构建以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理27298.pdf

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1、 构建以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理 绩效管理在人力资源管理中占有非常重要的地位。而绩效管理它不仅是一种方式方法还有它就是一种绩效思维，这种绩效思维要真正贯穿于人力资源管理甚至是企业管理的始终。任何一个工作样本都可以从它的完成的任务量（数量）、效果（质量）、效率（时间）、所需消耗的费用（成本）、风险（风控）进行综合评估。要实现企业战略的实现必须构建以战略为导向企业价值评价体系。通过建立以素质模型为核心的潜能评价体系寻找产生高绩效的素质特征，建立以任职资格标准为核心的职业化评价体系对员工的潜能进行开发，建立以 KPI 指标为核心的绩效考核系统对员工的工作进行有效牵引，建立以经营检讨及

2、中期述职报告为核心的绩效改进系统，建立以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环体系为实现战略导向的企业价值评价体系的整合与管理。一、以素质模型为核心的潜能评价体系。1.能力素质模型冰山理论 1895 年，着名心理学家弗洛伊德与别人合作发表了歇斯底里研究认为人的人格可见的只是冰山浮在水面上的部分，其实人各中看不见的是冰山下面那个巨大的底部。能力素质模型冰山理论认为：知识和技能只是浮在水面上的冰山浮角，而社会角色、自我概念、特质和动机是冰山的底部。胜任素质模型 胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫 素质模型。COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员

3、工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。背景资料 胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。着名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。胜任素质的应用起源于 21 世纪 50 年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实

4、际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。在 1973 年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不

5、合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显着地区分工作业绩，是判断一

6、项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显着的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多着名企业的使用结果表明，这种方法可以显着的提高人力资源的质量，强化

7、组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。胜任特征的基本内容 包括以下几个层面：知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥

8、最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会

9、角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。1.定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提

10、名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。2.选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称 BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取

11、效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访

12、谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要 13 小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。4.分析数据信息。对访谈数据进行编码。5.建立胜任特征模型（确定 Competency 项目、确定等级、描述等级）在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对

13、优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。6.验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效

14、表现经理当中随机挑选 45 名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘

15、提供了有力依据。第 4 章 销售部胜任素质模型 销售部人员知识分级定义表 素 质 名称 范围 级别 行为表现 公 司 知识 包 括 行 业 知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本 规 章 制 度和 业 务 流 程等 1 级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2 级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 3 级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现 产 品 知识 包

16、 括 产 品 的名称、性能与特点、主要优点、销 售 状况、与其他公司 产 品 相 比的优劣势、价格特点等 1 级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2 级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并能解答客户对有关产品的询问 3 级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合理化建议 营 销 知识 主 要 包 括 三大类知识，具体 内 容 请 参考表 4-3 1 级 了解 A、B、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，对市场

17、敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行初级市场开发或客户管理工作 2 级 1掌握 A、B、C 中任意两类知识的操作运用原理，了解销售工作并有一定的工作经验 2可综合利用各种营销策划知识进行部分项目的市场调研、客户调查、分析以及指导销售工作，编制简单的营销策划方案 3 级 熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，能在实践中创造品牌效应、发挥品牌价值 客 户 信息 包 括 客 户 的注册信息、内部 管 理 信 息及 外 部 评 价等相关信息 1 级 1能掌握客户的地址、规模、注册资本、经营方式、组织架构、经营目标等基本信息 2了解客户主要负责人的姓名、

18、联系方式、家庭住址等个人基本资料，快速把握其个人喜好、工作风格和性格特点 2 级 1了解客户所在行业的特点和发展趋势，了解其关键工作流程和赢利模式 2了解客户的诚信度（如还贷情况等）及其对竞争对手的评价 3对客户的业务和面对的问题有清楚而全面的了解 3 级 1通过深入了解客户本身的业务，提出有建设性、有价值的建议，并能积极地影响客户行为 2能准确地把握客户内部的权力关系结构，尤其是对业务有决策权的岗位和个人 营销知识分类详表 类别 具体内容 A 类 营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、终端管理等 B 类 预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学等 C 类

19、推销与销售技巧、客户服务技巧等 职业任职资格体系的建立 业务拓展主管胜任素质模型 渠道主管胜任素质模型 一、任职资格体系是什么 公司知识（3 级）知识 进取心、意志力 职业渠道主管胜任沟通能力（2 级）市场拓展能力（2 级）渠道管理支持能力（2 级）技能/能公司知识（3 级）知识 成就欲、坚忍性 职业业务拓展主管亲和力（2 级）督导能力（2 级）沟通能力（2 级）技能/能?任职资格体系是一套员工能力管理体系，是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为人才开发、晋升发展、绩效管理、薪酬管理等人力资源工作提供

20、重要依据。?任职资格体系所说的“任职资格”是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。它不同于职位说明书中的“任职资格”，严格来说职位说明书中的“任职资格”叫“职位任职条件”更为合适，它是担任该职位所需的最基本的条件和要求，也可以说是任职资格标准中的基本条件。?二、如何建立任职资格体系?任职资格体系主要包括职业发展通道建立、任职资格标准设计、任职资格认证体系及任职资格应用体系等四大部分。?1、建立职业发展双通道（管理通道与专业/技术通道）?从企业战略与文化出发，基于业务流程与组织结构，对职位进

21、行梳理和分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级，将工作性质、主要职责和任职条件相同或相似的职位不分部门全部归并在一起，形成若干职位集合（职类），再在职类划分的基础上，采取与职类划分相同的原则，将职类进一步归并为职位族，形成职位族、职位类、职种等划分体系。?员工职业发展通道是根据职类、职位族划分结果确定的，一般一个职类或一个职位族就是一条职业发展通道。职业发展通道等级划分是基于人才的成长规律做出的，可以参考人才成长五级模型和型人才模型，在具体设计某个通道时，可以综合分析人才成长模型、组织对员工的能力需求。业界普遍设计方法和内部各通道的横向对比等维度，设计该通道的等级划分模型。?2、设计任职资

22、格等级标准?任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类/职位族，不同能力级别的员工应该知道做什么、能做什么、应该如何做、能够做到什么程度。任职资格标准主要包括基本条件（资格标准）、核心素质（素质标准）及工作过程行为标准（工作标准）。?（1）基本条件：包括学历、工作年限、绩效成绩要求等方面的标准设计；?（2）素质标准：包括素质要项分级定义、必备知识与基本技能；?（3）工作标准：包括各行为模块、行为要项的详细等级标准。?3、设计任职资格认证体系?任职资格等级认证，一方面是评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），为培训、

23、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；但更重要的是通过认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。任职资格等级认证包括等级认证流程与制度设计、认证过程管理、任职等级评定等。?4、设计任职资格应用体系?任职资格体系应用主要包括员工职业发展规划、人才梯队建设、竞聘上岗、进阶培训、以能定薪等多个方面。同时，任职资格体系与组织和职位体系、绩效管理、培训开发、招聘调配、薪酬管理等都有系统的联系，建立任职资格体系可以对人力资源体系进行系统的调整和优化，充分发挥企业人力资源管理体系的整体作用。?（1）通过任职资

24、格等级标准、等级认证体系及培训开发管理，推动并牵引员工进行自我学习和提升，不断实现员工职业生涯发展。?（2）人才梯队建设的本质是建立一套动态的人才考察、选拔、培养、使用和推出机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、梯队人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制五大部分。?（2）人才梯队建设的本质是建立一套动态的人才考察、选拔、培养、使用和推出机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、梯队人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制五大部分。?（3）基于任职资格标准建立分类分层的培训课程体系，根据任职资格认证结果发展员工能力差距，进行有效及时培

25、训，不断提升员工专业知识和能力。?（4）建立任职资格体系以后，可以直接利用职业发展通道的级别和级等设计薪酬体系基于能力的薪酬体系，它将员工的职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工，可以采取不同的薪酬策略，并将不同工资区间段与外部市场劳动力市场进行比较，可增加薪酬的市场竞争力，吸引和保留优秀人才。?三、对解决本案例中问题的启发?以上是从任职资格体系建设的角度系统地解决了员工晋级考核标准问题，通过完善的任职资格标准及任职资格等级认证，达到员工能力提升及晋升有通道且有依据。但是建立任职资格体系需要完善的管理基础和人数规模，对于小企业来说建立任职资格体系比较困难。因此，

26、针对本案例中的问题，也可以简单操作。具体方法和步骤：（1）进行职位梳理和分析，按照工作性质和职责将公司所有职位进行分类，如分为管理人员、营业人员、供应人员、行政人员等；（2）划分职位层级，例如营业员岗位就分为储备级、初级、中级、高级。（3）按照不同类别、不同层级的职位分别提炼所需具备知识、技能、需要参加哪些培训及考核标准等。可通过工作分析、资料分析、访谈、问卷调查等方法分析与收集各类别、层级职位的任职条件、培训课程及考核标准。（4）建立员工晋级评定小组及管理机制，保障评定过程公平公正公开；（5）做好评定结果的应用及配套工作，包括评定结果反馈和沟通、评定结果与薪酬挂钩激励、制定能力改进及提升计划

27、等。?建立以 KPI 指标为核心的绩效考核评价体系 绩效管理的概念 绩效管理为实现组织战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考评一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。前期 公司目标分解 中期 后期 绩效管理流程 绩效管理的根本目的是落实公司战略目标、帮助员工成长，考核完成后应将绩效结果反馈给

28、员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现进行对话沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划。从以上图表可以看出，如果要对一个员工绩效进行诊断，可以从知识、技能、态度、外部障碍四个方面的信息提出员工需要改进的绩效表现。1、定基础责任到岗，权力归位。主要是要完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作为战略绩效管理奠定基础。2、定方向战略清晰，目标一致。运用平衡记分卡战略地图工具对企业战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。3、定规划指标明确，行动有力。主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关

29、键绩效指标，为准备衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。4、定改进教练辅导，落地生根。主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上下级保持持续沟通，对下级绩效进行辅导。5、定激励持续回馈，良性循环。主要工作是完善与目标相匹配的薪酬激励。全价值链流程化梳理职责的方法 全价值链流程化梳理共分七个步骤，分别为：1.确定总部和分/子公司的部门设置和岗位设置；2.根据公司业力特点划分管理活动和业务活动；3.形成职责梳理框架；4.对每一项主体业务活动进行分解；5.对中高层管理者安排作业；6.整理业务形成讨论稿；7.组织中高层管理者集中讨论，逐项达成共识。某公司全价值链流程化职责梳理示例 序号 主要业务活动 人力资源

30、部 其 它部 门配合 人力资源管理 配 合职 责略 1 组织结构与人员编制 一、总分架构设计 1.人力资源部门经理准备总分架构设计框架，包括总部职能定位、总部门设置及部门职能分工、总部各部门岗位设置及人员编制、子公司部门设置及部门职能分工、子公司部门岗位设置及人员编制，并提前发给子公司副总经理及以上高管，布置作业。2.人力资源部经理拟定总分架构设计研讨会议程，提交分管副总裁审批后分给子公司副总经理及以上高管。3.人力资源部经理组织子公司副总经理及以上高管召开总分架构设计研讨会，形成总分架构设计思路共识。4.人力资源部经理根据总分架构设计研讨会达成的总分架构设计师思 路共识整理编制总分设计报告初

31、稿，提交分管副总裁审核，由分管副总裁提交董事会决策，形成总分架构设计报告终稿。5.人力资源部经理将董事会决策的总分架构设计报告终稿分给子公司总经理、分管副总裁、总裁，并由人力资源部经理备案。6.人力资源部经理对总部、子公司各部负责人及以上人员进行总分架构设计报告宣讲。7.人力资源部经理审核并备案各子公司总经理根据总分架构设计报告修订的本公司部门设置及职能分工、各部门岗位设置及人员编制方案。二、总分架构执行 1.人力资源部门经理准备纵向总分权责划分及横向部门衔接梳理表，发给总部、子公司部门负责人以及以上人员填写。2.人力资源部经理收集整理总部、子公司部门负责人以上人员提交的纵向分权责划分及横向部

32、门衔接梳理表，形成纵向总分权责划分及横向部门衔接梳理表讨论稿，提交分管副总裁审核。3.人力资源部经理拟定“纵向总分权责划分及横向部门衔接梳理研讨会”议程，提交分管副总裁审批后发给子公司副总经理及以上高管。4.人力资源部经理组织总部、子公司部门负责人及以上人员召开“纵向总公权责划分及横向部门衔接梳理研讨会”，与会人员对各项业务活动的主导部门职责（具体到岗位）、配合部门职责（具体到岗位）、每项职责审核审批流程（如需要）、总部门与子公司的职责分工的现状及优化方案提出建议。5.人力资源部经理整理汇总“纵向总分权责划分及横向部门衔接梳理研讨会”意见，形成纵向总分权责划分及横向部门衔接梳理表修订版本。6.

33、人力资源部经理根据纵向总分权责划分及横向部门衔接梳理表修订版本整理总分授权手册终稿，人力资源部经理发送给子公司总经理、分管副总裁、总裁，并由人力资源部经理备案。7.人力资源部经理根据总分授权手册终稿对纵向分权责划分及部门间横向衔接梳理表进行修订，形成纵向总分权责划分及部门间横向衔接流程表终稿。8.人力资源部经理根据 纵向总分权责划分及部门间横向衔接梳理表终稿对总部、子公司各部门及岗位职责进行拆分，形成汇编（其中人力资源部经理对岗位说明书中的任职资格提成建议）发给部门负责人及以上人员审核确认。9.人力资源部经理根据各部门负责人及以上人员反馈意见对部门职责及岗位说明书汇编进行修订、定稿，发给各部门

34、负责人，并由人力资源部经理备案。10.人力资源部经理组织总部、子公司部门负责人及以上人员参加总分授权宣讲会，由分管副总裁宣讲。11.人力资源部经理制定宣讲计划，安排各部门负责人对部门员工宣讲总分架构设计报告、总分授权手册、部门职责及岗位说明书。三、总分架构修订流程 1.当总分架构、总分授权部分修订时，总部由各部门负责人提案，人力资源部经理、分管副总裁、总裁审核后，由总裁报董事会决策。2.当部门职责、岗位职责部分修订时，总部由各部门负责人提案，人力资源部经理审核，分管副总裁审批；子公司由分管副总提案，人力资源部经理审核，子公司总经理审批。3.人力资源部经理将总分架构、总分授权、部门职责、岗位职责

35、变更修订内容以文字形式发给各部门负责人及以上人员，同时人力资源部经理进行备案。4.当总分架构、部门职责、岗位职责、总分授权系统性修订时，参照“总分架构设计及执行流程”四、人力资源部经理协助各分公司部门设置及职能分工、各部门岗位设置及人员编制、各部门横向衔接梳理、各部门职责及岗位说明书汇编进行修订。绩效管理的推行是一个系统工程，绩效导向文化的塑造和管理者绩效领导力的提升是企业绩效管理实践真正落到实处的保证。要深刻理解一个企业的战略目标从罗伯特卡普兰、戴维诺顿在其最新平衡记分卡系统平衡记分卡战略实践一书中提出了战略执行六个阶段理论给出了经理诠释，（1）第一步，制定战略。通过对宏观环境分析、行业标杆

36、企业分析以及内部资源能力分析等战略分析过程，明确企业使命、愿景、价值观，明确企业的战略定位和战略目标。（2）第二步，规划战略。就是借助平衡记分卡战略地图的思想，对客户目标进行财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，对战略目标的实现路径进行详细的逻辑分析，最终形成更容易理解的战略地图。（3）第三步，组织协同。将公司目标、部门目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成绩效业绩合同。（4）第四步，规划运营。绩效考核指标确定后，对支撑考核指标的流程和行动计划进行优化，进行绩效辅导环节，主管和员工探讨如何才能更好地完成考核指标。（5）第五步，监控与学习。绩效管

37、理运行到一定阶段的时候，需要对近期目标、远期目标进行回顾质询，这个环节和绩效面谈、绩效诊断结合得非常紧密，通过绩效面谈、绩效诊断对员工的绩效表现进行总结，帮助员工找出不足，在下一个周期内提升。对于企业整体绩效通过绩效分析会的形式进行。（6）第六步，检验与调整。到一定的周期，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整。平衡记分卡构建战略思维 通过战略地图的图解可以很好地分析实现盈利能力提升和核心竞争力打造的实现路径，首先从财务层面，财务层面强调的是股东价值通常表现的是利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？是客户，客户层面强调的是企业如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个

38、层面是内部流程层面，强调的是如何完善才能保障服务的客户、满足客户需求的能力和；第四个层面是学习与成长的层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保证上述三个层面的实现？信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善以支持战略目标的实现？关键绩效指标的分解方法 在绩效指标分解环节，重点关注六个关键问题：如何确定定量指标和关键任务；如何准确定义 KPI；如何确定定量指标评分标准；如何确定 KPI 权重；如何确定数据 KPI来源部门；如何确定关键任务衡量标准。1.如何确定定量指标和关键任务。（1）确定定量指标和关键任务的来源主要包括三个方面

39、的内容。公司战略目标，就是从公司战略目标分解而来。直接上级绩效目标分解。岗位核心职能。对于所分解的指标来量化的尽量量化，不能量化的细化为任务指标。目标分解示意表 目标 举措 销 售 部 经理 销 售 部 副 经理 高级销售代表 销售代表 销 售 助理 完成举措 1.将 达 到确 定 大 客户 名 单 和 制定大客户拜访和跟进按 要 求整 理 大销售 额1000万元 销 售 额的 固 定客 户 设定 为 大客户，专人跟踪 服务规范，指 导 跟 踪大 客 户 销售额变化，处理异常 计划，定期与大客户人员沟通，争取 大 客 户70%的 采 购订单 客 户 记录 举措 2.开 拓 两个 新 的目 标

40、服务行业，并 实 现100万元 的 销售 了 解 新 行业 客 户 的关注点，确认 新 行 业进入策略，指 导 新 行业销售 了 解 新 行 业的关注点，确定 新 行 业 进行策略，制定具体措施，并拜访 5 家客户，推销产品60 万元 根据措施挑选 潜 在 客户，拜访 5家客户，推销产品40万元 根据措施挑选 潜 在 客户，拜访 5家客户，推销产品20万元 收 集 行业 用 记的 基 本信息 举措 3.在 潜 在客 户 分布 的 主要 区 域设 定 营销机构 确 定 目 标市场区域，确 定 营 销机构设置，争 取 增 加200 万销售额 参 与 确 定 目标 市 场 区 域和 确 定 营 销机

41、构设置 （2）提取关键绩效指标的程序和步骤 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评的指标 3、根据提取的关键指标设定考评标准 4、审核关键绩效指标和标准 5、修改和完善关键绩效指标和标准 步骤 1：利用客户关系图分析工作产出 客户关系图：通过图示的方式显示某一团队成员或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。优点：1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织及内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；2）能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；3）采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的和重要的考评项目

42、。适用范围：1）分析企业下属的各个职能和业务部门；2）各部门内部各种各样的工作岗位；3）团队的工作产出评估&员工个人的工作产出分析 步骤 2：提取和设定关键绩效指标 用 SMART 方法提取 KPI 原则要求 正确的方法 错误的方法 1 具体的 Specific 切中目标，适度细化，随景环境变化 抽象的，未经细化，复制其他情景中的指标 2 可度量Measurable 数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性 主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得 3 可实现的Attainable 在付出努力之后可以实现，在适当时空范围内可以实现 过高目标，员工经过艰苦努力也难以达到 4 现实的Reali

43、stic 可以证明的，可观察到的 假设的，无法观察或证明的 5 有时限的Time-bound 可以采用时间单位计量，关注产出效率 不考虑时效性，时间概念模糊，期限过于漫长 KPI 的类型 类型 举例 获取途径 1 数量指标 产品产量、销货量、销售额、利润 工作记录、统计报表、财务票据 2 质量指标 破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率 生产记录、上级评估、客户反馈 3 成本指标 单位产品的成本、投资回报率 财务 4 时限指标 供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间 上级评估、客户评估 步骤 3：根据提取的 KPI 设定考评标准 数量化的绩效指标：考评标准通常是一个范围，如果被考

44、评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。非数量化绩效指标：从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”做出正确的回答，即对行为指标做出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。KPI 的标准水平：先进的标准水平：本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平 平均的标准水平：本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平 基本的标准水平：期望被考评者达到的水平。每一个被考评者经过一定程度的努力都能达 到的水平。采用这类标准所获得的考评

45、结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。步骤 4：审核 KPI 和标准 关键绩效指标的审核是为了确认这些 KPI 和标准是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。审核要点：1、工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、KPI 的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。4、KPI 和考评标准是否具有可操作性。5、KPI 的考评标准是否预留出可以超越的空间。步骤 5：修改和完善 KPI 和标准 KPI 和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行

46、跟踪调查，以进一步对 KPI 标准体系进行补充、修改，不断提高 KPI 体系的科学性、可行性和准确性。在跟踪调查KPI 标准体系的实际运行情况之前，需要制定出具有可操作性的跟踪调查计划。在制定跟踪调查计划之后，还需要对这个计划做出必要的检查。三、设定 KPI 时常见的问题与解决方法 常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工作的产出项目过多 列出 1520 项的工作产出 删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别 绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量

47、 设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，可以跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”、“100%”、“从不”、“总是”、“所有”等指标 如果 100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间 五、企业 KPI 标准体系的构建 企业建立 KPI 的基本思路（两条设计主线）：1）按组织机构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的方法；2）按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标责任相结合的方法。1、依据平衡计分卡的思路构建 KPI

48、 体系 既兼顾了人力、物力、财力三大资源的相互结合与平衡，又体现了企业的投入与产出，以及生产经营的过程与工作成果的统一性和协调性。2、根据不同部门所承担的责任确立KPI 体系 强调从各个职能部门所承担责任的角度，对企业的中短期或年度目标进行逐级分解，进而形成各个部门、项目、小组乃至岗位人员的关键绩效考评指标。这种方法的优势在于突出了各级部门及其主管的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生。战略稀释：关键绩效考评指标可能更多地偏重于对部门管理责任的体现，而忽略了子系统下各个分支系统作业流程责任的细化和落实。3、根据企业工作岗位分类确立KPI 体系 突出了组织中各类岗位人员工作任务的同质性和内容一

49、致性。优点：提高各类专业技能人员、技术人员和管理人员的积极性。问题：增加了各部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。更多的是结果性指标，而缺乏驱动型指标对过程的描述。定改进绩效辅导落地生根 绩效管理的最终目的是为了绩效改善，在这个基础上我们要对员工绩效进行分析，找出绩效不佳的原因。常见的绩效不佳有16 因素。16 因素法有助于厘清进一步揭示绩效不佳的原因，从而有针对性的寻找对策。部门主管和员工之间可以通过绩效沟通采用GROW的提问模式进行持续的沟通与对话从而找出问题的根源。以下是招聘经理与部门员工用 GROW 模型对话的实例：招聘经理运用了 GROW 模型与下属沟通此事：Goals

50、目标确定：1、我们的目标是在最短时间之内招到一个windows 研发工程师，对吗？2、在达到这个目标的过程中，我们可以设定哪些阶段性目标？3、你们想在什么时间节点完成阶段性目标？Reality 现状分析：1、现在的情况是什么样的？有哪些障碍可能会阻碍我们达成目标？2、我们目前有多少招聘渠道？有多少相关资源？3、如果和竞争对手公司“抢人”的话，我们公司有哪些优势？Options：方案选择：1、怎么消除这些可能造成阻碍的因素？2、如果在这个事情上我们有更少时间的话，我们可以做些什么尝试？3、如何更有效的利用我们现在已有的资源？Wrap-up：总结与具体行动：1、我们需要新开拓多少新的招聘渠道？如何