也有点发毛, 自己刚来四五天, 又要推荐一个有争议的人, 这能行吗? 谁想陈政立听后立即拍板: 要! 并说哪有一丁点毛病都没有的人才呢! 此时, 刘坚已联系好上海一家单位, 人家已为他安排好了住房, 行李也已托运走了。叶季雄代表公司恳切挽留他, 并马上随他飞到上海办理有关手续。 现在, 这种具

26、有国内先进水平的PCR 系列诊断试剂盒已投入批量生产,并已在广东省和深圳市一些大医院推广应用, 取得了良好的社会效益和经济效益。 故事四: 一位外贸经理率部“跳槽” 到宝安的经历 李琦, 深圳宝安进出口公司副总经理, 来“ 宝安” 以前, 是内地一个进出口公司驻海南分公司的经理。他说:分公司成立3 年, 向上边交了2000 多万元利润。原先签了合同, 完成承包基数后, 每超过100 万元奖励2 万元。大家拼着命地干, 年底一算下来, 要奖励我们海南分公司100 多万元。上边这可犯了难, 总经理、党委书记都来海南做工作, 说是如果按照合同奖, 那就与内地总公司的收入悬殊太大了。最后, 只奖了我们

27、几千元。顺便说一句, 原先那合同还是经过公证了的。这还算小事, 最气人的是, 我们创造了那么多利润, 却频频受到各种调查、审计, 最多的时候一年接待过五花八门的17 个调查组。有一次开车陪调查人员去玩,因为太困, 迎面撞上一辆大卡车, 在医院昏迷了好几天, 竟有人说这是畏罪自杀。宝安集团知道我们的处境后, 表示愿意把我们收到麾下。这样, 我们连公司带骨干便转到“ 宝安”, 整个手续一个星期就办完了。来“宝安” 后, 没有那么多乱七八糟的事干扰你, 可以放开手脚, 完完全全地扑到工作上。我们是做进出口贸易的, 而且主要是远洋贸易。公司转到“ 宝安” 一年, 已创汇1000 多万美元, 这在海南各

28、进出口公司更是名列前茅的。去年下半年我们上交利润300 多万元, 今年的指标是800 万元, 现在就已超过了。最近, 我们又被评为海南省信得过的企业。得州仪器公司的成功秘诀 美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商, 公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是: 实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略, 努力成为位居全球第一的电子公司。 得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产, 因此, 被公认为是资源管理领域的“ 带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到: 对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键, 同时, 公司的各项经营活动都要接受三个维度的

29、评价: 经营成功与否, 财务是否改善, 人是否适应。 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献, 公司采取了一系列措施, 如, 提前进行员工开发; 共同制定个人开发计划; 鼓励员工主动参加某些课程的学习; 鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度, 而且为公司发展储备了管理人才。除此之外, 公司十分重视通过招募来吸引适合公司需要的新员工。 为此, 公司花费了大量的资源, 在国际互联网上创建了一个专门的招募网页,以便吸引顶尖人才。 为了确保公司具有一支多元化的员工队伍, 公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为

30、此, 公司建立了一个多元化的网络, 并制定了相应的监督计划: 鼓励决策的道德化, 并保持与公司价值观的一致性。在与员工的信息沟通上, 人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。索尼人力资源开发的“黄金法则” 日本索尼( SONY) 是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司, 它始建于1946 年。20 世纪90 年代, 在日本泡沫经济崩溃后, 很多企业举步维艰,惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况, 成为日本最有活力的企业, 人们对其发展称之为“ 索尼奇迹”。而创造这一“ 奇迹” 的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“ 黄金法则”。( 一) 选人: 千甄万别, 惟才是举 索尼

31、公司非常重视招聘人才的工作, 他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾, 尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。该公司对应聘的人选考试极其严格, 每个应试人员都要经过30 个经理以上干部的面试。而且由这30 个面试考官所做的评分表, 必须在5 年的工作过程中一一应验。面试通过后, 还要经过集训考试, 时间长达三天三夜, 内容包括第一天的笔试; 第二天的市场调查习作; 第三天做“20 年后的日本” 的作文。此外, 公司不惜投入大量的经费, 还要做一次集训考试, 以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否, 经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此, 公司对这些

32、人仍不放松, 继续实施彻底的在职培训,由监督人员按照自己制定的指南进行教育并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看学历而看是否有真才实学。在20 世纪60 年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度, 并片面强调学历, 盛田昭夫的让学历见鬼去吧!可谓一鸣惊人。他在书中写道: “论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负, 而即使某人拿到了电视工程学位, 在他被录用以后, 经理也要尽快发现他有什么真正的能力, 如果他有特殊的才能或适合于其他工作, 就再给他调换工作。” 在选拔高级管理人员这个问题上, 公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一

33、个具体职位的人, 而是乐于雇用那些拥有多种不同经历, 喜欢标新立异的, 有真才实学的人。遵循这一指导思想, 索尼公司无论对经验丰富的经理, 还是对初来乍到的青年雇员, 雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科, 也没学过商业的人, 但是, 由于他对音乐的独特理解被盛田看中, 委任他负责磁带录音机工厂。实践证明, 盛田的做法是对的, 大贺上任之初, 提出的要想超过竞争对手, 最好的方法就是争取他们的销售经理的做法, 第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一, 由于才能突出, 大贺被提拔担

34、任了公司的副总经理。( 二) 用人: 爱你就给你自由发展的空间 早在1946 年索尼的前身东京通信工业公司成立时所写的成立宗旨中, 就有“ 我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想, 在索尼具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。该公司现有9000 多名科学技术专家和工程师, 为了促进人才的进一步发展, 他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报, 刊登公司各部门的“求人广告”, 允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长, “ 毛遂自荐”, 自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后, 有能力的人才大

35、多能找到自己较中意的岗位, 而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出” 人才的上司所存在的问题。另外, 索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作, 允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动, 为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛, 干劲十足的人才, 公司不是让他们被动地等待工作, 而是主动地给他们施展才能的机会。 鼓励挑战, 宽容失败是索尼的用人特色, 索尼的座右铭就是“ 去挑战吧!”当一个人有着想干某件事的强烈愿望时, 大家都会理解并帮助他。对说出“ 我想干这个” 的人来说, 索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所, 鼓励去不断挑战新事物。同时, 把

36、挑战作为企业理念的索尼, 绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知, 挑战是新事物战胜旧事物的过程, 必然带有挫折, 而失败是成功之母, 所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。因此, 在索尼, 尝试各种各样的工作, 对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说, 恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。 “想做这样的事”的明确信念和索尼“重个人, 轻组织” 的企业文化相一致, 两者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中, 索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作, 个个积极进取, 人人奋勇争先, 整个企业始终充满了生机和活力, 几十年来的辉煌历程表明, 索尼所取得的巨大

37、成功, 源泉正是索尼人。( 三) 留人: 极力创造家庭般的温馨 索尼强调家庭式的温馨和团结精神, 以此激发每位员工的主动性和积极性, 激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为, 组织只是手段, 并不是目的,组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的, 组织终究只是作为从事业务,促进员工发展的手段而设置。“ 人” 是一切经营的最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人, 使每个人的才能得到最大程度的发掘, 并使之成为一股巨大的力量, 从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此, 管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系, 在公司中产生一种大家庭式的整体观念, 使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说,

38、 就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。而索尼的确像个大家庭, 不仅仅因为索尼基本上实行终生雇佣制, 绝大多数员工都要在索尼度过一生, 还因为在公司中管理者同普通员工之间关系并不对立, 而是把他们看成是索尼的家庭成员, 在很多工厂里员工甚至与老板具有差不多的地位。索尼工厂的任何一位管理人员( 包括厂长) 都没有自己的个人办公室, 索尼提倡管理人员和他的员工在一起办公, 并共用办公用品和设备。为了让员工更加感受到大家庭氛围, 盛田昭夫以身作则, 他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候, 首先装上空调的是车间,而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气的时候,

39、削减工资总是从上层领导开始, 更不轻易随便解雇员工。索尼大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作, 公司绝不会漠然视之。索尼也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工, 而是给他一个改错的机会。索尼认为, 最重要的不是把错误归罪于某人, 而是找出错误的原因。 这种对员工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足, 很好地培育了员工的命运共同体观念, 从而为企业忠心耿耿地工作。在索尼, 他们作为企业的一员, 自我思考, 主动提高技术水平, 自始至终尽职尽责地工作。家庭意识也使索尼员工视企业为己所有, 热心为企业出谋划

40、策。在索尼, 平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达13 件, 其中大部分方案都使生产操作得到了简化, 提高了生产效率。值得一提的是, 索尼在1973 年的石油危机中曾受到了严重的打击, 公司被迫让员工回家休息, 但他们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家, 不约而同地回到公司, 或扫地或除草, 不管什么累活脏活, 员工都抢着干。( 四) 育人: 以人为本, 不遗余力 培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段, 索尼在这上面更不吝啬。索尼花在培训上的费用, 每个员工大约每年15000 日元, 这还不包括在职培训的费用; 大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间, 每人每年约3. 3 天,这也

41、不包括在职培训。公司还拨出巨额专款, 建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校, 用于员工的继续教育。另有各种各样的工业讲座、英语班、海外留学制度等, 由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员获取新知识, 公司还设立了智能情报中心, 有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个就有专人解答。 为了有效地培养复合型人才, 更好地适应社会发展的需要, 索尼公司在雇用一个人之后, 常常立即对他们进行广泛的交叉培训。工程师和科学家要做销售工作, 甚至法律学校毕业生, 也要到索尼工厂的生产线上见习。许多年轻经理因工作出色, 有可能获得奖学金去外国深造, 公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德

42、国去学习商贸、法律和各种科学技术, 条件许可时, 还每两到三年轮换一次。这种轮换不仅促进了经理们的知识更新, 而且能使他们找到个人的最佳岗位, 并发现他对公司最有作用的能力。结果是每个经理都安排得人尽其才, 他们不仅仅是专家, 而且是知识面很宽的专家。 自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容。因为经常性的提升和增加工资的机会激发了索尼员工潜在的自我开发的欲望。公司采取分发各种阅读材料、推荐学习书目, 并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发, 广泛地采用像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。在索尼, 有80% 以上的员工都参加了这种读书小组活动, 公司为了

43、鼓励这样的活动, 还给这些读书小组活动付加班费。 安居才能乐业。索尼公司为了让员工没有后顾之忧, 更好地投入到工作中去, 免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。迄今为止, 已为4200 个家庭提供了住宅, 为17200 名单身员工提供了集体宿舍, 有7 个娱乐场所, 还有一家医院和几个休养院。此外, 为员工提供购买家产用的低息贷款和部分优惠的公司股权和高利率的公司储蓄账户。索尼公司认为, 育人不能单纯地放在对员工的教育培训上, 文体活动有时比教育培训更能取得事半功倍的效果, 应该把两者很好地结合起来。为此, 公司成立有许多娱乐团体, 如网球俱乐部、滑雪俱乐部、棒球俱乐部、围棋俱乐部等, 他们经常

44、举行各种文娱活动, 公司给予部分资助。在每年春、秋季节还举行运动会, 不定期的集体旅游也经常组织。通过这些活动, 普遍使员工心情感到愉快, 在工作中更易发扬集体精神和对组织的忠诚。福临汽车配件公司的人事纷争 福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲, 是它的董事长兼总经理乔国栋于10 年前创办的, 专门生产活塞、活塞环、气门之类产品, 为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋今年53 岁, 他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作, 20 世纪90 年代初, 他毅然辞职南下, 在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。干了近10 年后, 觉得自己干销售得心应手, 又已建立一个不小的用户联络网,

45、 并攒了一笔钱, 觉得与其给洋老板打工, 不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辞去现职, 办起了一家一共才10 个人的福临汽车修配站。老傅懂技术, 有手艺; 乔自己管公关,干供销, 生意红火, 很快发展了起来。3 年多后, 又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司, 乔、博、关各占股本的40%、30%和30%。乔自己是董事长兼总经理。但干营销是他最拿手的, 所以, 坚持自己又兼营销副总, 关迪琼任财务副总, 傅立朝是生产副总, 他手下还有位生产厂长, 叫刘志仁, 是老傅自己找来的。事实上, 创业之初, 厂区布局、车间设备、工艺、质量标准, 直至4

46、 位车间主任人选, 全由老傅包揽, 连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略, 至少1/ 4 的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大, 市场也有利, 这么干下来, 效益相当不错。 从一开始, 公司的做法就是大胆放权, 各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能, 对自己手下人, 从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是他们自己说了算, 公司领导基本不过问。 7 年发展, 公司规模扩大到340 来人, 业务也复杂起来。乔总发现当初的几年全公司“ 一个和睦大家庭” 的气氛消退了, 近两年员工士气在不断下降。 班子开会研究, 一致决

47、定, 该专门设一个管人事职能的办公室了。但这办公室该设在哪一级, 班子意见却是不一致的。争辩再三, 才决定设在生产厂长之下, 办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名, 并配一名秘书。 公司财务科有位成本会计师, 叫郭翰文。他6 年前从北方一所大学工商管理专业毕业, 经他的父亲, 乔总的一位亲戚推荐, 来公司财务科工作。那时公司还小, 工作分工不细, 他聪明能干, 科长让他管成本控制, 不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触, 人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉, 受到大家喜爱。但他常说, 我并不喜欢干财会, 我其实爱搞人事工作, 跟人打交道, 不爱跟

48、数字打交道。他那天在食堂, 正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭, 从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动, 马上提出书面申请, 要求当这“人事办”主任, 又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报, 软磨硬缠, 终于如愿以偿, 当上了“人事办公室主任”了。上任前, 乔总关照他说: “你这人事办公室干的好坏, 对全厂工作很重要。” 郭主任新官上任三把火, 上任伊始, 他就向各车间主任发出书面通知说:“为适应公司的扩展, 公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定, 未经本主任批准, 一概不得擅自执行。” 通知下发后, 各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至, 都说“ 小郭这小子太狂了, 一朝权在手, 便把令来行, 手太长了。” 厂长开始听到主任们的报怨, 说: “工人们已经跟刚招来时不同, 难管多了。” 厂长有一回见到一位车间主任, 问为什么生产下降了, 主任答道: “我手脚给捆住了, 还怎么能管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退, 我都没了权, 叫我怎么控制得了他们? 怎么让他们出活?”