执行力是医院的核心能力15166.pdf

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1、执行力是医院的核心能力 作为承载“健康所系性命相托”的医院,要实现“以病人为中心”管理目标，就必须抓好管理的各个环节，特别要解决好医院的核心执行力的问题,这是医院贯彻落实科学发展观、构建和谐医院的重要内容之一,这也是创建人民满意医院的关键所在。所谓“执行力就是实现既定目标的能力。在医院管理中，执行力可以分为个人执行力和组织执行力.个人执行力表现为医务人员个体“执行并完成任务”的能力,组织执行力是医院通过一套有效的机制和方法等把目标转化为结果的整体运作能力。落实执行力存在的问题 执行力要解决的问题是思路、战略、运营和目标的实现问题,也就是想到能否做到，做到能否做好的问题，无疑它是决定医院成败的一

2、个重要因素，是医院核心竞争力的要素之一。但从实际情况来说，医院的“执行”还存在不完善的诸多诸多方面，主要表现为:一、思想僵化，观念保守，墨守成规。主要表现为等靠要的思想，始终存在着等政府给出路，靠上级给政策，向上级伸手要的思想和做法。主动发展意识不强、思路不宽、举措不多。没有从市场观念的角度出发，研究市场、分析市场、发现市场、满足市场，按市场经济规律办事.挖掘自身潜力，发挥自身优势不足，把时间和精力没有放在一心一意谋发展上，解决突出问题上,做大做强的意识和魄力不足。二、管理粗放,执行力不强。管理只注重决策与规划的确立，但忽视战略分解、过程控制和动态监控。许多管理人员习惯于拟定方案和交待工作,但

3、是对如何实现计划目标、如何有效落实目标和如何提高下属操作能力缺乏关注和指导，还不同程度出现办事效率低，服务意识差。没有很好地坚持量入为出,量力而行，尽力而为的原则;规章制度没有得到严格的贯彻和执行,过于人性化管理，没有使制度、规范和流程起到规范人、约束人和教育人的目的；大局意识不强，存在着本位主义思想；重投入,轻积累，没有做到平衡协调发展。三、绩效分配与考核体系没有有效地发挥激励作用和促进作用.主要表现为：准成本核算下单一按照科室收入节余进行绩效分配，使科室过于看重了经济效益，花在经济核算上的时间和精力过多，而在分析质量安全，提高技术水平上下的功夫少,存在重经济轻质量的问题；绩效分配结构不合理

4、，鼓励重点不突出；考核体系不完善，考核的措施和办法没有得到严格执行；注重了科室和职工利益，忽略了医院整体的积累和持续发展。四、医疗质量安全没有得到足够的重视，医疗纠纷和医疗事故频发。主要表现为:强调的多，落实的少，医疗核心制度、规范程序没有得到严格的执行；对存在的问题蜻蜓点水，一带而过,整改意识不强，不能从教训中吸取经验，弥补不足；缺乏有效的医患沟通机制和主动热情积极全面的服务意识.五、人才和技术不能满足医院发展的要求。主要表现为：缺乏高精尖的人才和技术，技术落后，人才培养缓慢，患者质量不高,经济效益不强；专病专科不突出,没有特色，不能形成品牌效益;有优势项目，但没有优势人才和技术做依靠和支撑

5、,优势项目发展缓慢,效益低下;缺乏有效的竞争激励机制，不利于医师自身素质的提高和优秀人才的脱颖而出。六、对患者和职工关心和关注的问题，深入调查研究不足,解决的少，患者满意度和职工幸福感不高,潜在地阻碍着医院的发展.主要表现为：主动服务意识不强,没有换位思考，把患者始终放在一个求助者的位置，忽略了患者的感受和传播效应；对职工的引导和鼓励不足,只强调现状和困难，没有树立信心和干劲，规划前景和希望，有走一步算一步的思想状况。七、医院文化在促进医院发展上感染人、凝聚人的作用不强.主要表现为:医院文化的特色和特征不明显，难以使人产生认同感;没有重视医院文化的总结提炼,谛造和传承，忽略了在医院文化形成中每

6、个人的主观能动作用。影响医院执行力的原因 一、理论学习不够主动、深入和系统，对执行力的理解和认识不够深刻。始终借口于忙医院事务性工作的处理占用了时间和精力，很少静下心来钻研深层次理论的学习.理论功底不够深厚，对赢在执行的深刻内涵、精神实质和根本要求没有全面理解和把握，导致在医院发展工作中思想不够解放，视野不够宽阔，创新不够有力。二、思想观念,工作能力尚不能完全适应医院急需要发展的形势的要求。思想观念是行动的先导，体制机制的创新源于思想观念的转变。面对医院急需要发展，急需要解决沉重的债务负担，急需要均衡持续跨越式发展,部分干部的思想观念还不能完全适应形势的要求和医院快速发展的需要，仍习惯于凭经验

7、工作，按老方法办事，缺乏敢闯敢试,敢为人先的勇气。观念和知识更新不快,工作能力和水平与医院发展的新形势新任务有明显距离。三、对发展的中心工作没有很好的把握。医院的中心工作是什么，就是注重医疗质量安全与服务,医疗质量与安全是医院的生命线,也是医院做大做强快速发展的根本所在，技术质量不能进步和提高，难以发展。不在人才、技术、质量、安全上下功夫，不把全部的精力和注意力集中在质量安全上来，医院更难以发展.由于认识不到位，管理跟不上，手段不能创新，医疗纠纷和事故频发，严重损害了医院形象，也阻碍了医院发展。四、在医院发展上没有做到统筹兼顾、协调发展，没有站在全局和战略的高度，着眼长远，用发展的眼光认识、研

8、究和解决问题。在医院和科室的发展过程中,强化了科室的既得利益，而弱化了医院的积累和整体利益。针对存在的问题，整体把握不够到位，虽然也认识到了问题根本所在，但缺乏改变和“啃硬骨头的决心和勇气。在踟蹰和犹豫中丧失了时机，继而满足于“过得去”就行。五、对市场经济条件下医院的发展缺乏深入的思考与研究。在当前医疗市场竞争激烈的情况下，谁先研究市场、分析市场、发现市场、占有市场、满足市场，谁就有立足之地,就能得到发展。这就需要运用市场化的观念和经营手段，运作和经营医院,需要采取市场营销手段，市场化服务手段,招揽客户，满足客户，在双赢中求得发展。但由于市场观念欠缺，医院在周边医疗市场份额的流失，很大程度上滞

9、后了医院的发展.六、工作作风还不够扎实.突出存在重业务轻学习、重利益轻奉献、重表面轻实干、重眼前轻长远、重关系利益轻大局利益、重表面政绩而轻实质发展的问题。虽然制定了一系列的规章制度流程规范，但把时间和精力放在了决策和会议上，抓具体落实和执行的力度不够,使制度和规定成了摆设,也使“想做事，能做事，敢做事，做好事的氛围缺乏制度的保障而难以形成。提高执行力的途径 管理是通过别人实现自己意图的活动.有效的管理能促进实现目标的,提高医院执行力是一个系统工程，需要医院上下齐动，不断修炼。（一)医院核心管理要狠抓执行。首先打造精干的干部队伍，构建强有力的执行力团队。首先强化对中层干部的教育管理和考核，必须

10、增强党员、干部和职工令行禁止、坚决执行、精准执行的意识和执行责任。不断增强宗旨观念，树立民本思想.其次实行责任追究，在其位谋其政，踏踏实实做事，务求实效；第三实行末位淘汰制，不换思想不谋发展就换人,使想干事的人能干成事。使党员、干部、职工增强执行的主人翁意识、责任意识、执行意识、协作意识，把“要我执行”变为“我要执行”，从而把执行化为自觉行动，努力增强执行能力。（二)提升管理层的执行力。中层管理者是医院的执行的“腰”,中层就是核心管理者的替身，也就是支持大脑的“脊梁”。中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的实施.因此我们做任何事情都要力戒随意性，坚持树立规则意识，不要做事前拍脑袋，事中拍胸脯

11、,事后拍屁股的管理者.另外，要提高医院管理人员执行力遇到的一个最难解决的问题，就是要力戒随意性，坚持树立规则意识。如果不认真解决好这个问题,执行力的提高就是一句空话，再好的目标管理责任书也只能是白纸一张，已经取得的工作成果也可能会毁于一旦.要戒除随意性，坚持树立规则意识.领导者要发挥好个人的示范作用。一是管理好自己，做人做官做事都要做到位。二是决策之前要充分发扬民主，集思广益,博采众长，充分论证。决策之后任何个人包括自己均不得随意更改,全力维护决策成果的严肃性。三是从大处着眼小处着手，善于未雨绸缪防患于未然。四是在上级领导面前不为权所动，顶得住来自上级的政治压力,坚持既定原则不动摇。五是处理问

12、题对事不对人，不能为了迁就和宽容一个人而破坏了管理一类人的游戏规则.只有加强规则意识和原则性,医院的管理团队的规则意识才会树立起来。规则意识树立起来了,提高执行力才会具备可行性。（三)训练一支有战斗力的执行队伍。增强执行力要在医院中形成三心：医院核心管理者的事业心、中层管理的上进心、全体员工的责任心.要明确核心层与中层干部的区别，医院领导对于卫生局来说是执行层，对下属是领导层。领导是管结果的，执行是管过程的，要充分的认识好自己的角色。执行的问题还要关注一线，培养一线优秀的职工。因为一线执行力决定最终成果。医院要通过有效的人力资源政策调整职工的心态,提高职工的技能.任何人必须明确工作就意味着责任

13、，没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。干工作要做到热心、用心、尽心和精益求精，要正确处理好周边关系，具有良好的协调沟通能力，除搞好内外的协调，还有跟外界周边环境的协调；要把事情做对,需要明确方向，做正确的事情,更需要正确地执行上级意图做好事情,必须具备发现问题解决问题的能力，要做到矛盾不上交，在规定的时间内完成好自己的工作,任何“不知道，不清楚”的借口都是不被允许的.(四）、建立机制制度,增强执行能力 1、要建立和健全完善岗位责任制,执行责任追究、奖罚激励等机制制度.积极选用能执行、执行力强的人，奖励执行力强、绩效优的人，处罚拖延贻误工作或执行力不强、绩效差的人。在整章建制中，

14、一方面要注意出台的制度的科学性和可操作性,将可以预见和可能出现的情况考虑周全，并根据实况及时修订完善,使其不出纰漏，不因情况变化而无法操作，使制度失去权威性和严肃性。另一方面，对既定的制度要严格执行，一视同仁，不能主观武断口出政策，要发挥党组织和党员领导干部的战斗堡垒和模范带头作用，发挥思想政治工作的优势，以诚感人,以情感人,把按制度处罚和思想教育结合起来，不能以罚代教、以罚代管。2、要建立科学的控制和监督机制。各部门的负责人和各位班子成员共同组成了领导团队，每个部门都是领导的参谋部，每个部门的负责人都应该给自己一个准确的定位,做好指导监督考核的职责。认真抓住重点和细节,设计和完善使职工在心理

15、能够善意的接受、适于操作、便于督导，执行有效，公平、公正、合理的控制和监督系统，（五）、建立健全规范流程,打造医院执行力文化。1、通过严格执行医疗护理核心制度和操作规范流程,增强责任意识、风险意识,保障医疗质量安全。通过文明服务礼仪及行为规范，改变精神面貌，塑造医院外显文化，提升医院形象。通过精细化管理,重塑形象,打造医院品牌.2、强化质量安全意识，实行程序化、标准化管理。严格落实医疗护理核心制度，以临床路径规范医疗行为，规范医护操作规程，提高质量安全风险意识.3、打造亲情化的女儿式服务，规范服务行为和服务用语.成立患者服务中心，建立医患沟通机制，为患者提供增值服务。4、注重人力资源管理，提高

16、职工队伍素质，构建学习型团队；引进、培养院内专家；建立有效的激励机制；5、是加强经营管理.建立预算化管理制度，落实经营预算、项目预算、投资预算，成本预算控制,整合开发医院各种资源，细化病种组合管理，提高医技设备资源利用率，保障经济目标的实现。提升营销管理，丰富营销手段。转变营销观念，整合营销资源；针对医院市场定位。6、突出特色,以专病造专科，充分发挥技术优势,走差异化发展道路。对是采取零成本，投放合作，互利互惠和融资方式，更新医疗设备，提供强有力的辅助检查和治疗手段.执行力提高是一个长期而复杂的过程,医院要发展，前面要有医院管理者的领导力拉动和引导,后面要有全员执行力的推动和追随。只有这样,医院的“执行力才会增强,医院的意图和既定战略才会得到贯彻和实现,医院才能不断走向成功。