战略人力资源管理信息化的实践与探索(1)36481.pdf

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1、 战略人力资源管理信息化的实践与探索（1）2006年 1 月 13-14日，由中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源开发网联合主办的“2006年度中国人力资源管理新年报告会暨 2005年度中国人力资源机构和人物评选颁奖典礼”在中国人民大学逸夫楼一层报告厅隆重举行。主持人：文跃然 中国人民大学劳动人事学院教授、人力资源管理系主任 演讲人：舒立文 金蝶软件（中国）有限公司 HR 产品市场经理 主持人：接下来请金蝶软件（中国）有限公司 HR 产品市场经理舒立文先生给大家做演讲，大家欢迎！舒立文：各位女士、各位先生、各位专家、学者和同学们：上午好！很高兴、很荣幸能有机会站在人大劳人院的讲台上与大家共同

2、交流和探讨 HR 领域的相关话题，在正式开始演讲前先简单介绍一下我自己：应该说我也是人大劳人院的学生之一，20002002年其间用了 18 个月的时间进修 HR 管理专业；加盟金蝶之前在一家传媒企业做 HR 管理工作，进入金蝶后先在东北区做 HR 总监，于两年前调入总部负责 HR 产品市场工作，当时去总部工作的初衷之一就是想研究一下科技（或者说信息化）如何助力 HR 管理？关于本次演讲的题目我想简单说一下：之前网站上写的演讲题目是eHR时代的人力资源管理，我仔细思考后，感觉这个题目很难讲，原因：1、在人大劳人院讲 HR 管理显然有些不自量力、班门弄斧：）2、HR 管理是泊来品，它的原理至今仍是

3、众所周知的那么几个：从泰罗的科学管理、法约尔的一般管理理论、双因素理论到马斯洛的需求层次理论，一直没有什么重大突破；因此无论社会发展到什么时代，HR 管理都可以说仍是选、育、用、留几个体系这几个永恒的话题；刚刚驾鹤归去的管理学大师彼德.德鲁克曾说过：管理是一种实践，因此我今天的演讲题目改为：战略人力资源管理信息化的实践与探索，来与各位分享一下金蝶公司近几年在战略人力资源管理信息化领域取得的一些成果。下面我将正式开始我的演讲：今天站在这里，我仅代表金蝶公司向各位介绍一下我们目前在战略人力资源管理信息化上的一些探索，我的演讲分为三部分：第一部分讲 HR 管理工作需要因势而变的战略思维，第二部分介绍

4、金蝶战略人力资源管理信息化的探索，最后是人力资源信息化的发展趋势介绍。我们先来看第一部分：中国企业正面临的转型，1、战略转型：从机会的导向转到战略的导向，从依赖单一资源走向学会整合资源，从本土化走向国际化等等；2、业务转型：区域扩张，从局部到区域到全国乃至全球；产品转型，从产品到服务到标准；业务价值转型，从只看市场到转向顾客等等；3、管理转型：规模形态，车间门店到中大型企业；文化转型，从老板/机关文化到企业文化；组织模式，从简单架构到组织再造等等。人力资源管理战略应该跟随企业战略制定，应该服务于企业的战略，所以我们说人力资源管理需要因势而变的战略思维。我们说事在前，人在后，因此要求我们企业的人

5、力资源战略能够根据企业战略的变化而变化。孙子兵法 有云：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势”。请注意，这里是“势”在前，“人”在后。因此，就要求企业的人力资源战略必须能因“势”的变化而变化：让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用；因为企业真正的生产力来自于训练有素、组织有序、积极主动的团队。新时期人力资源价值的新特性就要象奥林匹克精神所倡导的那样：更快、更高、更强，具体体现在时间性、战略性及专业性三个层面。时间性方面，现在组织的形态经常会变化，比如说在 IT 业，很多公司每年的组织架构都经常变动，可能大家会比较关注联想集团。联想从并购 IBM到现在组织架构调整了多少次？其

6、全球组织架构就调整过两次，因此 HR 部门是否可以做到对组织调整的快速适应？另外，HR 部门能不能参与到整个企业战略决策？HR 是服务于整个企业的，你对于内部需求的支持层面怎么样？那么如何才能打造强大的组织能力呢？答案是：创新 HR 管理，从传统的人事管理向战略人力资源管理转变，从原来的行政权利导向向客户价值导向转变。同时还要以“外包和客户”理念来整合人力资源部的工作，比如说国家劳动法规的遵守，咨询机构的服务、外包的服务；HR 部门要做变革的催化剂、市场驱动的链接，还有一个非常重要的方面就是你要学会利用现代的科学手段：即电子化的人力资源管理。现在业界培训的市场，我们看到企业的 HR 工作者是参

7、与最多的人群之一，实际上你要了解各个行业的一些发展及对企业的一些帮助等，包括有很多的公司请一些咨询机构的合作，有一些企业请咨询机构我们知道，比如人大劳人院彭剑锋教授等人 93 年为华为起草的华为基本法，我们不能不说这为华为今天的高速发展奠定了坚实的基础。当然有许多公司背后都有咨询机构的身影，但因为一些原因这些咨询机构并没有走上前台。这里我特别说明一下：未来的 HR 管理将会很大程度上需要借力 IT，为什么呢？第一，减轻事务性繁杂工作，例如：复杂的绩效管理不借助 IT 系统，将很难分析管理大量的数据信息；360度行为调查不借助IT 系统，工作量将非常巨大并难以实施同时；第二，通过流程、数据、信息

8、的有效管理分析，增强人力资源管理对战略的贡献价值。如：科学地薪酬设计与发放不借助 IT 系统，将很难快速准确地计算并及时地发放；如果连发工资都有问题，那你还有何时间考虑战略呢？还有素质模型如果不借助 IT 系统，将很难有效的操作实施，你又凭何手段进行能力驱动的人力资源管理呢？在此说句题外话：我们目前能够真正与世界同步的只有几个领域：一是航天，看看我们的神五、神六，目前中国的航 天技术已成功进入世界第一阵营；取得今天的成就我们就不得不佩服当年毛主席 两弹一星的远大战略，由此可见无论对国家还是企业战略的重要性！第二就是信息技术领域，想想互联网近几年的表现吧。因此未来 HR 工作者必须要掌握信息化这

9、样的先进工具。因此我们说：eHR可以有效地帮助 HR 工作者重新定位：从原来的三角形模式转变到菱形模式，做更多的咨询和策略工作。下面我们就接着介绍第二部分，金蝶战略人力资源管理信息化的探索。在金蝶决定进入人力资源信息化领域时，市场上已有许多 eHR厂商了，因此关于金蝶 eHR产品的定位问题就摆在了决策者的面前。我们到底做一些什么样的 eHR软件？最后大家一致决定：金蝶不能仅仅做 HR 部门级工具软件，更需要做企业级管理软件。那么什么是部门级工具软件呢？部门级工具软件的目的就是提高人事部门工作效率；它的核心理念是提升人事部门工作的准确度，尽可能用 IT 工具替代人；管理模式：人事部门如何有效地对

10、员工进行管理；使用者：人事部门。而企业级管理软件的目的是：提升组织能力，推动企业战略目标的实现；核心理念：以绩效为导向，通过有效开发和使用人力资源，创造和提升企业整体经营绩效；管理模式：实现从 CEO、人力资源部、直线经理到员工的协同管理；使用者：CEO、人力资源部、直线经理及员工全员。我们知道企业成功的关键要素是战略人力资源管理，为什么这么说？众所周知，企业要完成既定目标需要一个好的战略，但仅有好的战略是不够的，还需要一个与战略目标相适应的强有力的组织能力来支持。把这种以支持企业战略实现为目的的组织能力贯穿到人力资源管理体系中去，就构建出企业“战略人力资源管理体系”。因此战略人力资源管理是指

11、建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，以帮助企业提升核心的组织能力从而保障企业战略目标的实现。那么如何构建企业的核心组织能力呢？组织能力由员工能力、员工思维和员工治理三部分组成，员工能力：主要解决员工是否有组织要求的核心能力，即会不会的问题。员工思维：主要解决员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力、与组织共同发展的问题，即愿不愿意的问题。员工治理：主要解决当我们找到合适员工后，他个人非常愿意发挥他的全部才智，但组织是否有一个保障他生存与发展的机制，即容不容许的问题。员工能力、员工思维及员工治理是相辅相成并相互制约的，它们相互配合、共同构筑出企业的核心组织能力。而组织能力的成功建设是需要 CEO、HR 经理和直线经理共同承担、协同管理来实现的：CEO负责企业战略目标的制定，确定目标达成的主要战术；HR 经理负责创建一个能够帮助企业致胜的组织，包括组织能力确认、组织能力模型构建、制定 HR 策略、设计组织流程和建立监管体系；直线经理负责执行企业战略，同时应担负起部门的 HR 管理职责，如：参与部门员工招聘，制定部门员工培养计划、帮助部门员工实现绩效等。只有各种组织角色共同承担起相应的职责、相互协同，才能真正构建出支持战略目标实现的核心组织能力。