仙芙公司案例.doc

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1、仙芙公司的薪酬和奖励工资“我们是一个工资支付良好的成功公司，我们的信誉也在上升。现在你告诉我去年多数员工获得的工资增长并没有以绩效为基础，我实在不能理解它怎么会这样。”仙芙( Shaver ）公司的首席执行官Phytlis Johnstone 问道。公司主管人力资源的副总裁Mike Mercer 回答道：“是的，我们已经有了很好的薪酬系统，但问题是经理人员不知道如何有效地应用它。”与CEO 交换观点后，Mike Mereer 回到办公室，回想起他和他的工资调查工作小组几年来的历程。这个特别工作组包括了来自公司每一部门的员工，它审查了以前的薪酬系统并进行了一系列变革设计以使薪酬系统更加有效。但很

2、明显这些变革并不是非常成功，Mike Mercer 处在两难的困境。公司背景仙芙公司总部位于俄勒冈州尤金市，它是生产各类商用和工业用的木制和钢制桌子的制造商。该公司创立时间可追溯到1907 年，当时创始人Jason Bishop 在尤金市郊区的一个锯厂附近创办了新企业，为会计员开发了一种独特的手工制作的写字台。企业最初是家族所有，直到1940 年还维持在比较小的规模上。然而，到那时外部投资者已经开始对Bishop 家族的手工质量产生了兴趣，他们购买了这一企业，并开始将它的业务扩展到国内和海外。1952 年公司成立，并在五六十年代持续快速扩张。今天，仙芙公司制造和销售的桌子超过40 个品种，是美

3、国西部这一行业的领导者。仙芙公司在卓越管理实践上享有声誉，多年来一直被大量商业杂志撰文称赞。它在产品创新、股东投资回报率、产品质量和财务敏锐方面一致获得了高度评价。它吸引、开发和留住有才能员工的能力也获得了高分。仙芙公司传统上是一个非常有利可图的组织，这是它在20 世纪40 年代引起最初投资者兴趣的原因。直到共999 年，在股东投资回报率方面，仙芙公司总是超出它的竞争者。例如，1997 年，仙芙公司的资产回报率平均为15 % ，同年它的最大竞争者的资产回报率平均只有11 。然而，1999 年这种情况开始发生了变化。也许由于组织结构的变化或对市场中新产品创新的失望，仙芙公司传统的领先于竞争者的情

4、况恶化了。但公司首席执行官Phyllis Johnstone 认为，仙芙公司的一些问题不应只归咎于这些因素。她担心也许员工激励也在恶化，并且她对公司薪酬系统的印象并不太理想。仙芙公司的薪酬政策仙芙公司雇用了约16 000 名员工，大致有一半是计时生产工人或办事员，另外一半是薪水豁免员工，包括销售人员、工程师、技工、主管和经理，以及其他人员。8 000 名豁免薪水员工的薪酬过去一直排在美国中型公司的前33 之内。这些先进的人力资源政策和工资实践带来了非常高的员工承诺和忠诚，它的特征是历史上的低自愿流动率（每年平均低于4 % ）。和其他公司一样，仙芙公司的工资决定过程建立在年度绩效评价的基础上。仙

5、芙公司现在的绩效评价程序是由Mike Mercer 领导的工资调查工作小组在1998 年设计和开发的。在这一计划中，主管用从1 到5 的等级来评价员工，5 代表异常绩效，1 代表不能接受的绩效。对于等级的加和减是允许的，但5 和l 一除外。这样，经理可以用13 个不同等级来评价特定员工的全面绩效。仙芙公司8000 名豁免薪水员工的薪酬设计是以岗位特征和岗位价值为基础的。岗位特征以“海氏积点”( Hay points ）度量。通过知道如何、问题解决和责任等三个海氏要素来评价公司的每个岗位以确定海氏积点。根据海氏协会提供的示意图，每个岗位的点值都被分配到三个因素中去。示意图详细说明了“知道如何”和

6、其他可付酬因素的含义。每个可付酬因素都再次被分解成更具体的因素以使岗位评价过程尽可能客观。组织中每一岗位的海氏积点总值是三个可付酬因素（知道如何、问题解决和责任）上点值的加总。在仙芙公司，海氏积点再通过工资线计算公式被转化为控点（control point ) （约等于月平均工资）。例如，2004 年，工资线计算公式如下：控点$ l 621 + $ 3 . 23x ( x 海氏积点）。根据这个公式，仙芙公司一个有着550 海氏积点的员工，2001 年每月控点为3 238 美元。实际工资水平在控点80 % - 125 的范围内波动。实际工资为控点的百分比被称为员工的较率（compa 一ratio

7、 ）。例如，员工的海氏积点是550 ，较率为l10，则2001 年的月工资就是3 562 美元，而如果海氏积点不变，仍为550 ，较率为80 ，则2001 年的月工资就变成2 591 美元。当工资线上浮时，每个员工的较率就下调，而员工的绩效工资上升时，较率也随之上升。 仙芙公司一直以自己能支付高于平均水平的工资为荣，它的工资线计算公式使较率为100 的员工获得的工资比其他中型企业员工的工资水平高出约10 。这意味着，仙芙公司中海氏积点为550 的员工和其他公司从事同样岗位、海氏积点也为550 的员工相比，即使较率相同，工资水平也要高出约10 。为了确保这一点，仙芙公司每年都要做各种工资调查，它

8、把有关工资数据送到调查公司，并从那儿得到仙芙公司和其他公司的工资比较情况的报告。工资线计算公式每年7 月1 日（公司财务年度开始之日）修订一次。工资线会上调一定幅度，以便实现公司为自己设定的特定岗位的控点比市场平均工资水平高出约10 的目标。但是，当工资线变化时，工资水平并不会随之自动调整。实际上，每年7 月1 日当控点上升时，个人的较率下调。绩效工资增长工资调整不仅和控点上升有关，还和按Mike Mercer 所在人力资源部门制定原则指导的绩效评价有关。理论上，员工的绩效评价等级越高，他的工资上升幅度越大，但是有较高较率的员工在给定的绩效评价等级上，工资上升幅度应该较小。例如，绩效评价等级为

9、4 的员工，如果他的较率为90 ，工资上升幅度会是5 % -7 % ，但如果他的较率是110 ，工资上升幅度会是3 % -5 。在较长时间内达到100 以上较率水平的员工是仙芙公司的明星员工。持续的良好绩效意味着该员工是职位升迁的候选人。由于工资很少下降，短期内较率在100 以上并不说明员工的表现优异，因此这种情况下并不能考虑提升。较率的最高限为125 ，这样工资到顶是控点的125 % ，因此每年绩效工资上升时，员工最高可以拿到接近这个水平的工资，但是不能超过。实际情况是只有很少的员工能达到并维持超过115的较率水平，原因之一是每年工资线计算公式先于工资调整而调整。因此，即使员工某一年达到了最

10、高水平，但7 月l 日工资线调整后也会低于最高水平。第二个原因是员工一旦达到这个较率水平，通常就被提升了。在新的职位上，由于掌握必要技能需要花费一定时间，因此一个新提升的员工的起点较率通常都比在以前职位上的最终较率低。例如，2000 年被提升到海氏积点数为500 的岗位上的员工起点较率是85 。仙芙公司的绩效评价1999 年Mike Mercer 和他领导的工资调查工作小组审查了和薪酬与绩效评价系统有关的问题。他们通过面谈发现，取得杰出绩效的员工在公司里没有得到充分的报酬。工作成绩出众的员工的工资增长在很多情况下只比那些表现平均甚至更低的员工高出一点。另外，很多情况下，这些人甚至根本无法通过绩

11、效评价系统鉴别出来。工作小组已经重新设计了绩效评价系统，重新设计的评价系统在1998 年已经实施了。工作小组本来希望重新设计的系统能够克服面谈中所发现的问题。Mike Mercer 说：“一些公司里表现最好的人对薪酬系统有着负面的印象，这对我们来说真的很糟糕，关键问题似乎出在绩效评价系统上，必须要对此进行相应的处理了。”但是在如何重建绩效评价系统的问题上，大家各抒己见。工作小组得到的意见大多是关于现有评价系统的批评。很多人指出经理人员害怕给那些资历老的员工打分低于8 （老的绩效评价系统采用的是11 点评价量表）。他们还指出，要得10 分非常困难。很多情况下，从没有得到过10 分的上级也不会给下

12、级10 分。其他一些有代表性的问题如下：“工作努力有什么用？你跟其他人一样还是得到同样的评分，同样工资增长个4 % , 这太不像话了，太没劲了。”“沙琳干那份工作干了11 年，过去的8 年来没做出任何突出成绩，可是你以为老板会给她打7 分你就错了。如果他那样做了，他得明年听沙琳唠叨一年。”“其他经理给所有的人都打8 分，我怎么能客观公正地评价我的报告？7 分是无法接受的。假如每个人都用同样的规则来评价就好了，可惜不是。”“除非最好的人得到恰当的报酬，否则他们中很多人都要离开仙芙了，你希望谁走路？最好的还是最差的？ 带着这些问题，1999 年工作小组开始重新设计绩效评价系统。所有薪水豁免员工在2

13、001 年的绩效评价分布和工资增长情况如下表所示。该表提供的信息使本案例开头的一幕发生了。问题：1. 仙芙公司的绩效评价和工资体系的问题是什么？2. 你认为应该如何改进仙芙公司的绩效评价和工资系统？3. 论述你的改进方案的理念和优点。1998年绩效评价和工资管理系统下2000年的绩效评价等级分布和平均工资增长2000年平均工资增长2000年绩效 员工人数 百分比 比较比率 比较比率 比较比率评价等级 80-94 95-109 110-1255 16 0.2 5- 49 0.6 9.3% 8.7% 6.5%4+ 1421 17.6 4 2447 30.4 6.5 5.5 4.84- 1471 18.3 3+ 1394 17.3 3 876 10.9 5.9 4.8 4.13- 281 3.5 2+ 63 0.8 2 27 0.3 4.4 1.9 0.12- 11+ 11 46