大地建设集团施工企业QC小组活动的开展案例28120.pdf

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1、大地建设集团施工企业 QC 小组活动的开展案例 我国的QC 活动至今已有29 年历史，目前以飞快的速度蓬勃展开，其热情和规模都是空前的。但在建筑施工企业中QC 活动整体水平不高，更有甚者是停留在表面而不能务实的开展。本文将以笔者几年的建筑施工企业QC 工作管理为立足点，从建筑业生产QC 活动的特点、领导作用、QC 活动的教育及QC 活动的激励等方面就如何解决这些问题，使建筑施工企业QC 小组活动健康的开展论述一下自己的观点。建筑施工企业QC 活动 建筑业生产 QC 活动的特点 领导作用 QC 教育 激励 等。大地建设集团施工企业QC 小组活动案例经验总结奉献给大家共同分享。建筑施工企业1是指依

2、法取得法人资格、在行政上有独立的组织机构、在经济上进行独立核算、能够承担建筑安装施工任务并有相应资质等级的经济组织。建筑施工企业从人员到业务都有较大的不稳定性，且整体管理水平和从业人员文化素质偏低，以及其自身的生产特点等因素，都影响了建筑业中QC 活动的开展。如何在此条件下开展QC 活动，成了摆在所有建筑施工企业QC 工作者面前的一道难题。下面结合笔者在本企业推进QC 工作的实践，就如何在建筑施工企业中切实开展QC 工作作一浅析。工程照片 一、建筑业生产的特点及其QC 活动的特点 建筑业生产与一般工业产品生产相比具有以下的特点：生产的流动性、单件性、地区性、周期长、生产组织协作的综合复杂性等。

3、特别是建筑产品生产的单件性2，一般的工业产品是在一定的时期里，统一的工艺流程中进行批量生产，而具体的一个建筑产品应在国家或地区的统一规划内，根据其使用功能，在选定的地点上单独设计和单独施工。即使是选用标准设计、通用构件或配件，由于建筑产品所在地区的自然、技术、经济条件的不同，也使建筑产品的结构或构造、建筑材料、施工组织和施工方法等也要因地制宜加以修改，从而使各建筑产品生产具有单件性。由此决定了建筑每一件产品的过程是一种创新的过程，它立足于新的产品的设计生产，没有完全一致的生产模式，所以在QC 活动初期没有真实的问题可以分析，如果勉强套用“问题解决型”课题的活动程序“找问题、分析问题、找主因”，

4、便显得不伦不类，其逻辑性、系统性和可信性都很差，这也是建筑业QC 活动难以做出好成果的根源所在。由于建新的建筑相当于创新产品，“创新型”课题活动程序一经提出，建筑业许多QC活动的程序问题迎刃而解，建筑业QC 活动水平也有了质的突破。既然“找问题”不好找，那我们就从分析该建筑产品应具备的功能入手，对功能分析的越透彻，将来的建筑产品就越符合消费者的要求。活动初期只能借鉴相近的工程数据，作为创新建筑产品的切入点；大多课题的目标是完全新的要求，不能以原有工程作为基础进行改善或提高；大部分的课题没有原因可以分析，只能是为了达到预期目标，广泛提出方案，寻求最佳方案；活动成果也是从无到有的。因而“创新型”课

5、题活动程序为建筑行业开展QC 活动打开了一扇崭新的大门，铺就了一条宽阔的道路。现场测量测试 二、建筑施工企业QC 活动中领导起着至关重要的作用 虽然QC 活动是群众性质量管理活动，但是在整个QC 活动过程中，领导的作用是至关重要的。ISO9000 标准的八大质量管理原则中，关于领导作用表述如下：“领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”根据这一原则，可以从以下两个方面认识QC 活动中领导的作用：其一，确立本组织统一的宗旨和方向。在这一层面上，建筑企业领导的QC 活动意识应上升到较高的高度，把 QC 活动纳入企业的总体质量体系中，建立QC 小

6、组活动制度，指定专职管理部门或专职管理人员。真正实现“有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质；有利于实现全员参加管理；有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神”等QC 小组活动的作用 其二，以QC 小组活动为平台，使有“实现自我价值之需求”的员工，实现其理想、发挥其才能。领导要把QC 小组活动作为项目部（部门）和员工考核指标2，并以考核指标作为奖励和提升的依据。领导要支持并参与QC 小组活动，积极参与QC 小组召开的“头脑风暴会议”和 QC 小组成果发表会，以此作为识别优秀员工并与其进行交流的途径。对 QC 小组活动中成员的培训、参观、学习、会议等需要的人、财、物力，都要积极的

7、提供支持。领导对优秀的QC 成果、优秀的QC 小组、优秀的QC 工作推进者应给予相应的奖励和提升，使优秀的员工既能得到精神和物质的激励，又能获得自身价值的体现。为QC 小组活动的开展储备良好的人力资源基础。因此，在建筑施工企业中开展QC 活动，领导的作用至关重要，领导重视会给QC 活动提供极大的动力和便利。现场实施对策 三、建筑施工企业中QC 小组活动的教育 QC 小组活动的教育，普遍的教育方式是举办学习班、集中培训。但笔者认为这种教育方式有以下两点不足：（一）作用面窄，仅适用于有一定QC 活动知识和水平的组长、专业管理人员和骨干的培养，而对小组成员的教育，就不能起到很好的效果。（二）不适合于

8、建筑施工企业，因为建筑施工企业中工作人员分布相对分散，不容易集中。实践证明采用此种教育方式，增加了建筑施工企业QC 小组活动教育的成本和难度。经过摸索和实践，笔者总结出一种把教育放在活动中的“随程序教育”的QC 小组活动教育模式，即随着QC 活动的开展进程而进行分段教育。每个活动程序进行前，小组拿出一定的时间（半小时到一小时）进行小组成员集中教育，这种教育可以采用成员组内教育和组外教育两种方式。开展教育时，对本次活动的程序的内容、所应用的数理工具及其用法进行全面讲述。以“选择课题”程序为例，此程序开展活动前教育的内容为：（一）课题的来源，（二）选择课题的原则，（三）通过多课题的评价评议选择课题

9、，（四）课题名称的设定，（五）选题理由的陈述，（六）选择课题常用的方法，如何用“加权矩阵表”进行课题的评价选择等。随程序教育完成即开始此程序的活动，这样能使成员印象深刻，学习理论后立即进行实践，在小组活动中能收到事半功倍的效果。经过整个活动过程的教育，小组成员较为全面的掌握了小组活动的程序和方法。在活动的总结阶段再进行一次全面QC 活动教育，小组成员就能系统的掌握QC 小组活动方法，为下一步QC 活动开展奠定基础。经过多次实践，这种“随程序教育”的教育模式收到了良好的效果，不仅QC 活动水平得到提高，而且够起到了普及教育的作用，为QC 活动培养了大批“懂理论、能实践”的活动骨干。四、认真实施激

10、励机制，使其成为QC 工作管理的增长点 对 QC 小组活动的激励问题，笔者的企业在多年的管理中摸索出了较为成熟的激励机制，主要思想是“物质与精神激励相结合，激励与员工成长相结合，激励落实到人，成果与激励相符”等。笔者所在企业的QC 小组活动激励，除参照关于推进企业质量管理小组活动的意见中“QC小组活动荣誉奖”、“QC 小组成果价值奖”执行外，另对获奖QC 小组成员个人进行200 元到1000 元不等的奖励。把已形成的激励机制落到实处，使其发挥作用成为QC 工作管理的增长点，可以从以下两方面着手：一方面，领导在QC 小组激励问题上，一定要言而有信。员工通过QC 小组活动取得了成绩后，渴望得到领导

11、的赏识精神和物质激励相结合的赏识。领导要按奖励的规定足额奖励，切忌奖励缩水。否则会挫伤员工的积极性，产生一种慢性“腐蚀剂”，腐蚀集体的创新及向心力。另一方面，QC 小组要正确的分配激励。笔者认为小组成员应获得QC 小组激励的大部分，对 QC 工作推进者及本小组的协作者也要进行分配。可能小组获得的奖金并不多，但这是“润滑剂”，必将滋润小组成员和领导及协作者间的关系，使之更加融合。小组还应留取部分奖金，作为下次QC 小组活动的资金。现场推广 由于各企业实际情况不尽相同，因此具体激励措施可灵活执行。但笔者要着重提出的是，要想保证企业QC 活动健康、持续推行，激励必须落实。企业领导者要树立以激励作为Q

12、C工作管理增长点的思想，才能使QC 工作扎实推进。由于笔者的企业在QC 小组活动中抓住了以上四点要素，本企业的QC 小组活动虽然起步较晚，但起点较高。笔者所在公司成立于2003 年，于 2005 年开始注册第一批QC 活动小组，2006 年公司即有一个小组荣获“全国优秀质量管理小组”，2007 年公司两个小组分别荣获“全国优秀质量管理小组”和“全国质量信得过班组”称号，并有一个QC 成果在“北京2007 年国际质量管理小组会议”参与发表交流。心得体会：对于目前的建筑施工企业来说，QC 小组活动是一项伟大的事业，它所能给企业带来的效益，既有显性的也有隐性的，既有近期的也有长远的。QC 工作的推进

13、任重而道远，所有的建筑施工企业的QC 工作推进者，要有“将QC 活动植于班组建设中，加强现场质量控制，推行5S 管理，努力创造良好的工作环境，全面提高班组素质，两者相辅相成，共同为提高产品实物质量、降低消耗，提高管理水平和服务水平打下坚实的基础。”3的思想意识，为推动建筑施工企业QC 工作而不断努力，为提高建筑施工企业QC 活动水平继续探索和实践。QC 小组活动指南 一、概述(一)术语：（1）QC：Quality Control（质量管理）的简称。（2）QC 小组：是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益

14、为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。（3）工 作质量：指同产品质量直接或间接有关的各项工作的好坏，是能力与责任的双重体现。如经营管理工作、技术工作和组织工作等。是企业或部门的组织工作、技术工作和管理工作对保证产品质量做到的程度。在企业组织中每个人的工作过程与结果都体现能力与责任，不管是生产管理人员还是后勤服务人员都一样。（4）服 务质量：是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特性的总和，是服务工作能够满足被服务者需求的程度。对外，是企业为使目标顾客满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一预定服务水平的连贯性程度；对内，是各职能部门之间沟通、配合、协作的顺畅程度。（5）产

15、品质量：是指产品“反映实体满足明确和隐含需要的能力和特性的总和”，是产品产生、形成和实现过程中各部门、各环节工作质量和服务质量的综合反映。（6）PDCA：P(Plan)计划，D(DO)执行，C(Check)检查，A(Action)处理。（7）5M1E：人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）、测量（Measure）。(二)宗旨、范围、作用：1.宗旨：（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益；（3）建立文明、心情舒畅的生产、服务、工作现场。2.范围：（1）参加人员：全体员工包括领

16、导、管理者、技术人员、工人（2）课 题：广泛（从经营战略方针目标现场存在的问题）3.作用：（1）开发智力资源，发扬人的潜能，提高人的素质；（2）预防质量问题和改进质量；（3）实现全员参与管理；（4）改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；（5）改善加强管理工作，提高管理水平；（6）提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；（7）提高顾客满意程度。二、QC 小组组建（一）组建原则 1、自愿参加，上下结合（1）小 组成员对QC 小组活动的宗旨有了比较深刻的理解的共识，并产生了自觉参与质量，自愿结合在一起.（2）企 业的管理者应组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企

17、业的QC 小组。2、实事求是，灵活多样（1）QC 小组应从企业实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划小组工作。（2）QC 小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型小组。（二）QC 小组成员及职责 1、成员：QC 小组一般510 人，设组长、副组长若干名，根据课题的不同，小组成员可跨部门组成。2、职责及要求：QC 小组 要 求 职 责 组长（副组长）组长由各生产厂副班长或以上人员（包括科室管理人员）担任；一般由小组成员自行选举，攻关型小组可由上级指定；副组长可以是由小组长指定的组内任何人 1.负责QC 小组活动实施情况的上报及汇报；2.负责制定QC 小组活动计划

18、；3.负责分配各组员的任务、领导小组按计划有效实施，并督促、跟踪进度；出现问题时与相关部门沟通协调。4.负责QC 小组会议的组织召开；5.负责QC 活动记录的保管工作；6.负责QC 小组成员的质量教育工作；7.负责QC 小组的其它日常管理工作。成员 根据需要由生产厂内各级人员共同组成，一般小组成员控制在510 名；1.参加QC 小组活动，在活动的各个阶段履行分担的职责；2.配合协助（副）组长；3.努力创造QC 小组内的和睦关系；4.学习固有技术和品质管理方面的知识，力求在活动中扩展职责分工的范围；5.参加小组会议，并积极发言；6.轮流发表已经结束的改善活动成果。（三）名称确定 小组成立后，通过

19、全体成员讨论，确定小组名称；小组名称不限定起名范围，但原则上必须积极向上，并具有特定涵义，且要求用语简洁、通俗易懂。三、QC 小组活动的程序 QC 小组应遵循和运用PDCA 循环、统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进。使之不断循环前进，阶梯上升。适用于“问题解决型”课题 1、课题类型 按照QC 小组参加的人员与活动课题的特点，“问题解决型”课题可分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。（1）现 场型：以班组和车间一线操作人员为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的。活动的范围主要是在生产现场（2）服 务型：以公司不从事基

20、本生产的辅助人员组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量为目的，活动的范围主要是在服务现场。（3）攻 关型：以领导、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，活动范围包括与生产有关的各个领域。（4）管 理型：以管理人员组成，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。2、QC 活动程序图 A P D （一）选择课题 1、课题来源：（1）指 令性课题：此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC 小组下达；（2）指 导性课题：是上下结合的选题方式，由企业的质量管理部门根据企业实现经

21、营战略、目标、方针的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题并予以公布，QC 小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动；1 选择课题 2 现状调查 4 分析原因 5 确定主要原因 6 制定对策 7 按对策实施 8 检查效果 9 制定巩固措施 10 总结和下一步打算 目标达到 目标未达到 3 设定目标 C（3）自 选课题：根据企业现状，针对生产现场、工作现场，服务现场、管理环节、顾客意见和期望等方面存在并需要改进的问题，自选课题。2、选题要点：（4）选 题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）；（5）选 题要宜小不宜大，要针对性强、时间短、见效快、小组成员能够发挥作用的课题；（6）尽 可能

22、选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；（7）可 从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；（8）在 可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商。（9）题 目应与小组的目标、成员相一致。如：以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。3、课题命名 项目的名称应该具体明确，针对性强，不要大帽子，如：创世界一流；不要用对策来、采用的手段来命名课题，如：运用正交试验方法，解决；4、选题理由的陈述 要简明扼要且充分。如顾客（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽量用数据表达。5、QC 小组项目登记 QC 小组在选好课题后，开展项目前，填写“QC 小组项目登记

23、表”和“QC 项目评审表”，报企业全质办；经企业评审通过，予以实施的项目要上报集团全质办。（二）现状调查 1、目的：弄清现状，为设定目标提供依据；2、内容：收集资料和数据。明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等；3、应用工具和方法：调查表、对比表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常用的方法；4、收集数据时应该注意：有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。（三）设定目标 1、目标的名称与课题的名称要一致：如：降低 产品加工的废品率，目标则应是产品的废品率由现在的降到；2、目标要定量化：定量目标通过活动或改进后

24、便于检查比较，不用定性的目标。3、目标设定不宜过多 如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。4、目标值设定的水平 目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。5、目标值设定的依据：（a）上级下达的指标必须达到；（b）顾客的要求必须予以满足；（c）与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；（d）历史上曾经达到过的最好水平；（e）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。（四）分析原因 1、学会采用专业工具，一般采用因

25、果图；2、展示原因的全貌避免遗漏(可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E或 5M1E 增加一个“测”)3、原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止；4、逻辑性要强，要合理；5、要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。（五）确认主要原因 1、应对全部末端原因逐个确认；2、根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）；3、判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。（切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认主要原因）（六）制定对策 1、关于对策的制订（1）针 对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择；（2）对

26、 每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。2、正确使用对策表（1）针 对每条主要原因，充分提出多种改进对策；（2）对 每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策；（3）按 5W1H 的原则制订对策表；（如下）序 号 主要 原因 对策 What 目标 Why 措施 How 负责人 Who 地点 Where 完成日期When （4）针 对确定的对策制订具体措施方法和手段；（5）对 策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述。3、制订对策表应该注意的问题（1）对 策和实施混在一起；（2）目 标没有定量的目标值；（3

27、）使 用抽象的词语（如：加强、提高、争取、减少、随时、尽量等）；（4）不 是针对每一条要因逐条制订对策。（七）按对策实施 1、怎样实施对策（1）按“对策表”的要求逐一制订实施措施；（2）要 按照对策表中的“措施”栏目逐条实施，并在实施中做好活动记录；（3）每 条对策在实施完成后要立即与对策表上的“目标”要求进行对比，确认其结果；（4）如 果确认没有达到对策表中所定的“目标”时，要重新评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施；（5）每 条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用成本的增高等方面进行检查。2、对策与实施过程常用的方法 对策实施阶段是实

28、质性质量改进阶段，各种改进及结果都要用数据表达，可运用多种工具及方法。如：调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。3、应该注意的问题（1）小 组应该根据自己处理数据的实际需要来正确恰当的选用工具；（2）尽 量用简单的方法工具解决问题，不要盲目使用复杂的工具。（八）检查效果 1、如何进行效果检查（1）与 小组设定的目标进行比较：常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。如没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较；如达到课题目标就可以转入下一个程序。（2）与 对策实施前的现状对比：把实施后的效果与现状调查时的现状进行再比较（最好使用

29、原来的方法工具）以明确改善的程度和改进的有效性，同时要注意检查是否有其他方面的副作用或还不完善的地方。2、如何计算经济效益 计算效益一定要实事求是，一般以活动期计算，计算方法即实际效益产生的效益投入的费用，同时要要注意总结活动的社会效益。（九）制定巩固措施 1、把实践证明有效的对策表中的措施按照规定的程序向有关部门申报纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、操作规程），批准后正式执行，并经常检查是否按照修改后的标准执行落实。2、确定一定的巩固期，及时收集数据，分析比较，并做好记录，观察效果是否稳定。（十）总结和下一步打算 1、总结 通过总结进一步提高小组成员分析、解决问题的能力。（1）专 业技术

30、方面：小组成员哪些专业技术得到了提高，掌握了哪些经验和知识，还有哪些专业知识和技能是欠缺的，要进行总结；（2）管 理技术方面：回顾活动过程中是否按照PDCA 循环的程序进行，方法工具的运用是否恰当，正确，解决问题的思路是否清析，逻辑性是否强，是否环环相扣；（3）小 组综合素质方面：可以从质量意识（含安全、环保、成本、效率等意识）、问题意识、参与意识、改进意识个人能力的提高、QC 知识的掌握、团队精神、协作意识、工作热情、干劲的高涨、创新精神和能力增强等方面进行自评，并将测评成绩与活动前的成绩作对比，总结活动取得的无形效果。2、下一步打算（1）在 现状分析时找出的关键少数主要问题已经解决，原来的

31、次要问题上升为主要问题，需要通过活动继续解决；（2）在 最初进行课题选择时小组成员提出的其他可供选择的课题；（3）再 次发动小组成员广泛提出问题，从中选择评估选取。适用于创新型课题 1、“创新型”课题：是相对于“问题解决型”课题而言，是指QC 小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。2、“创新型”与“问题解决型”课题的区别 项目 问题解决型 创新型 立题 在原有基础上改进、提高 从未有过的事情 现状 要把现状调查分析清楚 无现状调查，而是研究创新的切入点 目标 在原来的基础上，上升一个新的台阶 全新的要求 原因分析 针对现存的问题症结

32、分析原因，找出主要原因 不分析原因；为达到预期目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案。决策依据 用数据说话 评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用工具 以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅 以非数据分析工具为主 3、“创新型”课题活动程序图 四、项目成果报告的整理 整理过程是QC 小组成员共同参与总结提高的过程，应注意以下问题：1、严格按QC 小组活动的程序进行整理；2、成果报告要重点突出、条理清楚、简明扼要。尽量以必要的图、表、数据为主，配以少量的文字表达；3、尽量少用专业性很强的名词术语，必须用的，要通俗解释；4、适当介绍和本次课题有关的背景情况（切忌罗列历年活动课题荣誉）。五、QC

33、 小组项目成果的发表（一）发表的作用 1、交流经验，互相启发，共同提高；2、鼓舞士气，满足小组成员“自我实现”的需要；3、现身说法，吸引更多员工参加QC 小组活动；4、提高QC 小组成员科学总结活动成果的能力；5、使评选优秀QC 小组和优秀成果具有广泛的群众基础。（二）发表的组织工作 1、发表的形式服从于发表的目的，不搞一个模式，不一味追求形式新颖、美观、奇特；2、积极引导听众对发表成果的提问和答辩；3、条件允许的情况下，组织评委专家对成果进行讲评；4、邀请主管领导参加成果发表会，发挥激励与导向作用。（三）QC 小组发表成果应注意的问题 1、做好发表前的准备工作，选择恰当的发表形式，配合图片、

34、数据表、实物等发表；2、发表人必须是小组活动骨干，以讲为主；3、发表完毕，应礼貌、简洁、恰当地回答提问；1 选择课题 2 设定目标 4 制定对策表 5 按对策表实施 6 确认效果 7 标准化 8 总结和今后打算 目标达到 3 提出各种方案并确定最佳方案 P D C A 目标未达到 4、发表用“道具”应朴实、清晰、简单、实用。六、QC 小组项目成果评审（一）评审的目的：肯定成绩，指出不足，以不断提高QC 小组活动水平；表彰先进，落实奖励，使QC 小组活动扎扎实实地开展下去。（二）评审原则 1、从大处着眼，指出主要问题：活动程序是否符合PDCA 循环理论；项目各个环节是否做到以客观事实为依据；数据是否完整、正确、有效；统计方法运用是否恰当、正确；（评审内容详见QC 项目成果评审表）2、客观有依据：根据评审标准的要求提出评审意见；3、避免在专业技术上钻牛角尖；不单纯以经济效益为依据评优。（三）评审的标准 1、现场评审：评审重点是QC 小组项目及成果的真实性和有效性。2、发表评审：总体评价项目成果的主要特点，在程序、方法、数据等方面总的情况；具体指出每一个不足点及其根据。