战略管理作业23630.pdf

《战略管理作业23630.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理作业23630.pdf（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、案例一：力帆多元化战略 2005 年 7 月下旬，在新加盟的 211 名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。2006 年 3 月，力帆正式退出酒业。事实上，自 2005 年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。在 2005 重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。”短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。角逐酒业 力帆进入酒业是在 2001 年。当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。摩帮老大

2、力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有 30元40 元利润。据中汽协摩托车分会统计，2002 年上半年整个摩托车行业亏损超过 1 个亿。在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法。相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有 23 个亿”，重庆本地酒的份额不到 30，且年销售额能上千万的不到 10 家左右。即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒，一年也不过 2 亿元的销售额。据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在 2001 年前，力

3、帆就看上了白酒市场。最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。”当时力帆与宜宾方签订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆 100 吨白酒，并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变，合同期限是无限期。2001 年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到 100 多万元，随后的 3个月中更是一举突破 1000 万元，创造了酒业销售的一个奇迹。尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。2002 年 2 月初，力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒，而且当年的销售目标是 2000 万元，而三年后这个数字是 1 个亿。按照力帆的雄心壮志，不仅酿白酒，还要涉足

4、红酒。力帆高层当时这样描绘“红酒攻略”，力帆计划采用“易货贸易”的方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒，然后贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售，价位定在中、高档。与做白酒不同的是，“力帆拉丁红”将重点抢占北京、上海、重庆等大城市的高端市场，力争 3 年内进入葡萄酒行业第一阵营。力帆做了多年的摩托车，现在突然要做白酒，很多人不看好，都说要做好经销网络至少也需要一年时间，但时任力帆酒业的老总吴志明却不以为然。国家酒类产品质量监督检验中心罗健告诉记者，“酒的问题是营销问题，这些问题五粮液、茅台等尚十分头疼的事情。”力帆酒业的营销方式很独特借助摩托车销售网络来卖酒。借助这种模式，力帆酒上市前3 个月就达到

5、1000万元的营业额。“力帆酒生产出来的时候，许多以前搞摩托销售的客户都显示出了很大的热情。”力帆成都某摩托车销售主管称。深入到县级市场的摩托销售网成了力帆酒的一张王牌，借着摩托车的销售网络，力帆酒很快地铺开了市场，源源不断地从重庆拉到全国各地。而摩托车经销商在销售利润比较薄的情况下，也在寻找新的出路，力帆酒的第一枪就这样打开。力帆人至今都很为该模式自豪。“不依靠白酒经销商卖酒，这种销售模式在酒业是一个全新的尝试。”力帆企划部有关负责人称。2003 年 4 月，力帆与大连万达集团达成协议，投资 3000 万元，合作组建新的酒业公司力帆万达酒业集团，其中，力帆、万达分别持有股份 51和 49，白

6、酒将冠名为“力帆”，葡萄酒则用“万达干红”。遭遇质量危机 而就在貌似市场形势一片大好的时候，力帆酒却突然遭遇到质量危机。据力帆酒曾经的经销商王建平介绍，2003 年 5 月底，一位姓赵的女士在王的经营部购买 90 瓶力帆三星酒办婚宴，但宴会中发现酒中有许多白色针状物，而且格外刺喉。因怀疑酒的质量，赵女士要求王建平出示那批酒的合格证据。王建平因拿不出证明材料，只好将事情反映回力帆酒业。力帆派 2 名技术人员，对这批白酒进行质量确认，证实这些“三星”酒中确实存在结晶悬浮物，还给王建平发来质检报告传真件，还附了重庆市产品质量监督检验所出具的白酒合格检验报告。但赵女士却不相信这些产品会检测合格，执意要

7、求王建平再次送产品到四川省质监局进行检测。2003 年 6 月 18 日，接到投诉的四川省质监局的执法人员对王建平经营部的1000 余件力帆牌系列酒以涉嫌质量问题依法予以封存，并对其进行抽样检测。经四川省产品质量监督检验所检测，被抽检的力帆酒均为不合格产品。更致命的是，在国家质检总局 2003 年对白酒产品质量抽查中，力帆酒同样被认定为不合格产品。2003 年 9 月，力帆酒因“质量不合格”被四川省质监局查处。其后，力帆酒基本上就没有再生产。全线收缩 尹明善曾说，将合理运用力帆品牌资源及强大的品牌辐射力，推行“品牌行销”战略。这样，“力帆走上多元化发展的品牌经营道路，涉足酿酒不过是其品牌多元化

8、经营的一个棋子而已”。2001 年到 2004 年，除摩托车主业外，力帆先后涉足发动机、重柴动力、足球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、矿泉水等产业，进行多元化扩张，力帆品牌变得包罗万象。对力帆这种遍地开花的经营策略，业界褒贬不一。不少人认为，力帆在很多行业走的是一种贴牌战略，加上行业面铺得太宽，必然分散其在主业经营上的资源。2005 年，力帆正式开始收缩战线，全面退出辅业。力帆全面退出力帆矿泉水、力帆烟制造，退出媒体、房地产等多元化产业。在 2005 重庆国际汽车工业展上，力帆又宣布退出酒业。当然，退出酒业并不是力帆多元化收缩的第一步。比如，力帆曾经准备投资数千万大肆参与重庆房地产、服装等产

9、业，可在进入这些产业时，有些手续还没有办完就夭折了，像进入服装业就仅仅一个概念而已。还有一个明显的例子：力帆在海外注册商标和公司，然后以外烟企业身份在国内进行贴牌生产，迂回进入国家垄断的烟草行业，但至今没卖出一包力帆烟。收缩战线后，力帆表示要专注于做与摩托车相关联的汽车、发动机等产业。在 2005 重庆国际汽车工业展上，尹明善表示，力帆是造摩托车的，从摩托车进入汽车领域实际上是一种有效延伸，因为摩托车本来就是汽车行业里的一个分支。中国是摩托车生产大国，在中低排量摩托车的生产和出口方面排名世界第一。由于这一行业开放较早，国有、民营以及外资企业竞争异常激烈，曾经的暴利时代已一去不复返。十年前一辆摩

10、托车的利润大概是纯利润可以达到 20%，甚至 35%、40%。现在的纯利润大概也就是3%到 5%。也就是说一辆 3000 元摩托车的话，大概只能赚几十元钱，3 升的九十元钱左右，平均的利润。在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法.问题：（1）根据上述资料以及你对力帆集团的了解，力帆集团的优势和劣势主要体现在哪些方面？根据以上的资料，我认为力帆集团的优势主要为：1.力帆集团最初是生产摩托车的，并且在生产摩托车这一行业驻足很多年，因此在摩托车制造方面有很丰富的经验。摩托车作为汽车的一个分支，在生产方面有很

11、多相似的地方，包括程序、生产工艺，因此，力帆集团要进行汽车行业是比较有优势的。2 从以上的资料可以看出，力帆集团在发动机的制造和研发方面有丰富的经验，在发动机的生产方面也有成熟的技术。3.以上资料可以看到力帆集团先后涉足发动机、重柴动力、足球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、矿泉水等产业，进行多元化扩张，可以看出力帆集团具有新产品的开发能力，同时具有开发新产品的思想。4.另外一个力帆集团的优势在于成本的控制能力，例如在资料中，力帆集团在新进军酒业的时候，是采用贴牌的方式，节约了生产成本。5.力帆集团还具有体制方面的优势。力帆集团的劣势主要为:1.力帆集团是靠制造摩托车发展起来的，经过这么多年摩

12、托车行业利润大跌，造成企业的资本不够雄厚的现象，在发展多元化产业的时候，缺乏资金的支持。2.力帆集团成立的时间比较短，因此没有太多人知道力帆这个品牌，知名度不够。3.力帆集团的销售这一网络还不是特别健全。例如在力帆集团进军红酒行业的时候，力帆集团主要是靠摩托车销售商销售，销售网络不健全。（2）请分析力帆集团非相关多元经营战略的原因是什么？力帆集团之前尝试实施多元化，其根本的原因是为了经济利益。企业要扩大生产的和经营的规模，其要以提高企业的生产效率为核心，提高企业的生产效率才能扩大企业的生产规模。另外，市场中，还未真正建立起市场竞争的体系，很多行业还处于无力竞争、竞争疲惫的状态，还未形成行业与行

13、业之间的壁垒。（3）力帆集团在多元化经营中的得与失分别有什么？力帆集团在多元化经营之中，尝试了多种行业的经营，根据资料上我们知道的有力帆集团先后涉足发动机、重柴动力、足球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、矿泉水等产业，经过一段时间的经营，在 2005 年，力帆全面退出力帆矿泉水、力帆烟制造，退出媒体、房地产等多元化产业，并且在 2006 年宣布退出酒业。可以看到，力帆集团的多元化经营的尝试是失败的。但是，总的来说，失败不意味着失去所有，而是有得，也有失。得到的方面主要有：经过了多元化经营的尝试，得到的是经验，贴牌生产并不是一条万能的路；另外还尝试出了一条多元化经营的路，那就是进军汽车行业。摩托

14、车是汽车行业的一个分支，汽车制造等方面有相似的技术，因此进军汽车制造是一条多元化经营的路。力帆集团在多元化经营中，失去的方面主要有：力帆集团尝试多元化经营的行业有许多，特别是酒业。力帆集团生产的酒出现质量问题，那么在之后力帆集团若想再进军酒业，必会受到影响。另外失去的还有多元化经营失败而流失的资金。（4）多元化战略可能给企业带来的战略利益和付出的战略成本有哪些？企业在发展过程中如何把握多元化经营的尺度？多元化的战略利益主要有：1.多元化战略可以带来范围经济效益。范围经济为同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时的费用，这种状况就成为经济效益。而多元化战略便是同时生产两种产品的成本比分开生产

15、时低。2.多元化战略可以增加企业的财产收益。多元化战略让企业涉足多种行业，得到的经营所得的利益增加企业的财产收益。3.多元化战略分散了企业的经营风险。例如，力帆集团先后涉足发动机、重柴动力、足球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、矿泉水等产业，成功经营可以分散企业的经营风险。也就是说，成功经营了以上行业，若其中一个行业经营不景气，还有其他的行业可以提供资金等方面的支持。4.多元化战略可以产生内部交易。内部交易为集团内部由母公司与其所有子公司组成的企业集团范围内，母公司与子公司、子公司相互之间发生的交易。集团内部交易可以合理避税。多元化战略成本主要有：1.系统风险。系统风险又称市场风险、不可分散风

16、险。这部分风险由那些影响整个市场的风险因素所引起的。因此，多元化经营中其中一个行业的风险会引起整个企业的风险。2.企业资金较为分散。多元化战略为企业涉足多个行业，因此，每个行业企业都要投入资金，造成企业资金较为分散。3.企业多元化经营引起成本风险。企业经营多个行业，因此有多个行业的成本，引起成本风险。如何把握多元化经营尺度：我认为，要把握多元化经营尺度，主要要注意以下几个问题：1.要关注企业的核心业务，及时解决核心业务出现的问题，保持利润增长，同时要多加关注行业动态，及时抓住多元化经营的机会，以免错失良机。2.企业要善于利用自己的擅长的能力，抓住自己的核心能力，例如案例中的力帆集团，其核心能力为摩托车制造，在抓住自己的这一核心能力之后，在相关的领域要获得竞争的优势。力帆集团的相关领域的优势便是汽车制造优势。3.企业在进行多元化经营时，在进入新的行业，要及时发展技术，取得核心的产业技术，能够拥有领导者的姿态。