捍卫品牌人人有权19903.pdf

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1、捍卫品牌 人人有权 你可能听说过音乐人戴夫卡罗尔（Dave Carroll），以及他乘坐美国联合航空公司（United Air Lines）航班的遭遇。美联航的行李搬运工摔坏了戴夫的吉他，他要求美联航赔偿，却遭到拒绝。盛怒之下，戴夫制作了一段视频美联航摔坏吉他，上传到 YouTube。结果，有 800 多万人观看了这段视频，对美联航的品牌形象产生了严重的负面影响。卡罗尔的反应并非个案。希瑟阿姆斯特朗（Heather Armstrong）是一位人气十足的辣妈博主，她的美泰克（Maytag）洗衣机出故障后，公司屡次维修也没能解决问题。懊恼之余，她用手机在推特（Twitter）上发微博，劝说自己的上

2、百万粉丝不要买美泰克的产品。绿色和平组织（Greenpeace）的支持者在雀巢公司（Nestl6）的 Facebook 网页上痛批该公司，指责其采购政策破坏环境。类似的例子不胜枚举。今天，只要有智能手机或电脑，任何人都能立刻对一个品牌造成持久的破坏。不过，并不是只有火冒三丈的顾客能够利用强大的超连通技术来施加影响，企业或机构的员工也可以这样做。美国国务院（Department）的马克贝特卡（Mark Betka）和蒂姆勒瑟弗尔（Tim Receveur），利用现成的 Adobe Connect 软件建立了一个公众外交拓展项目，使各国民众可以与美国政府官员、商界人士以及其他人士展开网络对话。如今

3、，该项目共有数万国际受众，在 Facebook上拥有十多万粉丝。百得公司（Black&Decker）的罗布夏普（Rob Sharpe）将自制的在线视频用于销售培训，与戴夫卡罗尔用视频来炮轰美联航如出一辙。保罗维耶尼克（Paul Vienick）负责金融服务公司 ETrade 的产品开发，他开发了 ETrade Mobile Pro 应用软件，使用手机来服务客户、建立客户忠诚度，这跟希瑟阿姆斯特朗用手机来抨击美泰克也是一样的。企业可以制定一种战略，授权员工主动解决客户的问题，放手让员工尝试新技术，随机应变做出重大决定，建立客户容易使用的系统，在公开场合为组织代言。不过，这种战略会对组织内部带来挑

4、战，大多数企业或政府机构都不习惯做这些事。例如，企业或许会担心员工使用新技术的方式。毕竟，雀巢在Facebook 遇到麻烦，部分原因就在于绿色和平组织进行抨击时，公司员工的回应太过笨拙。但在这个智能手机和宽带普及的年代，企业无法防止员工做出不当举动。达美乐（DominoS）的员工假装对顾客订购的比萨做出不卫生举动，并将视频发布到 YouTube 上，公司根本阻止不了。与其试图避免这种行为，还不如承认员工有能力把握新技术，然后制定政策，对员工进行可允许的通信和活动培训，并将他们的创造力转化为战略力量，来发展壮大企业。今天的顾客相互连接、反应快速，在新技术的帮助下，员工也可以用同样的速度提出解决方

5、案。他们已经有能力这样做，只是大多数企业还没有做好准备，无法让员工发挥所长。其实，企业能够做到，就像百思买（Best Buy）一样。案例 1：百思买的员工授权 和其他企业一样，百思买也很容易成为顾客网上投诉的对象，但由于公司管理方式不同，因此可以用不同的方式做出回应。一个很好的例子就是 Twelpforce 系统。百思买有 2,500 多名员工加入了该系统，可以监看顾客在推特上发布的有关百思买的问题，并做出回应。Twelpforce 的成员包括客服人员、称为“蓝衫军”（Blue Shirts）的门店销售人员，以及提供上门技术支持的服务人员“极客队”（Geek Squad）。下面这个例子说明了

6、Twelpforce 系统是如何运作的：2010 年年初，乔希 科林（Josh Korin）在芝加哥百思买门店买了一部 iPhone，外加一份保险计划。后来这部手机出了故障，门店人员给了他一部黑莓（Blackberry）手机作为备用。科林认为，既然自己买了保险，就不应受到这种待遇。于是，他开始在网上发微博抱怨此事。尽管当时是周末，客服代表科拉尔比格勒（Coral Biegler）还是迅速在推特上做出了回应。第二天，她就安排人给科林提供了一部备用的iPhone 手机。科林改变了自己在微博上的语气，开始赞扬百思买的服务。他的妻子也对百思买赞不绝口，她在推特上拥有 3，000 多名粉丝。Twelpf

7、orce 能运转起来，是因为百思买授权员工提出技术解决方案。百思买市场部门的社交媒体专家加里克林（Gary Koelling）协助发起了这个构想。电子商务部门的技术人员本赫德林顿（Ben Hedrington）在一周时间里，每晚研究如何利用谷歌（Google）的云计算服务，建立一个多名员工共用的推特系统。营销经理约翰伯尼尔（John Bernier）负责这个项目，并克服了劳工法规等法律障碍。百思买的领导层支持技术创新，无论是由哪个部门或员工提出来的，他们都支持。首席营销官巴里贾奇（Barry Judge）将发现和鼓励 Twelpforce 这样的新创意作为首要任务。谈到创意，贾奇说：“我们的创

8、意几乎都是半熟的。半熟的创意能够吸引公司内外的人提供反馈意见。”贾奇的营销部门总在学习，他说：“如果缺乏好奇心，在营销领域就干不长。你必须跌倒几次，才能认识到这一点。”在百思买的整个营销领域，都可以见到这种态度带来的影响。例如，公司的电视广告在播出前，贾奇会先放到自己的博客上。有一则广告描述了一名“蓝衫军”如何帮助一位军方客户，结果公司外部的评论人士认为该广告不够体贴人，于是公司就没有播出这个广告。百思买还创新性地开放公司网站的编程界面，以便其他网站向用户提供如商品价格变动等信息。所有这些活动由营销部门人员进行规划，都有风险，但也都有所进展。英雄契约 我们把企业内部利用技术进行创新的员工称为“

9、英雄”（HERO，highly empowered and resourceful operative，获得高度授权且资源丰富的人员）。英雄之所以出现，原因在于推特、在线社群、云计算、在线视频等技术容易掌握，而且成本低廉。尤其是营销、销售和客服部门的人员，在发现客户的问题后，可以使用这些技术解决问题。不过，在实施这些解决方案时，英雄本身、管理层及 IT 部门会面临诸多挑战。大多数企业都不习惯运用非 IT 部门提供的技术创新，IT 部门也无法发起和管理这类项目，因为他们离客户太远，通常也缺少预算和人手。即便如此，当营销人员和其他人运用新技术时，IT 部门仍会感到不自在（通常理由很充分）。至于中高

10、级管理者，他们想鼓励创新，但又担心这些项目有风险。而英雄们如果得不到一贯的支持，就无法大规模实施自己的计划。在大多数企业里，整个组织都充斥着文化阻力，反对授权员工使用新技术。让 IT 部门全权掌管技术，似乎是一种安全的做法，可以减少风险，避免出现混乱局面。如果那些本领高强的客户没有什么举动，这种传统做法倒也可行。然而，客户的力量在不断增强，企业必须有所应对。员工已做好准备。现在的挑战是鼓励英雄推动创新，同时避免出现混乱局面。要做到这一点，关键是订立我们所说的“英雄契约”（HERO Compact），让英雄、管理层及 IT 部门通力协作，共同管理技术创新。根据该契约：英雄同意在安全的框架内进行创

11、新。提出创新项目的员工必须在企业框架内工作。他们创新的方向必须符合企业战略，并遵守企业在安全、法律等方面的政策，这样才能得到管理层和 IT 部门的支持。项目成功后，英雄有责任将获得的新知识传授给组织内其他可能获益的人员。管理层鼓励创新并管理风险。管理层要展现出对员工创新的开明心态，而且不仅仅是口头表示，还要公开肯定创新的例子，同时避免处罚失败的员工。为确保英雄项目卓有成效，管理层还必须经常明确传达企业的战略目标。他们必须和 IT 部门通力合作，了解并处理英雄项目中存在的风险。如果项目的法律或法规风险超出预期收益，管理者必须修改项目，甚至立即叫停。lT 部门同意支持并扩大英雄项目的规模。IT 部

12、门需要向英雄们提出建议，并保证他们的安全。PTC 公司是马萨诸塞州的计算机辅助设计和产品生命周期管理软件供应商，公司营销部门提出要建立客户社群，并提供资金，IT 部门则大力协助评估该社群的技术供应商。IT 部门还要评估并降低风险，提供工具，让管理者从商业利益角度来了解风险。它还必须认识到哪些英雄项目具备战略意义，并帮助扩大这些项目的规模。除非公司及相关技术政策已准备就绪，否则这些做法都不可能成功。（参见副栏“你的公司是否已准备好授权给员工”）不过一旦有了成效，由英雄推动的渐进式创新就会在每一个直接与客户打交道的部门涌现出来。这些创新会大幅提高公司的灵活性，使公司能够更好地满足强大客户的需求。我

13、们再来看一些例子。案倒 2：百得公司的视频培训 罗布夏普是史丹利百得（Stanley Black&Decker）旗下的百得公司销售培训总监。公司数百名销售人员必须介绍并销售大量复杂产品给零售商，这些零售商大到像家得宝（Home Depot）这样的连锁卖场，小到家庭经营的五金店，市场竞争相当激烈。公司过去一直使用PowerPoint 以及内部学习系统来培训销售人员，颇有成效，但夏普看了 YouTube 后，想出了一个新办法。夏普做了一个试验，将一款售价 150 美元、简单易用的摄像机，以及免费的视频编辑软件，分发给参加培训的数十名销售人员。他的理由是：“这些卖工具的人大多和我一样，都是视觉学习者

14、。”一名受训人员回到工作岗位后，给夏普发来了一段视频，展示了竞争对手产品的缺点。培训人员和其他销售人员立马“顿悟”，认识到视频手段可能对百得的销售业绩产生很大作用。更多的视频不断出现。销售人员开始用视频记录他们面临的挑战、产品特征，以及有效的销售方案。摄像机成了百得销售培训的标准设备。夏普表示：“现在我们每月收到 1520 段视频，内容包括如何在施工现场使用电动工具、使用者对工具的反馈意见等。而且，这些内容都经过了剪辑，随时可以播放。”夏普还说：“我不会再让本部门人员设计 45 分钟的课程，因为这既没必要，他们也不感兴趣。执行速度同样重要。培训人员可以花半小时研究产品，提出我们的意见和竞争力分

15、析，然后在第二天发送一段附有评估意见的视频。”那些最受欢迎的视频，有超过一半的销售人员都看过。过去需要花两个星期的培训，现在只要一个星期。新员工甚至在参加培训前就先在网上观看 15 个小时的视频。管理高层、公司营销部门，以及公关部门负责对视频进行审查，找出有用的内容，以及能鼓舞士气的片段。百得的 IT 部门一开始不愿意，担心安全问题和服务器容量不够，如今则热情支持。夏普的上司莱斯爱尔兰（Les Ireland）时任百得北美商业运营总裁，他也支持夏普的做法。爱尔兰说：“让团队传达真实世界的内容，是一个很强大的想法。”他对速度和灵活性的提升也大为赞赏：“能否快速运用一项新技术，来发挥整个商业团队的

16、生产力，一直是个关键问题。”百得对视频技术的成功运用，也更有力地说明了一点：不管英雄项目是从哪个部门起步的，有管理层和 IT 部门的参与，进展速度是最快的。案例 3：韦尔集团的社交媒体营销 韦尔度假集团（Vail Resorts）经营多个度假物业，其中包括 5座大型滑雪场。公司发现，传统广告策略的效果越来越差，如在滑雪杂志（Ski）及其他提前期长的刊物上登广告；现在，顾客大多只提前数周或数天才预订滑雪假期。韦尔的广告诉求必须顺应当下的情况变化，像降雪、竞争对手的促销举动、当地活动等。韦尔 CEO 罗布卡茨（Rob Katz）决定重新制订营销计划，把重点放在报纸、网站等提前期短的媒体上。他还决定

17、使用 Facebook 和推特，因为许多滑雪者现在都从这些地方获取信息。卡茨说：“我们必须成为社交领域的领先者，而不是跟顾客的潮流背道而驰。”卡茨聘用了互动开发的行家迈克斯隆（Mike Slone），让他来领导新营销策略中的社交互动工作。在韦尔总部，斯隆率领 5 名员工，负责对微博、博客以及社交媒体上的其他咨询做出回应。他还设法让其他人员参与进来，包括公司 5 座高山滑雪场的网络营销主管。他们的任务之一，是制作滑雪场各种活动的视频，然后尽快发布到网上。韦尔主要就是利用顾客来制造欢乐、兴奋的感觉，以此来吸引其他顾客。卡茨以身作则，展现出他期待员工发挥的创造力水平和对顾客的回应。他注册了推特账号r

18、ickysridge，并发布微博。有一个叫鲍勃莱夫塞茨（Bob Lefsetz）的顾客在微博上表示，他在登记用餐卡时遇到了问题。卡茨做出了回应，并交代员工一定要满足莱夫塞茨的需求。没想到，莱夫塞茨是位风格尖刻、在音乐界颇有人气的博主，在推特上拥有近 13，000 名粉丝。这次互动后，这些粉丝在推特上讨论的是韦尔有多好，而不是“美联航摔坏吉他”般的愤怒。在我们的研究中，卡茨和其他支持英雄的管理者，对员工及员工创新都抱有相同的态度。首先，他们清楚传达企业的优先任务（如广告重点转向提前期短的媒体）。其次，在维护品牌形象、避免明显安全风险的前提下，他们鼓励试验。第三，他们容忍有助于学习的失败。第四，他

19、们在企业内建立制度和结构，打破部门隔阂，让英雄能够分享新知识，并与其他面临类似挑战的人建立联系。案例 4：美国家庭人寿的 IT 激励和支持 杰拉尔德希尔兹（Gerald Shields）是补充保险商美国家庭人寿保险公司（Aflac）的首席信息官，他工作繁多，管理着 600 名 IT专业人士以及亿美元的预算。他的团队负责运营使公司交易保持顺畅的系统，还要管理连接整个公司的网络。不过，他还是挤出时间，鼓励其他部门运用技术为客户提供服务。希尔兹让自己的下属以及公司总裁保罗阿莫斯（Paul Amos）了解社交技术，然后又说服首席营销官杰夫查尼（Jeff Charney）接受社交技术。管理层的支持，加上

20、 IT 部门的协助，确实非常有效。阿莫斯和查尼召集公司所有部门的管理者举行研讨会，研究社交技术蕴涵的机会。研讨会结束时，几个跨职能团队受命负责制订可行的社交应用计划。然后，希尔兹和查尼从中选出了两个最有希望的构想：为美国家庭人寿的 8 万名独立销售代表，以及客户公司的 20 万名票据和薪资管理人员，分别建立一个在线社群。独立销售代表的社群称为 The Buzz。销售代表每个月完成数千笔交易；如果他们能彼此建立联系，并与他们的服务及营销支持团队建立联系，就可队陕速学习。现在，每个月有 2，800 名销售代表访问 The Buzz。Duck Pond 是票据和薪资管理人员的社群。这些人并不负责决定

21、是否购买美国家庭人寿的产品，但在确保保险金有效发放方面起着关键作用。他们也珍惜与从事类似工作的人建立联系的机会，因为他们通常是在人力资源或财务部门工作，内部同行并不多。在 Duck Pond，他们不仅可以分享美国家庭人寿的信息，还能在各种问题上得到美国家庭人寿和同行的支持，不单单是与保险相关的问题。希尔兹表示：“我们不希望人们把美国家庭人寿只看做一家补充保险公司。我们希望听到你说，等一下，我一直在上 Duck Pond。”我们经常看到，企业在没有 IT 部门支持的情况下发起社交应用，结果在扩大规模、整合或安全方面遇到难题。杰拉尔德希尔兹挺身而出，鼓励产品、营销和销售支持团队实施创新，尽管最后的

22、成果并不属于他。他的提议得到了管理层的支持，当创新推广到整个公司时，管理层也从中受益。希尔兹能够引导英雄的活动，朝他认为富有成效的技术方向推进。B2B 的英雄式创新 英雄式创新的动力，源自客户和员工使用强大的现成技术，而不是取决于客户属于哪个行业，或公司销售产品给企业还是给消费者。人们普遍误认为，消费者比企业更频繁使用社交应用软件。但我们针对企业客户的调查显示，95%的企业使用社交技术，76%将社交技术运用于工作中，参与程度高于消费者。移动技术尤为重要，智能手机在商业通信中无所不在，就可以证明这一点。软件供应商 PTC 公司推出了一项在线社群服务，因为调查显示它的企业客户非常支持这类拓展服务。

23、百得的销售人员在零售连锁卖场向消费者服务，美国家庭人寿的客户则是企业。无论公司的客户是消费者还是企业，英雄都能创新，IT 部门都能提供支持，而管理层也都能收获成果。建立由英雄推动的企业 企业若想鼓励这类创新，就应该采纳“英雄契约”。但即便采纳之后，企业还需要一段时间来改变自己的文化。在这段时间内，企业管理者可以继续努力，激发并奖励英雄的创新活动。如果你是提出解决方案的管理者或员工，也就是说，如果你是一个潜在的英雄，首先要做的是评估你的想法：需要多少部门提供意见运用新技术的难度有多大需要多少预算然后，不仅要分析你将创造的价值，还要设法证明这个价值，衡量指标包括降低成本、增加营收、增加潜在商机，或

24、其他关系到企业成败的指标。除非你评估了所需的投入和能够创造的价值，否则就不可能真正知道项目是否值得去做，是否能说服管理层，让他们觉得值得一试。我们还建议在企业内寻找类似的项目。寻找和你使用相同技术的人（如在线社群和推特），还有面临同样挑战的人（如公关和客服人员）。你可以从这些与你走在同一条路上、面临同样障碍的人身上，学到很多东西。建立一个内部社群，找到这些人，并与他们展开合作。对于高层管理者来说，关键是，不仅要鼓励员工，还要明确方向。光是敦促员工发挥创造力，是行不通的；要明确你寻求的是哪种类型的解决方案。例如，通用磨坊（General Mills）的营销主管每月举行部门会议，讨论其他品牌和行业

25、使用的创意战略。你或许也该审视一下招募人才的做法。要发掘那些精通在线社交网络、在线视频、网络服务和社交应用软件的人才。他们的技能有助于提升部门的创新水平。如果你在 IT 部门任职，你不必非得在当上首席信息官后，才能像杰拉尔德希尔兹那样去做。你应该主动与营销、销售和其他与客户打交道的部门接触，并且走出去见一见客户。面对面接触几次，有助于改变 IT 部门那种冷漠的形象。你应该多说“是的，你可以这样做”，少说“不行，这样做不安全太费了不可能”。这样一来，就能建立更紧密的关系，提高自己的重要性和价值。公司前景如何 面对这么多功能强大、价格便宜、容易获取的技术，每一位管理者都有自己的选择。你可以压抑员工

26、想与客户建立联系，并提出解决方案的自然冲动。你可以关闭系统，让 IT 部门屏蔽网站，确保不会发生任何未经授权的技术活动。但是，在智能手机日益普及、免费网络服务不计其数、员工拥有个人笔记本电脑的今天，你不太可能做到这些。你这么做，只是在费尽周折地向员工证明你不信任他们，也不希望他们创新。而且，当下一个戴夫卡罗尔或希瑟阿姆斯特朗盯上你的品牌时，你将束手无策。或者，你可以承认员工才是解决客户问题的关键，并设法激励、利用和引导员工的创新。你可以认可他们的创新活动，管理好风险，确保他们和公司的安全以及响应能力。我们的研究表明，技术创新可以来自公司的任何角落。而成败的关键在于，公司能否调整组织方式，使富有

27、创新精神的员工成为英雄。观点概要 有了新技术和社交媒体，心怀不满的客户能够对企业品牌造成持久的破坏。虽然到处都在发生可怕的故事，但聪明的企业已经学会使用同样的技术来解决问题，捍卫品牌形象。关键是要让员工尝试新技术，随机应变做出重大决定建立客户容易使用的系统，在公开场合为组织代言。管理层和 IT 部门主管必须给这些英雄（获得高度授权且资源丰富的人员）提供指导，帮助并约束他们。要做到这一点关键是订立“英雄契约”，由三方通力协作，共同管理技术创新。根据该契约，英雄同意在安全的框架内进行创新；管理层鼓励创新并管理风险；IT 部门同意支持并扩大英雄项目的规模。作者简介：乔希贝诺夫（），福里斯特研究公司（

28、Forrester Research）高级副总裁，负责创意开发。特德谢德勒（），福里斯特研究公司副总裁兼首席分析师。本文部分摘编自两人合著的新书Empowered：Unleash Your Employees，Energize YourCustomers，and Transform Your Business（中文版创新推动者由机械工业出版社于 2011 年出版）。你的公司是否已准备好授权给员工 2009 年底，我们调查了 5，000 多名信息人员，了解他们对 DW技术，即未经公司允许的应用软件和网站的使用情况和态度。我们发现了两个维度，用于决定员工是否有能力和意愿以创新方式解决客户问题。第一

29、个维度是文化。我们询问员工是否同意这种说法：“我觉得获得了授权，可以在工作中解决遇到的问题和挑战。”由于受访者往往会做出肯定回答，因此，在 10 分制中，回答 8 分或 8 分以上的员工，我们才认为他觉得获得了授权。第二个维度是实践。我们询问员工是否曾下载并经常使用至少两种未经公司允许的应用软件（如视频编辑软件和网络浏览器），或者是否经常访问至少两个需要登录但未经公司允许的网站（如Linkedln和某个在线项目合作网站）。我们认为只要参与了上述两项活动中的一个，员工就算拥有丰富的行动资源。所有信息人员 只有 20%的信息人员觉得获得了授权，并拥有丰富资源，我们把这些重要的员工称为“英雄”，他们位于右上象限。科技产品与服务业员工 进一步分析揭示了不同行业的模式。科技产品与服务业中，有 37%的员工位于英雄象限，员工发起创新的可能性远高于其他行业。（在英雄象限里，信息人员占比最低的行业包括零售、政府部门、医疗保健和教育）营销和销售人员 我们还按照工作性质进行了分析。35%的营销和销售人员（不包括零售人员）属于英雄，也就是他们拥有巨大的创新潜力。我们的研究发现也证实了这一点。在我们研究的企业中，许多新技术和社交媒体的应用都是由营销部门提出的。