岗位价值评估方案设计27994.pdf

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1、名 称 岗位价值评估方案 文件编号 编制部门 页 次 共页第页 修改状态 无 一、职位评估的原则 1、职位核心性：职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。2、一致性：所有职位必须通过同一套评估工具进展评估，在实际评价前必须对评价委员会的成员进展培训，以求到达对各项因素的一致理解，防止在实际评价中对意思理解的偏差。3、因素无重叠：职位评估考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。所以在职位评估时，要严格按照每一因素的 定义和范围来进展评判。4、独立性：参加职位评估的人员必须独立地对各职位进展评估，绝对不允许串联、协商

2、打分。5、反响：对职位评估的结果，应该及时地进展反响，让参与评估的人员及时了解职位评估的情况，产生 偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。为了保证结果的及时反响，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。6、保密性：由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式文件时处于保密状态，属公司机密，任何人绝对不允许泄密，评价结果在一定时间内处于保密状态。7、针对性：评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进展充分的沟通，尽可 能使各类评价因素切合公司实际。二、职位评估依据 职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按

3、照职位说明书的描述进展职位评估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。三、职位评估人员 1、考评组：也就是直接参与职位评估的打分人员。考评组是评估工作的主体，全公司所有职位的分值和排序要有考评组的笔来决定，因此，考评组成员的素质将直接影响到职位评估工作的质量。所以，考评组成员必须满足以下条件：1能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标；2要对整个公司的职位有一个较为全面的了解；3在群众中有一定的影响力；4基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。5考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划清楚显不同的 情况，在考评组的人员构成上要有

4、所反响。同时，考评组的人员构成不能全部有高、中层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。一般在进展职位评估工作时，考评组人员为15 人左右，成员包括总经理，副总经理各 1 人，各部门总监 5 人，中层管理者 5 人，员工代表 4 人，比拟有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔法进展评议，最终结果分别为 0.48,0.30,0.17,0.05可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值。编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名 称 岗位价值评估方案 文件编号 编

5、制部门 页 次 共页第页 修改状态 无 2、操作组：也就是数据录入和数据分析人员。数据录入人员必须满足以下要求：1录入速度要快；2值得信赖。数据分析人员必须满足以下要求：3对评价工具的操作非常熟悉；4及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。结合考评组成员数量，数据录入人员一般为3 人，数据分析人员为 2 人左右。3、职位评估主持人：负责组织职位测评工作，宣读职位说明书并解释其内容或邀请熟悉职位内容的人员详细介绍职位说明书。职位评估主持人由公司员工认为公正、客观、语言表达能力强、对各职位有公证认识的人来担任，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要防止的就是引导，主

6、持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进职位评估的进程，如组织专家讨论每项分数的结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。四、场地和设施 可以容纳 20 人的会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳 10 人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员都有一台电脑可以使用。评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心，进展封闭办公，尽量防止泄密或受外界干扰。正式打分的时间要持续 23 天，这段时间，所有的专家要连续思考一整天，这对专家门的身体是很大的考验，专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问

7、题需要处理，如果思路不时打断，显然会影响结果的准确性，所以要保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。五、职位评估程序 1、评估因素的增删、修改和权重设计 我们所使用的要素计点评分法职位评估系统是国际通用的评估标准，中国大局部企业也使用该工具来进展职位评估，该评估工具整体上的科学性毋庸置疑。但是在用到具体的某个企业时，由于企业的实际情况各异，考评组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评估的质量。根据我公司的实际情况，由总经理、副总经理级各部门总监讨论决定该评估工具各因素的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。2、组建考评组 确定考评组成员人选，并提交经理办公会议讨

8、论通过。考评组成员一经确定不得随意更换，假设确实有原因不能到场的，要经过同样的程序来确定。同时，要在时间和工作安排上全力保证考评组的成员专心参与职位评估工作。编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名 称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共17页第3页 修改状态 无 3、确定标杆职位 标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个重点，全公司有这么多职位，从公司的高层到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很一样，这时候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参

9、照系。标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性，以5-9 个为宜，一般为 7 个。标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，建议的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7 个岗。4、考评组成员的培训 考评组的成员虽然很了解公司的各个职位，但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源 培训，因此，在打分前，对所有专家进展一次介绍性的职位评估培训并在培训

10、后进展试打分以 发现问题，进展前馈控制，十分必要。对考评组的职位评估培训约 2 小时，在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人，从职位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走，一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进展打分，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以表达公司吸引和留住技术或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响职位评估的客观 7性。编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名 称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制

11、部门 人力资源部 页 次 共17页第4页 修改状态 无 5、确定标杆职位的分数 培训完毕后，考评组对 7 个选定的标杆职位进展试打分，以熟悉职位评估的流程。这也是正 式进展职位评估的第一步。给标杆职位打分的过程也是专家对评价因素的认识统一过程，因此每 个标杆职位的每个因素都应该得到仔细的评价每项因素除以权重的标准差是否超过经历值 一般不超过 20%，否则必须重新打分，均值是否合理，总分排序和差值是否合理。对于任何 职位的评分结果，考评组成员对明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手 表决，少数服从多数。标杆职位各个因素的分值一旦确定，根本上可以确定公司薪点的分布趋势，以后按部门

12、对各个职位分别进展评价时，要参照标杆职位的打分，进展相比照拟，因此标杆职位 必须打准。6、正式打分 所有人员到达工作职位后，主持人宣布评分开场。然后利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，逐句宣读并结识职位说明书的内容。一般以4 个职位为一组，宣读完毕后，专家根据职位评估要素与定义表，结合书面的职位说明书，针对所评估职位逐项给 出评分结果。当一组职位打分出来后，由另一主持人收集打分表，交给操作组成员，操作组开场 进展录入。数据分析人员处理完数据后，立即交给主持人，主持人将数据演示给考评组，组织考 评组讨论每项因素甚至整个职位是否需要重新打分，并不断组织考评组统一认识

13、，加深对指标项 的理解。7、重新打分 在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，局部职位需要重新打分。在重新打分前，主持人 应请对该职位比拟了解的专家充分发表意见，纠正不正确的认识，并与考评组进展协商，当场对 局部职位进展第二轮的打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。8、打分结果分析 公司全部职位打分完毕后，分析人员要对全部结果进展分析评估，通过三种指标分析，筛选出 明显不合理的职位指标，进展重新打分。这三种指标可以分为两类，一类是经历指标，总分排序 明显不合理的职位要重新打分；另一类是统计指标，即在经过处理的标准差允许误差范围之外又 在变异系数允许误差范围之外的因素进展重新打分。并对所有职

14、位按照总分上下进展排序，将 打分结果和分析评估结果展示在考评组面前。考评组要充分讨论每个职位的排序是否合理，对于 不合理的职位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。对于一个职位，不合 理的因素过多，整个职位就需要重新打分。一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 六、工具 1、打分工具 职位评估打分表，是进展职位测评的打分工具，这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操 作人员使用的电子表格。评分人员在表格相应位置给出实际得分，操作人员将其分数录入到相应 的电子表格中去。最后在电子表格中生成每一个评分人员的对所有职位

15、的所有因素的打分表，假 如有 15 个评分人员，则录入人员就生成 15 张电子表格。分析人员在处理数据时，要将每一个 评分人员的评分结果放在同一张表中，其格式也和打分表一样。这样我们就得到了全部评分人员 的数据。2、纠错工具 在职位评估的过程中，评估人员对各个职位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存 在也是必然的。为了确保职位评估的科学性和一致性，要利用有效的纠错方式来尽可能地保证 评价的正确性。在进展职位评估时，主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个职位的每个 因素可以得到每一位评估人员的打分，但是这些原始数据有一个缺陷由于每个因素的分值 大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时

16、得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有 多大。为解决这一问题，首先要将数据进展处理，转化成具有一致性的数据即每个得分除以 该因素的最大值，以消除评分标准对数据的影响。然后求每一组经过处理的数据的标准差。接下来做这些标准差的分布图，通过分布图确定临界标准差值。这样就从标准差的角度制定了 一个标准。但是，得到的数据即使经过处理，其均值相差也很大，而均值会极大的影响标准差 的大小，也就是说可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度等大。因 此，单纯以标准差作为标准显然是不科学的。所以，还得从变异系数以标准差除以均值，目 的是消除均值对标准差的影响的角度来制定一个标准，考察每组数据对均

17、值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，求出每组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样就从变异系数的角度制定了一个标准。只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值 时，可以肯定该组数据不合理，应该重新打分。一般，将所有职位的每一项因素的偏差放在一 起，然后制成标准差的分布图，然后观察分布情况，在明显数据偏差偏大的局部取一个临界值。同理，得出变异系数的临界值。七、评分操作的考前须知：1、岗位评价客观公正准确的前提是组织构造已经确定，部门职责已经明确，每个岗位的职位 说明准确填写。编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名 称 岗位价值评估方案 文件编号 T

18、L-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共17页第6页 修改状态 无 2、专家组成员的构成应该有代表性。一般为 10-15 人，高层管理者占 15%-20%，中层管理者 占 60%-70%，基层员工占 15%-20%。一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和 公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行 阻力，可以适中选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比拟 有威望，是非正式群体中的领导者。3、岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以所调整，专家组成员应该反 复研读每项指标的定义，岗位评价定义表

19、中的各项因素是符合无重复，无遗漏原则的，如果 出现对两个因素的理解有穿插的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。专家组成员 对于每项指标确实切含义的理解应该在反复讨论的根底上得到统一。4、岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询参谋，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要防止的就 是引导，主持人只陈诉事实性问题，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能 取得一致时组织举手表决，少数服从多数。5、正式进展岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性 的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经

20、理、重要性较强中层管理岗位，重要性较弱的 中层管理岗位、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。再进展评价前，应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家人手一份，在评价的 时候遗忘的地方可进展查阅。打标杆岗位分数的过程也是专家们对各个因素的认识统一的过 程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价每项因素除以权重的标准是否 超过经历植，均指是否合理，总分排序和差距是否合理。对于任何岗位的评分结果，专家组成 员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。先打出关键岗位的标杆的目的是，根本确定公司薪水分布的趋势，以后按部门对

21、偶各个岗位分 别进展评价时，要参照标杆岗位的打分，进展相比照拟，因此标杆岗位必须打准。6、根据经历数据，相对标准差一般在超过20%时，该工程因素就应该重新打分，但是，在重新 打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该工程因素的均植是否合理，这时候，对这个岗 位比拟了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理，就不需要重新打分。这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均 值比拟合理。如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分，重新评价最多两次，以最后 一次为准。编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名 称 岗位价值评估方

22、案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共17页第7页 修改状态 无 7、一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价 4-8 个岗位不等，专家组在进展评价的同时，操 作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员，组织专家讨论是否需要重新打分，并不断地组织专家组统一认识，加深对指标的理解。8、在所有的岗位评价完后，需要对所有岗位按照总分上下进展排序，专家组成员充分讨论后，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，对于一个岗位，不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两论重新打分后，就会得到较理想的排序。

23、9、岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体 分数。八、附表 1、岗位评估流程图 2、岗位价值评估模型 3、岗位定岗定员表 4、岗位评估统计表 5、层级薪级职务对应表 6、薪酬标准和定级表 7、岗位等级与薪酬层级关系表 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名 称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共17页第8页 修改状态 无 岗位评估流程图 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页

24、次 共 17 页第 9 页 修改状态 无 岗位价值评估模型 序号 岗位价值系统要素 权重 分值 系统子要素 权重 分值 系统孙要素 权重 分值 1 对企业的影响 35%35 根本影响 60%21 公司收入 50%105 本钱管控 30%64 质量责任 20%42 成长促进 40%14 2 解决问题 18%18 复杂性 50%9 创造性 50%9 3 责任范围 14%14 工作独立性 40%工作内容的广度 40%知识的广度 20%4 监视 10%10 人数 30%3 下属素质 40%4 层次类别 30%3 5 任职资格 12%12 知识 40%经历 60%6 沟通 8%8 沟通频率 30%沟通技

25、巧 50%4 内外要素 20%7 环境风险 3%3 环境条件 60%工作风险 40%合计 100%100 100 以下是岗位价值模型的具体说明及定义：一 对企业的影响权重 35%，35 分 指本岗位结果给企业带来的影响。1根本影响60%，21 分：包括收入、本钱、质量三方面的影响。“关系到：是指直接的影响；“领域：指某个专业职能；“区域：指公司特有的一个大的销售市场；“地区：指区域下的根本销售市场单位。1 收入50%：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。2 本钱费用30%：按本钱费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。3 质量20%：指产品质量，以质量责任大小分为六级。编制人员 审核人员 批准

26、人员 编制日期 审批日期 批准日期 名岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 称 页 次 共 19 页第 10页 修改状态 无 根本影响要素分值表 公 司 收 入50%级别代码 级别内容 分值 1 级 对公司收入无直接的影响 17 2 级 直接影响到某个地区的局部收入 35 3 级 直接影响到一个工程的局部或某个地区的收入 52 4 级 直接影响到某个区域或某个工程的收入 68 5 级 直接影响到某几个区域或几个工程的收入 85 6 级 直接影响全局的经营收入 105 本 钱 控 制30%1 级 直接影响到局部单项工作的本钱或 间接控制和影响某个领域的本钱 1

27、2 2 级 直接影响到领域的局部本钱或 间接控制和影响某个领域的本钱 25 3 级 直接影响到到某个领域的本钱或 间接控制和影响某几个领域的本钱 37 4 级 直接影响到到某几个领域的本钱或间接控制和影响某几个领域的本钱 50 5 级 直接影响到全局本钱 63 质量责任20%1 级 对某类作业局部环节质量负责阀门的成品检验 7 2 级 对某类作业质量负责对阀门生产的质量负责 14 3 级 对质量的控制负责对阀门的质量进展监视 21 4 级 对质量体系的一个方面负责体系要素中二个条款 28 5 级 对质量体系的两个以上方面负责体系要素中四个条款 35 6 级 对质量体系整体负责 42 本钱：原材

28、料费用、工资福利费用、制造费用、燃料及动力费用 直接影响：如采购对原材料费用就有直接的影响，财务对原材料有间接的控制 公司收入：如公司年收入 10 亿 2成长促进40%，14 分：指该岗位对公司战略及中长期开展的奉献或对公司整体运营风险的控制。根据奉献大小程度分为八级，无奉献为 0。编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17 页第 11页 修改状态 无 成长促进要素分值表 成长促进要素 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级 8 级 9 级 无明显奉献 工程的局部奉

29、献 某个领域的单个工程奉献 某个领域的多个工程奉献 某个领域奉献 子战略奉献 两个子战略奉献 三个及以上子战略性奉献 整体战略性奉献 加分值 15 30 45 60 76 92 108 124 140 二、解决问题权重 18%，18 分：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。1复杂性50%：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级：1 级问题已经确定：工作内容或问题已确定很少有其他选择，根本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面

30、临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。比方：员工迟到的问题，按考勤的规定给予扣钱。2 级问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比拟确定，但涉及假设干方面的操作，可以进展工作步聚、过程、方法的选择，根本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：品管等。3 级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经历独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进展进一步分析、讨论后判断，例如：市场筹划、技术研发。4 级问题判断有一定明确概率：工作

31、内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要多个相互独立的问题联系起来与假设干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：要解决市场销量下滑的问题。解决企业形象提升的问题 5 级问题判断无明确率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承当企业重要业务工程、管理课题拟订工作方案、工作标准，解决企业、待业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进

32、管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略开展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。复杂性 1、问题界定清晰、日常性质、说明清楚 2、有时需要界定问题、有点难度、需要简单分析 3、通常需要界定问题、有一定困难、需要一些分析 4、必须要界定问题、难、需要分析和调查 5、必须要界定问题、局部复杂、需要复杂的大量的分析和详细调查 6、必须要界定问题、大局部问题很复杂、跨组织的充分分析 7、必须要界定问题、大量时间花在非常复杂的多方面的问题上、经常性跨组织的充分分析 创造性 1、不需要创造和开展，事事有标准 2、一般的改良，基于现有方法 3、对现有的方法和

33、技术进展改良和开展，从先前内部的职能经历中获得帮助 4、创造新方法和新技术，从先前内部的组织经历中获得帮助 5、创造新的多方面和复杂的方法和技术，从先前外部的组织经历中获得帮助 6、带有显著开展的性质，全新开展，无任何先前的经历或应用 7、高度科学开展 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17 页第 12页 修改状态 无 2创造性50%：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级：1级按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账

34、、生产作业。2级按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进展简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。3级需要寻求新解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出在效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场筹划、对管理体系的改良。4级需要进展预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营方案、人力资源规划等。5级需要进展风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新

35、。例如，投资决策、战略开展规划等。解决问题要素分值表 复杂性(50%)分值 创造性(50%)分值 1 级-问题已经确定 18 1 级-按程序解决 18 2 级-问题需要一定的方法确定 36 2 级-按政策解决 36 3 级-问题需要深入研究确定 54 3 级-需要寻求解决的方法 54 4 级-问题判断有一定明确概率 72 4 级-需要进展预测判断 72 5 级-问题判断无明确的概率 90 5 级-需要进展风险性决策 90 三、责任权范围权重 14%，14 分：指赋予本岗位责任职权的大小，履行职责进展沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容的广度、知识

36、的广度三个二级要素。1工作独立性40%：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作的独立程度分为以下六个等级。1 级分工明确时刻受到控制工人 2 级间歇性受控制组长 3 级根据指令阶段性受控制车间主任、主管 4 级按照阶段性目标工作部门经理 5 级按照原则工作以效果控制总监 6 级按照战略目标工作C00、CEO 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17 页第 13页 修改状态 无 2 工作内容的广度 40%：根据该岗位工作的涉及范围大小将工作内容广度分为八个等级。1 级重复的简单劳动工人

37、、搬运工。2 级从事某一方面的单项工作保安。3 级从事某一方面的几项工作组长、销售员等。4 级从事某一方面的管理或业务工作主管。5 级从事两个以上方面的管理或业务工作部门经理。6 级领导一个领域的工作总监。7 级领导两个以上领域的工作。8 级全面负责所有工作CEO。说明：方面：指一样的根本业务单元，如采购、仓管。领域：指某个职能范围，如战略、人力资源、财务、营销、研发等。3知识技能的广度20%：指岗位工作所需要的掌握的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术研发、制造、人力资源、战略、行政、等详见岗位任职资格。责任范围要素分值表 独立性40%分值 内容广度40%分值 1 级-

38、分工明确时刻受到控制 9 1 级-重复的简单劳动 7 2 级-间歇性受控制 19 2 级-从事某一方面和单项工作 14 3 级-根据指令阶段性受控制 28 3 级-从事某一方面的几项工作 21 4 级-按照阶段性目标工作 37 4 级-从事某一方面的管理工作 28 5 级-按照原则工作以效果控制 47 5 级-从事两个以上方面的管理工作 35 6 级-按照战略目标工作 56 6 级-领导一个领域的工作 42 7 级-领导两个以上领域的工作 49 8 级-全面负责所有工作 56 知识技能的广度20%财务、营销、技术研发、制造、人力资源、战略、行政等 分值 1-每需要其中任意 1 项知识技能的岗位

39、 7 2-每需要其中任意 2 项知识技能的岗位 14 3-每需要其中任意 3 项知识技能的岗位 21 4-每需要其中任意4项以上知识技能的岗位 28 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17 页第 14页 修改状态 无 四、监视权重 10%，10 分：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负责对其工作学习情况进展管理、考核的责任。包括人数、层级类别、下属素质三个二级要素。1 人数30%：假设目前公司总人数约800 人左右，人数等级分为五级，1 级 09 人、2 级 10

40、50 人、3 级 51250 人、4 级 251800 人、5 级 801 人以上应根据公司不同开展时期的实际进展调整。2 层级类别40%：指岗位所在的岗位级别，根据岗位组织构造设计将层级类别分为六级详见公司组织架构图，6-CEO 级、5-COO/CFO 级、4-总监级包含总监级经理、3-经理级、2-主管级、1-班组级。3 下属专业素质30%：根据下属岗位人员的专业水平级别分为两级。监视要素分值表 层级类别(40%)分值 人数(30%)分值 1-班组级 8 1 级-9 人以下 6 2-主管级 16 2 级-1050 人 12 3-经理级 24 3 级-51200 人 18 4-总监级 32 4

41、 级-201800 人 24 5总经理 40 5 级-801 人以上 30 管理下属专业职称(30%)级别名称 分值 1 级 中级 1-5 人 2 级 中级 6-10 人 3 级 中级 11-20 人 4 级 中级 21-40 人 5 级 中级 41-80 人 6 级 中级 80 人以上 五、任职资格权重 12%，12 分 1知识40%：指从事本岗位工作必须具备的根本学校教育、其他进修等所获的知识。2经历20%：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，经历知识分为职务经历从事过与本岗位职责要求一样的工作年限 和行业经历从事过与本公司同行业的工作年限两个子要素，并根据经历的年

42、限分为四个等级。3职称40%：初级技工、中级技工、高级技工、技师初级职称、高级技师中级职称、高级职称、注册师 知识经历要素分值表 知识(40%)级别 分值 1 级-职高、二专、成人大专 12 2 级-一专、三本、自考本科 24 3 级-二本 36 4 级-一本 48 5 级研究生及以上 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17 页第 15修改状态 无 页 续表 工作经历(20%)本职务经历(60%)分值 行业经历(40%)分值 1 级-1 年以内 8 1 级-1 年以内 5 2

43、级-12 年 17 2 级-12 年 11 3 级-23 年 25 3 级-23 年 16 4 级-34 年 34 4 级-34 年 22 5 级-4 年以上 43 5 级-4 年以上 28 知识经历要素分值表 知识(40%)级别 分值 1 级-职高、二专、成人大专 12 2 级-一专、三本、自考本科 24 3 级-二本 36 4 级-一本 48 5 级研究生及以上 六、沟通权重 8%，8 分：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用沟通技巧、沟通频率和内外条件因素与内外部沟通，进展思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的到达工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素

44、与内外部沟通三要素。A、沟通频率35%：级较少：工作职责明确，根本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少例 如，保安、司机、生产工人等。2 级经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如：方案调度员、招聘考核主管等。3 级频繁：工作内容和工作效果需要屡次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源经理、厂长、营销中心总监、物控总监等。B、沟通技巧30%：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反响敏捷等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1普通级、2中级、3高级。1普通级：能够为工作事项与他人进展较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解

45、，根本礼仪和交换信息的交流。2中级：能够进展较为深入的交流，沟通有费力，需影响他人并与人合作，沟通技巧较高，具较强的说服力和影响力，书面沟通时文法标准，表达清晰。如谈判、面谈、采访、采购、销售等。3高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力，对整个公司有重大影响的谈判，面试、决策、战略。C、内外因素与内外部沟通65%：根据沟通范围及对象分为四个等级：1 级部门内部沟通、2 级部门间沟通、3 级作为甲方与普通客户的沟通、4 级作为甲方与重要客户的沟通、5 级与普通客户沟通。6 级与重要客户沟通。编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估

46、方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17 页第 16页 修改状态 无 沟通要素分值表 沟通频率 20%)分值 沟通技巧30%分值 1 级较少 6 1普通级 13 2 级经常 13 2中级 27 3 级频繁 20 3高级 40 内外因素50%沟通范围对象 分值 部门内部沟通，本部门各岗位人员 5 部门间沟通，其他部门各岗位人员 10 作为客户沟通，与供给商相关外部关系 15 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 20 七、环境风险权重 3%，3 分：指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所接触有害环境的机率，包括环境条件和工作风险

47、两个主要因素。环境条件分值=环境条件权重工作风险权重。1环境条件60%：是指包括生理不同强度的体力、脑力劳动等和自然户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音，作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备，科学实验的操作，外地陌生环境等两方面条件因素的总称。1生理条件划分以下三个等级：1 级较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。级正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动，。3 级较差：经常性高强度的体力劳动包括可能会影响身心安康的劳动、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，2自然环境划分为以下三个等级：五 级较好：岗位工作环境只要求一般的平安措施，不需要特别的安康平安预防措施或长期户外工

48、作，2 级一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的平安预防措施或连续的户外工作，。级恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的平安措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者，2 风险40%：指岗位的责任风险以及所面临的或将会承当的公司内部政治、关系等风险。1 级一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。2 级较大：具有一定的工种风险，工作中经常面监内部、外部的矛盾。3 级恶劣：具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求准确率的工作岗位。编制人员 审

49、核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估方案 文件编号 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17 页第 17页 修改状态 无 环境条件及工作风险要素分值表 自然环境生理条件 1 级较好 2 级一般 3 级恶劣 1 级较好 1 2 6 2 级正常 3 6 12 3 级较差 6 12 18 自然环境生理条件 1 级较好 2 级一般 3 级恶劣 工作风险 级别代码 级别内容 分值 1 级 小一般 4 2 级 中较大 8 3 级 大恶劣 12 岗位价值的最终得分等于岗位指标七个因素的分值各乘以权重之和参照以上标准和说 明，即：“岗位价值=“对企业的影响分值+“解决问题分值+“责任权范围分值+“监视分值+“知识经历分值+“沟通分值“环境风险分值。编制人员 审核人员 批准人员 编日期 审核日期 批准日期