乡镇卫生院经济管理方案.doc

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1、乡镇卫生院经济管理方案312020年4月19日文档仅供参考乡镇卫生院经济管理方案探讨对乡镇卫生院而言，一个好的经管方案能促进卫生院可持续发展；改进卫生院的内部管理，培养和增强卫生院的核心竞争力；强化卫生院的核心价值观、树立卫生院的良好外部形象；提高员工工作积极性，吸引留住核心、关键人才。一、乡镇卫生院经济管理现状及存在的问题（一）乡镇卫生院现行的经济管理方案基本上能够归纳为4种模式：1、工资+奖金+福利型部分卫生院沿用80年代、90年代的分配形式，其经营状况仅能维持工资发放，基本上无奖金，如有奖金和福利，也多是采取平均分配的办法。此类经济管理方案简单、可有可无，基本上属吃大锅饭。2、目标管理型

2、卫生院与科室（或个人）签订目标管理方案，科室必须完成院方给定的业务收入目标任务。部分卫生院的目标管理演变成科室负责人缴纳一定的费用给卫生院或将结余按比例与卫生院分成，其结余由科室负责人进行自主分配，此形式名义为目标管理，实质为承包经营。3、绩效工资型是规模较大的卫生院参照医院管理模式，对基本工资部分不与经济挂钩，在奖金分配上，由卫生院对科室收入、支出进行经济核算，单纯使用科室收支结余作为奖金提成基数，按卫生院确定的提成比例计算各科室奖金。其绩效考核不是真正意义上的绩效考核，仅仅是考核经济效益，助长了医生在病人身上创造经济效益的不规范行为的出现。4、岗位工资型参照医院管理模式，按岗位系数进行效益

3、工资分配，但其效益工资的发放未与个人绩效挂钩，未进行绩效考核。（二）问题1、重历史资质，轻现实贡献（混资历，求轻松）由于当前的分配制度以档案工资为主，制定依据主要是个人的学历、职称、工龄、职时等基本条件，是以技能导向为主的薪酬制度，因此常造成员工“混资历”现象：工作不求有功、但求无过；到年限升职称，升不了职称混工龄的现象普遍存在。相同职称的员工不论其工作岗位的重要性、其承担的责任和其劳动强度的差别，更不论其实际工作的态度、效率与综合效益的不同，彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现，十分有限。于是，在这种相差不大的分配制度下，员工自然而然地追求更轻松也更少承担责任与风险的工作。看似公平的内部薪

4、酬不平等性正是由于现行的经济管理方案把人们所拥有的学历、职称、工龄等与其实际技能与经验完全划上了等号；也把人们具备的能力与其实际在工作中运用的能力完全划上了等号，于是造成内部分配不以劳动成果为依据的严重的平均主义和实际的不平等性。例如一名从事高风险、高责任的外科副主任医师与一名相对专业技术要求较低，工作也较轻松的社区卫生服务中心的门诊副主任医师的收入相差不大；又比如一名工龄较长的普通工人，不论其在卫生院中实际发挥作用的大小，其收入可能高过在临床一线工作强度极大、轮值夜班，但工龄较短的主治医师。因此收入分配的多少完全不能体现“多劳多得”、“优劳多得”的现代分配理念，仍是内部不公平的“大锅饭”制度

5、。 2、人力成本虚高（行政后勤成本高）由于卫生院普遍实行档案工资制，使得所有卫生院的工资水平大致相当，卫生院的工勤人员如司机、维修人员和洗衣工等平均月薪和一名优秀学科带头人的月收入相差无几。正是由于当前的分配制度造成了人力成本支出占卫生院业务收入比例过高，分析其薪酬结构又发现，较多的人力成本支出是虚耗在低附加值、低效能的劳动上的。3、根本不进行考核，或者考核流于形式，缺乏量化考核指标大多数卫生院不进行考核，就是考核也多流于形式。当前影响卫生院每年工资晋升的年度考核主要采取每年度集中考核一次，由个人、卫生院填写包括“德、能、勤、绩”各方面内容的考核评审表，分别给予员工“优秀、称职、基本称职、不称

6、职”意见。由于这类集中考核时效性强，往往使卫生院来不及充分讨论，而考核形式以主观评价为主，没有量化考核指标，因此往往是“你好，我好，大家好”，每个人都能获得称职以上的评价，形式主义严重。4、奖金分配导向偏差，直接与个人业务收入挂钩，与国家政策相违背，增加病人负担大多数卫生院奖金分配或是院科两级核算，以简单的收入减支出再乘以一个系数为主，或是直接与个人业务收入挂钩，造成员工只重视经济效益，而忽视与卫生院命运休戚相关的质量持续改进和病人满意度的持续提升。“大检查”、“大处方”、“小病大治”等现象屡禁不止。5、员工对现行分配制度满意度不高由于卫生院的分配未体现重业绩、重贡献，造成技术骨干不满意，从而

7、使卫生院的发展缓慢，效益变差，行政后勤人员也不满意。二、卫生院经济管理方案设计目标及原则（一）目标建立基于量化考核的岗位绩效工资制。突出岗位、淡化身份，突出业绩、淡化资历，真正实现多劳多得、优劳多得、按劳分配的理念，把静态的工资管理转变为动态的工资管理，将劳动者的能力、岗位、行为、成绩和报酬高度统一，建立按岗定薪、易岗易薪的岗位工资制和与现代医院管理制度相适应、强化分配激励与约束功能的绩效工资制，以绩效考核为核心，质量持续改进与病人满意度提高为目标建立评价标准，拉开差距、有升有降，从而形成员工的收入随卫生院效益高低和个人业绩好坏上下浮动的机制。岗位绩效工资制的主要优点在于：一是体现岗位的价值，

8、将员工工资与其可量化的业绩挂钩，将激励机制融于卫生院发展目标和个人业绩的联系之中，有利于打破 “大锅饭”体制，具有较强的公平性。二是报酬向业绩优秀的员工倾斜，有利于提高工作效率和节省工资成本。三是工资与努力成正比，有助于吸引和留住成就导向型的员工。四是绩效工资制能够突出一种关注绩效的卫生院文化，增强凝聚力，促使员工将个人努力投入到实现卫生院目标的活动中去。（二）设计线路理清思路、明确原则出台初步方案院委会、中层骨干讨论修改实施反馈修正院长为主。（三）原则1、坚持确保结余的原则个人收入增长低于卫生院收入增长，分配方案应充分考虑单位的可持续发展，在分配前提足留足各项基金，以收定支，确保结余。2、坚

9、持成本核算的原则严控成本费用，实行成本核算，有效控制人财物的消耗，使现有医疗资源发挥更大效益，达到医疗服务优质、高效、低耗的良性运行。3、坚持效率优先、兼顾公平的原则工资分配向业绩优、贡献大、效率高的业务骨干倾斜，向风险高、社会效益好的岗位倾斜,向单位主要管理人员倾斜。扶持强势科室和学科带头人，有限保护弱势科室和弱势人群。4、坚持综合目标考核、真实反映工作绩效的原则内部分配方案应充分考虑医疗服务质量指标、服务效率指标、经济效率指标等因素。不得单纯以经济指标作为考核依据，严禁将个人收入与开单赤裸结合，取消科室承包、开单提成。实施医疗质量一票否决制。5、坚持综合考虑各种因素、院委及中层骨干多数人同

10、意的原则考虑院长自己的意图、魄力和环境，考虑卫生院上年方案、上届方案和前三年基数，考虑同行和直接竞争者的情况，考虑卫生行政部门的意见。考虑多数员工收益，院委成员、中层骨干多数同意。6、坚持留有余地、保持安静的原则保底封顶；留有余地，反对一步到位；保留调整的权利，坚持卫生院多层次调节；保持安静，不大吵大闹。制定经济管理方案6个原则的实质是，处理好包括激活个体作用和强化整体功能、个人利益与集体利益、长远利益与眼前利益、经济管理和质量管理、微观搞活和宏观调控等多重基本关系。三、实行岗位绩效工资制（一）总体要求淡化档案工资，实行岗位绩效工资制。档案工资：人事部门规定的现行工资标准记入档案，与实际工资分

11、离。档案工资作为缴纳各项保险和计算退休工资的依据。岗位绩效工资：绩效工资是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。绩效工资关注的重点是工作的“产出”，其实质是依据岗位价值、能力和业绩来确定。岗位绩效工资分两个部分：固定部分（岗位工资）和绩效考核部分（多直接称为绩效工资）（二）卫生院分配安排顺序卫生院内部分配支出共分为五大项，每月按下列顺序安排，如不能实现当月收支平衡，应从后向前依次调减分配项目。分配安排顺序其实就是确定薪酬总额。第一、计提事业发展基金（含修购基金）。各卫生院每月按业务收入的8%至15%计提事业发展基金,上年人均业务收入3.5万元以上的卫生院应提9%以

12、上。第二、安排社会保障支出。如在岗在编职工的三大保险、临时人员保险、丧葬抚恤和遗属生活补贴等。第三、安排固定工资支出。如岗位工资、护龄津贴、独生子女费等。第四、安排公用经费支出。这是成本核算的关键所在。根据业务工作量的多少，合理安排、严格控制。公务费（办公费、邮电费、差旅费），业务费（印刷费、水电费、业务燃料费、交通费、培训费、会议费等）和招待费实行成本核算，或实行定额管理（如院长通讯费等），要明确支出比例，卫生院三项经费的支出一般应控制在业务收入的10%以下（控制在前三年的比例均数以下）。要降低药品成本，对低值易耗品要领用要控制。第五、安排绩效工资支出。绩效工资实行考核发放。（三）岗位工资及

13、岗位系数的确定要确定岗位工资和岗位系数，应先了解岗位管理。设置岗位：卫生院在进行岗位管理时，首要的工作就是设置岗位，设置岗位实际上就是设置岗位并赋予各个岗位特定的功能；在设置岗位里，包括两项内容，一为设置岗位这一框架性单元，二为编制本岗位的岗位说明书或岗位描述。充填岗位：在充填人员到岗位时，主要的有：内部员工竞争入选岗位的方法，社会性公开招聘、内部人员岗位调整升迁的方法等。考核岗位：考核的对象是岗位上员工，考核的内容是工作绩效完成情况，考核的依据是岗位说明书内容的实现状况，考核的规范形式是月度与年度绩效相结合。 优化岗位：包括现在岗位人员的培训提高、岗位人员的调整、岗位工作内容的调整，岗位的重

14、新设置等途径或方法。岗位工资和岗位系数的确定要结合职系分等表，制定薪级表。根据岗位工作性质，即知识技能要求、责任风险、贡献程度的不同，将卫生院的所有工作岗位分成公卫职系、临床职系、护理职系、医技药职系、行政职系和后勤职系六个职系。为反映不同岗位的价值差异和体现公平，每个职系中，根据岗位评价的薪点分布，将同一职系中不同的岗位分为不同的职等（A、B、C、D、E、F等），代表岗位由高到低的相对价值差异。为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职等从低到高均分为六个薪级，形成医院的工资体系。如下表中临床公卫职系的C等，其岗位系数从1.65跨到1.9，就是考虑年资

15、和年度考核的等级的晋升。乡镇卫生院薪级表举例职系职等岗 位岗位工资岗位系数临床公卫职系A内科、外科、妇产科、手术室主任550元1.95、2.0、2.05、2.1、2.15、2.2B门诊科室主任、副主任医师500元1.8、1.85、1.9、1.95、2.0、2.05C主治医师、中级职称防疫专干、妇幼专干450元1.65、1.7、1.75、1.8、1.85、1.9D住院医师、初级职称防疫专干、妇幼专干400元1.5、1.55、1.6、1.65、1.7、1.75医技药护职系A各科护士长、检验科、功能检查科、放射科、药剂科主任440元1.7、1.75、1.8、1.85、1.9、1.95B主管护师、主管

16、技师、主治医师、主管药师400元1.55、1.6、1.65、1.7、1.75、1.8C护士、技师、医技医师、药师360元1.4、1.45、1.5、1.55、1.6、1.65行政后勤职系A医务科长、办公室主任、财务科长、护理部主任450元1.6、1.65、1.7、1.75、1.8、1.85B后勤科主任、保卫科主任420元1.45、1.5、1.55、1.6、1.65、1.7C办公室、医务科、护理部干事、会计、司机390元1.3、1.35、1.4、1.45、1.5、1.55D出纳、收费员360元1.15、1.2、1.25、1.3、1.35、1.4E水电工、保管员330元1.0、1.05、1.1、1.

17、15、1.2、1.25确定岗位工资的简单方法：可按档案工资的30-50%确定或按档案工资减去300-500元确定（即提取部分档案工资作绩效考核用）。一般地，员工只要出满勤，就能够拿到岗位工资。确定岗位工资的要点：不低于当地最低工资标准 ，但一般不能高于档案工资的50%。（四）绩效工资的确定卫生院每月绩效考核部分（可发放绩效工资）=月业务收入8%以上的卫生事业发展基金、修购基金员工社会保障支出员工固定工资支出公用经费（药品成本、低值易耗支出及公务费、业务费、招待费等）员工每月绩效工资=卫生院每月绩效考核部分/全院岗位系数之和个人岗位系数个人绩效考核等级举例：某卫生院6月份收入12万元，绩效考核部

18、分（可发放部分）为4万元，全院员工30人，员工岗位系数之和为60，某内科主治医师的岗位系数是2.6，6月份绩效考核为A等（A等可发150%的效益工资），则该医生6月份的绩效工资为2600元（40000/602.6150%）。四、与经济管理方案密切相关的绩效考核要科学合理确定绩效工资，必须做好绩效考核。（一）绩效考核原则公开的原则：考核标准的制定是经过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上。沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效

19、改进。时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。（二）建立绩效考核管理体系1、建立考核组织管理部门成立卫生院考核与薪酬管理委员会，由院长、书记、副院长、办公室主任、医务科长、财务科长等组成，主要职责：负责制定卫生院绩效考核制度及相关实施细则；根据院年度经营计划，提出科室目标考核方案，包括各科室考核指标、目标值、权重等，并组织执行；组织实施考核，统计汇总员工月度和年度考核评分结果，作为院里绩效工资和年终奖金发放的依据；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、

20、奖励惩戒等的依据；负责考核申诉的最终裁定。院长是考核结果的最终审定者。各科室负责人主要职责：负责本科室考核工作的整体组织及管理；负责处理本科室关于考核工作的申诉；负责制定本科室员工的考核指标；负责本科室员工的考核评分及统计汇总；负责对本科室员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。2、绩效考核项目和内容：绩效：从工作结果角度评价工作完成情况，包括科室目标和任务绩效。工作态度：是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度。态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性、责任心和纪律性。能力：从工作过程中展现的能力角度进行评价。能力考核项一

21、般包括：人际交往能力、领导力、影响力、沟通能力、判断决策能力、计划和执行能力等。能力考核由其直接领导考核。管理协作：对科室负责人的评价。包括周边协作、管理绩效和工作作风。对科室负责人的管理协作考核，其考核人由其它有协作关系科室负责人、被考核人所辖人员组成。（三）考核项、考核周期、考核关系卫生院绩效考核包括月度绩效考核、年度绩效考核；绩效考核适用于卫生院所有正式员工，但不适用于以下人员：院长（卫生局考核）；书记（卫生局考核）；兼职；退休返聘人员；临时工；月度考核期内累计不到岗超过有10个工作日的员工不参与本月度考核；年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度

22、考核。考核人需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作；被考核人考核项考核周期指标设定人考核人科室负责人（副院长参照执行）科室目标月 度考核委考核委工作态度月 度考核委考核委管理协作月 度考核委其它有协作关系科室管理人员、被考核人所辖人员能力年 度直接领导直接领导一般员工任务绩效月 度科室负责人科室负责人工作态度月 度科室负责人科室负责人能力年 度科室负责人科室负责人（四）制定考核标准和考核表运用二八原理（完成工作量80%的是20%的关键行为）确定考核用的关键业绩指标。要注意的是，业绩指标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果；岗位中

23、主要的、重大的目标，设定考核指标时，不应小于5%权重；具体某项工作目标可经过月度将目标细化；考核指标尽量量化。临床科室的关键业绩指标（KPI）：服务数量与效率指标：科室收治住院人数、病床使用率、周转率等；经济效率指标：业务总收入目标完成情况、医疗收入目标完成情况、每床日业务收入等；工作质量指标：出入院病人诊断符合率、甲级病历比率、丙级病历比率、新农合政策执行情况（被记录的不符合政策的次数）、病人满意度比率、部门被投诉次数、医疗差错及纠纷例数、纠纷赔偿金额（不超过全科业务总收入的-%）等；成本控制指标：医疗支出控制率、单病种费用标准超标数比率等。其它指标；否决性指标：医疗事故、医德医风、综合治理

24、等。 医生关键业绩指标（KPI）：服务数量与效率指标：收治病人数、查房次数、诊治疑难危重病人数、手术例数等；工作质量指标：出入院病人诊断符合率、治愈好转率、甲级病历比率、丙级病历比率、新农合政策执行情况（被记录的不符合政策的次数）、病人满意度比率、被投诉次数等；成本控制指标：管辖病人单病种费用标准超标数比率等。其它指标：医疗文书的规范性与及时性、参与培训、发表论文、开展新技术等；否决性指标：医疗事故（一票否决）、医德医风（一票否决）等。护士关键业绩指标（KPI）：服务数量与效率指标：护理病人数量、参与手术台次数、护理查房次数等；服务质量指标：护理数据测量准确性（抽查）、一级护理规范性、护理文件

25、规范性、消毒隔离规范性、护理物品管理及急救药品管理规范性、病人满意度比率、被投诉次数等；其它指标：病区环境管理、护理理论考试与技能考核达标、同事对其协作精神满意度；否决性指标：医疗事故（一票否决）、医德医风（一票否决）等。同理，能够把医技药及行政后勤等部门的工作进行考核量化设计，确定关键业绩指标。KPI分解后，要对KPI进行定义、赋予相应权重、明确评分标准、说明资料信息来源。样表一： 科室负责人月度绩效考核表（月）评价指标权重得分综合得分科室目标80%A0.8A工作态度10%B0.1B管理协作10%C0.1C合计0.8A+0.1B+0.1C考核委评语：考核委签字：时间：-月-日样表二：月度科室

26、目标（任务绩效）考核表（-月）部门: 岗位: 姓名: 序号KPIKPI定义权重信息来源评分标准加权得分123456序号否决性指标信息来源指标解释123样表三：科室负责人年度绩效考核表考核项一月二月十二月年终综合得分科室目标（70%）X0.7X工作态度（10%）B1B2B12（B1+B2+B12）/12=S0.1S管理协作（10%）C1C2C12（C1+C2+C12）/12=T0.1T能力（10%）Y0.1Y总分0.7X+0.1S+0.1T+0.1Y考核委评语：考核委签字：时间：-年-月-日样表四：一般员工年度绩效考核表考核项一月二月十二月年终综合得分任务绩效（70%）工作态度（15%）能力（1

27、5%）总分直接领导评语：直接领导签字：时间：-年-月-日（五）考核结果强制分布考核结果强制分为五等，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分。全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应A、B、C、D、E五个等级；其中，考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为B级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为E级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%；在划分等级时，A等级能够空缺，E等级不可空缺；院长有权根据实际情况对考核结果等级分配比例进行调整。（六）绩效考核结果使

28、用1、月底考核结果的使用：月度考核结果决定员工次月度各月工资中绩效工资分的发放比例，可按以下方式发放：考核等级为A、B、C、D、E级的员工在次月度按月发放该员工可发绩效工资的150%、125%、100%、80%、70%。2、年度考核结果使用年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据。职务等级升降年度考核为A列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象一年考核为或连续两年为岗位调整连续两年考核为待岗绩效工资等级升降考核为A绩效工资级别上调一级（达到本岗最高等级，不再上调）年度考核为绩效工资级别下调一级（达到本岗最低等级，不再下调）岗位职务聘任年度考核为A优先列为聘任对象培训年度考核为优先列为深造培训的对象年度考核为D或接受本岗技能等强化训练