人力资源结构化面试试题及答案.docx

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1、 人力资源结构化面试试题及答案 1、假设你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比拟麻烦的任务，你预备怎样完成这项工作? 【测试目的】： 测试被试规划组织协调力量,要求被试应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务 【评分参考】： 优：规划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力气共同完成任务。 好：有较周全的规划安排与切实可行的调研方法;组织协调各方面力气共同完成任务。 中：有规划安排;有协调的意识，但规划安排不够周全。 差：规划安排漏洞多，缺少协调意识;或夸夸其谈，不切中要害。 2、某医药总公司正面临组建集团化公司

2、的问题，您认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调? 【测试目的】： 测试被试解决简单问题的力量主要考察被试分析问题、解决问题、敏捷应变等方面的综合力量 【评分参考】： 优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进展协调分析。分析内容全面。能提出比拟有创意的见解。 好：分析条理比拟清楚，根本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进展协调分析。分析内容比拟全面。能提出有见地性的见解。 中：分析根本上能抓住问题核心，根本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进展分析。分析内容根本全面。能提出自己的见解。 差：分析思路零乱，规律性差。不能从集团

3、公司和子公司的权、责、利相协调角度进展分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。 3、假如在工作中，你的上级特别器重你，常常安排给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题? 【测试目的】： 测试被试人际沟通力量马上被试置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的力量 【评分参考】： 优：感到犯难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、动听、稳妥地说服领导转变办法，同时对同事一些不适宜甚至过分的做法有肯定的包涵力，并适当进展沟通。 好：感到犯难，但根本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比拟

4、积极、动听、稳妥态度说服领导转变办法，同时对同事一些不适宜甚至过分的做法有肯定的包涵力，并适当进展沟通。 中：感到犯难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进展沟通，盼望能消退误会。 差：不感到犯难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己力量强的必定结果。 4、你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导力量吗?请举出一个你以前在工作中亲身经受过的胜利或失败的例子并做出解释。 【测试目的】： 测试被试团队领导力量主要考察被试者是否具有相关工作阅历及在团队领导中怎样和谐的处理团队中人员之间的相互关系 【评分参考】： 优：语言流畅，条理清楚，所举事例对被试者的团队领导力量具

5、有很强的说服力量。 好：谈吐自然，条理比拟清楚，所举事例能充分说明被试者的团队领导力量。 中：谈吐比拟自然，条理比拟清楚，所举事例根本能说明被试者的团队领导力量。 差：谈吐不自然，条理不大清楚，所举事例不能说明被试者的团队领导力量。 5、在以前的工作中，您对您的下属怎样鼓励?请举出一个在以前工作中亲身经受过的胜利或失败的例子并做出解释。 【测试目的】： 测试被试鼓励力量主要考察被试者是否具有相关工作阅历及在良好鼓励下属的力量 【评分参考】： 优：语言流畅，条理清楚，所举事例对被试者的鼓励力量具有很强的说服力量。 好：谈吐自然，条理比拟清楚，所举事例能充分说明被试者的鼓励力量。 中：谈吐比拟自然

6、，条理比拟清楚，所举事例根本能说明被试者的鼓励力量。 差：谈吐不自然，条理不大清楚，所举事例不能说明被试者的鼓励力量。 6、为什么想离开目前的工作?什么时候能来上班? 【测试目的】： 了解被试者的价值观。 【评分参考】： 优：语言流畅，条理清楚,能清楚、合理的表达被试离开目前工作的缘由和来公司上班的时间。 好：语言比拟流畅，条理清楚,能比拟清楚、合理的表达被试离开目前工作的缘由和来公司上班的时间。 中：谈吐比拟自然，条理比拟清楚。根本能清楚、合理的表达出被试离开目前工作的缘由和来公司上班的时间。 差：谈吐不自然，条理不大清楚。不能清楚、合理的表达出被试离开目前工作的缘由和来公司上班的时间。 7

7、、在一个风雨交加的黄昏,你驾着车经过一个车站,车站有三个人正在那等车,一个是你的梦中情人,你做梦都在想,要是我能再遇到她,肯定不再和她分开;一个是医生,他曾经救过你的命,始终以来你都想好好的.报答他,还有一位病人,假如不准时将他送去医院,可能会死去.,可是你的车只能载一个人,这时你应当怎么办? 留下来陪梦中情人,让医生开车送病人去医院! 8、绩效治理包括哪几个环节?以及每个环节的关键点?请结合您以往的工作经受阐述如何才能保证绩效考核不流于形式? 一、我认为绩效治理有四个环节，制定科学的绩效考核规划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反应以及绩效考核后期的处置，四个环节构成一个PDCA循环。 1、

8、制定绩效考核规划要依据企业的进展状况，选择适宜的绩效考核方法，在指标设计时留意遵守SMART法则(详细、可量化、可实现、现实、有时限); 2、绩效规划执行时，一是要全员辅导，全部参与绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的，以及自己的关键指标;二是绩效考核结果都要反应到被考核人。 3、绩效检查与反应要留意使被检查人处于主动地位，面谈时避开使用笼统语句，要有详细数据或事例，并依据考核结果制定改良规划，进展总结和跟进。 4、绩效后期处理包括一是依据绩效改良规划对员工进展辅导或培训;二是依据结果对员工进展工资、奖金安排和晋升及人事调整;三如有必要对绩效考核规划进展修正。 二、为确保绩效考核不流于形式

9、，我认为要从以下几点留意： 1、从高层到基层的全员重视; 2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程; 3、建立良好的绩效申诉通道; 4、科学的绩效体系; 9、如何才能获得有效的培训需求?如何衡量培训效果? 一、对企业治理人员的培训需求，一是通过绩效考核的评估状况，确定治理人员绩效水平低的缘由，以确定如何通过培训来解决问题;二是通过能治理人员专业学问和业务力量进展分析，结合工作所在岗位的工作分析制定培训需求;对一线操作人员要依据操作规程和岗位标准，对现有工人的水平和责任心等进展比拟，确定培训需求; 二、衡量培训效果，可在培训完毕时，实行问卷调查、观看受训员工实际工作状况、通过受训后的绩效考核结果分析等

10、方法进展衡量。 10、关于劳动合同 1.正式员工：劳动合同到期，如何办理终止或续订合同的手续? 2.在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系?当发生实际治理问题时(工伤、纠纷等)应如何界定三者之间的责任? 在劳动合同到期一个月前，依据公司对员工的评定，对要办理劳动合同终止或续订的员工，提前30日将终止或续订合同意向以书面形式通知劳动者，经协商办理相关手续。劳动合同法规定，在续订合同时，续订的劳动合同期限由双方协商;协商未达成全都的，其续订期限从签字之日起不得少于1年;劳动者在用人单位连续工作满10年以上的，劳动者可要求续订无固定期限劳动合同。 用工企业

11、与劳务公司是劳务输出合同，是种效劳合同，劳务工与劳务公司签订雇佣劳动合同，与用工企业不存在雇佣关系，当发生工伤、纠纷等时，由于企业与劳动者没有合同关系，所以不担当责任，但用工企业要为劳务工供应相应的安全生产保障等，所以有时候会被作为连带责任处理，负肯定的责任。 11、如何使企业的规章制度对员工具有法律效力? 一、制定的规章制度不与国家的法律法规相冲突，即要留意规章制度的有效性、有用性; 二、各种规章制度的告知，就是作为合同附件或发文、培训等形式，告知员工。 12、论述题(结合工作实际具体阐述) 您认为工厂聘请工作的难点是什么?请结合您以往的工作经受谈谈如何做好工厂聘请工作。 聘请工作的难点，我

12、认为主要有以下几个方面，一是招什么样的人，大局部公司的员工素养评测和工作分析做的不完善，对需聘请员工的任职要求及资质要求要求不明确;二是面试的流程不完善，不能通过完整的面试体系，真正招到适宜的人员，到达“人适其事，事宜其人”的人才匹配原则;三是由于地域性或其它缘由，局部工种存在聘请难点。 我现在从事工作公司是纺织后整理公司，车间温度较高，另一方面公司地处偏僻，生活交通多有不便，所以人才流失率较高，聘请工作始终是我们公司的一个难题。 任职后，一方面建全公司的岗位职责和岗位任职条件文件的编写与完善，另一方面完善聘请制度，设计合理的构造化面试程序，拓展聘请渠道，对于车间工人，一方面加强与各劳动力市场

13、的联系，另一方面加大员工内部推举制度，鼓舞员工介绍新工人入厂，同时加强对车间的建立，改善员工工作环境(如安装风机、配备降温饮料等)。 对于工厂的治理人员，外部聘请时首先是通过胜任力分析和岗位分析，确定所需岗位的根本状况，通过合理的面试流程，在人才能满意任职岗位的同时，将公司的实际状况(交通、生活等方面)告知应聘人员，使聘请到的员工在入职前就能了解所从事工作的特点及个人工作所处的环境，避开员工流失率太大。 加大内部员工聘请的力度和员工的培育，通过公司的培训规划，提升员工治理水平，个人职位提升时机增大，可提高员工的忠诚度，另一方面又可使局部治理空缺可得到有效填补。 13、论述题(结合工作实际具体阐

14、述) 某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的思路，要求予以辞退。人力资源经理立刻下去核实状况，B认为自己的工作很努力，只是经理有意犯难自己。作为人力资源经理，请您分析消失此类状况的缘由，以及如何处理? 一、我认为产生这种状况的缘由： 1、此部门经理A缺少与此员工的有效沟通; 2、下属B所处岗位的岗位职责不清晰，无正确衡量工作业绩的数据; 此员工的绩效考核失控，无法正确反映工作业绩。 二、解决方法： 1、公正的对待每方，不偏袒任何一方，快速介入，避开纠纷升级; 2、与每个当事人进展面谈，对员工的工作业绩、工作态度进展评价，坚持数据说话，有数字有事例

15、; 3、依据面谈结果，分析推断大事缘由，和双方一起协调解决问题。 14、请您谈谈工厂人力资源部门的主要职能，以及作为人力资源经理的岗位职责和人力资源经理岗位的KPI指标库? 一、工厂人力资源部门的主要职能有： 1、聘请、录用、工作分析; 2、规章制度的建立与执行! 3、员工培训及进展、员工绩效考核 4、员工晋升、降职、调任处理 5、劳动关系处理及企业文化建立 6、部门本钱掌握及薪资治理 二、岗位职责主要有： 职责1：主持部门治理及其它详细内容 1、负责指导、治理、监视人力资源部下属人员的业务工作，改善工作和效劳质量，做好下属人员的绩效考核和嘉奖惩处事项; 2、直接参加聘请工作，面试应聘人员，对

16、应聘人员综合力量和是否可用做出审核意见，供总经理参考; 3、负责完成总经理交办的其它工作 。 职责2：负责制定和完善各种人事制度，对组织构造提出改良意见，就公司某些重要事项提出方案详细内： 1、在组织构造变动或需要时，对相应岗位进展职务分析; 2、帮助总经理制定公司劳动人事政策和人事治理制度，并不断改良; 3、负责审核员工聘请、录用、晋升、调配、培训、考绩、嘉奖、惩处等方案，并提交总经理审批 4、就公司中层人事任免供应参考意见 5、负责公司对外关系处理、劳动关系处理及企业文化建立。 职责3：主持制定各种人力资源治理规划详细内容： 1、主持编写公司人力资源规划- 2、负责拟订每年的工资、奖金、福

17、利等人力资源费用预算和酬劳安排方案。 3、讨论和拟订人力资源开发规划，全面考虑员工培训、晋升等问题。 4、负责部门周(月、年)工作规划的起草、完成和相关总结工作 三、人力资源经理岗位的KPI指标主要有： 1、财务层面：人力资源治理费用掌握 2、客户层面：员工满足度、核心员工流失率 3、内部运营方面：人力资源制度修改与运行、本部门员工绩效考核、工作规划完成状况 4、学习与进展层面：培训规划完成率 15、道德的根本境地是家庭、父母，假如一个人连这都不顾及，则道德水平很值得疑心。我们试图这样考核： 1、父母身体好吗?年龄大了，有什么困难或疾病?好像任凭一问，看知道否 2、你工作很忙，几乎没有时间，怎样管父母的事情?诱导效劳家庭意识 3、遇到父母和工作同时需要你，产生时间冲突，怎么办? 诱导亲人第一 4、现在收入不多，还需要学习，还能给父母钱吗?看其自表述愿望，责任 5、父母的生日是?也许父母不会遗忘孩子生日 6、你要孩子吗?不孝有三，无后为大 7、你会很忙，在自己家怎样与老婆(假如有)安排家务?诱导团队意识 8、假如有困难、错误、严峻状况，你首先找谁谈和获得帮忙?忠诚度 固然，这样的题目不尽完善，或许在实践中各有高招，但肯定是要考察的。留意，此类题目必需分开，穿插于其它题目之中。