人力资源绩效管理个人总结.docx

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1、 人力资源绩效管理个人总结 人力资源绩效治理个人总结 绩效治理个人实习总结 本周我们进展了为期五天的人力资源治理专业熟悉实习，就我个人来说，感觉收获许多。对于我们整个班级，我觉得这次实习也具有重要的意义，其重要意义在于如下几个方面： 1.应用有了一些对绩效治理有了一些初步的了解，对绩效治理在企业中的实际理解。 2.对企业的经营治理有了直接和感性的熟悉。3.对企业治理流程有了真实的体验。 4.对企业治理，特殊是企业绩效治理有了实际的熟悉。5.对于本专业人力资源的治理相关内容有了更多的熟悉。 另外我觉得除掉这些专业相关的熟悉效果以外，更重要的一点是在实习中，那种亲临其境的直接的感受，对于我们的塑造

2、和影响，是在教室里和课堂上没有方法学到的。 一、在实习中的表现 实习过程中，在人力资源教师的关怀下，我们根据教师制定的具体周密的规划和安排，顺当地完成这次人力资源治理专业熟悉实习。在小组同学的团结协作下，全部的同学都积极完成了实习工程。没有发生迟到和其他不和谐的事情。 在详细实习过程中，监视指导教师都尽职尽责的给我们帮忙，无论是选题是对我们的指引，还是在问卷设计及采访过程中的遇到的困难等等。对此，我们小组的每一位同学都向指导教师致以敬意。 二、实习对我们的重要影响 本次实习，作为我们工商治理专业同学第一次深入实践，深入企业治理第一线的实习，让我们对于企业，治理，工作等等诸多层面产生了不同于以往

3、的深切感受，我们信任，这样的实习将会更好地促进我们以后的专业学习，更好的让我们在日常的生活和学习中形成正确的观念，为以后能够更好地投入奉献社会的过程增加无限的助力。 三、对于企业和绩效治理的熟悉 1、绩效治理体系建立的原则。TP绩效治理体系是公正、公正的，表达企业战略进展导向，切实推动与提高个人和组织的绩效。其中，完善的薪酬治理体系对绩效治理的有效推动是特别关键的，薪酬体系和绩效体系是严密联系的，完善的薪酬治理体系具有鼓励作用，能表达内外部公正。尤其是奖金安排方案，对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。 人力资源部门需制订符合公司进展战略的KPI指标体系，其中的详细细则

4、可参考各部门依据自己实际状况，固然，各部门的数据汇报必需在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的根底上，再从奖金的根底、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计表达公正的原则，从而符合公司进展的整体需要。 2、奖金根底和标准设定。部门获得奖金的来源是：公司在部门完成指标状况下获得固定的奖金；超额完成指标的状况下，可获得额外比例的奖金。而在没有完成的状况下，要依据比例扣除应获得的固定奖金。 员工获得奖金的缘由不外乎两点：第一，到达岗位任职要求；其次，根据岗位要求完成了各项工作的详细表现。但毕竟什么是岗位的详细要求，怎样评价完成详细工作的成

5、绩，需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列根底性工作。 我个人认为可以实行季度考核嘉奖，公司的中层治理者也应当参加进来，表达全员参加性；关键指标的完成性有据可依，但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定，表达公正、公正性。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定奖金的根底。同时，为了评价完成详细工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、力量考评指标与态度考评指标等。

6、公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的奉献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的根本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的根底。 但是，由于岗位价值评估不行能完全精确，企业往往引入业绩奖金制度，目的是使奖金构造更公正、更加具有竞争力和敏捷性，从而激发员工的积极性。业绩奖金主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事一样工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益状况打算是否发放年终奖金。3、员工进展和奖金提升 合理的奖金饨系要能推发动工奖金水平不断上升。人

7、力资源部门必需明确不同岗位的职业进展路线，完善培训制度，为员工供应竞争上岗或进一步提升的时机。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训规划，给员工提高技能的时机。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源治理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素养，激发员工积极性，是一条重要的帮助性治理措施。 另一方面，公司应供应公正上岗的时机，使员工职业进展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期沟通等制度给予职工尽可能多的争取高薪岗位的时机。如竞争上岗，员工有力量上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，奖金比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不

8、应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的时机，也鼓每个员工奋勉向上。 胜利是需要责任与合作的。每位员工只有敢于担当责任，每个季度多努力一点，公司效益提升之后，信任公司会对全部勤劳付出的员工有所回报的。 四、实习对于我们工作观念，价值观念的影响大学生作为一个社会上的特别群体，承受高等教育，被社会给予高的期望。在未真正踏入社会、迈入职业生涯的现在，能够形成正确的工作观念和价值观念尤为重要。 通过实习，许多同学都能在工业生产过程以及企业治理过程中体会到工作的内涵、价值和意义。当前许多学生往往怀有一种急躁，眼高手低的心态，通过熟悉实习过程中对工作的切身观看，许多同学开头渐渐形成

9、朴实的价值观念。通过观看别人，熟悉到自身在思想上，态度上和观念上，行动上存在的缺乏，然后为以后的专业学习甚至以后的工作生涯，开头打下坚实的根底。对于我们来说，这是实习的重要意义和目标之所在。 五、实习存在的缺乏 在实习过程中我们更多的是在和中小企业甚至是个体企业打交道，并没有深入的体会到企业深层次治理相关的内容，尤其是对于人力资源治理的整体流程和多样化。对此，我们体会很少。所以建议同学们以后实习的时候，能尽量扩大采访范围，能够涉及及了解国内先进大规模企业的治理模式，能够让同学们接触更多的治理方法。 以上是我对于本次实习的一些简洁的想法，有什么缺乏之处还望教师指正。再次向辅导我们完成实习的教师致

10、以敬意！ 太原工业学院 治理工程系工商治理专业201*/12/ 扩展阅读：人力资源部绩效考核工作总结 办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！人力资源部绩效考核工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效治理系统在公司范围内逐步扩大实施,57月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进展绩效考核试运行工作,下面就将本次试行状况总结如下: 一、职能部考核试行结果(附:职能部考核状况一览表) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作力量评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最

11、终的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化治理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下: 部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到局部数据，这些数据只能从侧面反映部门的局部工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是连续改善与优化部门KPI的考核。 岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的根底上将部门目标进展分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮忙员工制订员

12、工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进展考核，从三个月的IP考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与规划治理,所这局部考核是根本有效的。 员工工作力量评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进展的；职能部员工的考核也是多维度的(工作力量、合作与沟通力量、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展力量)，并采纳的是上司直接考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观

13、的反映了员工的力量水平，这一局部的考核是有效的。办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要表达在员工对工作的投入程度上，这局部的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这局部考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题: 1、考核本身设计问题 作为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所

14、缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比方部门TP的设计临时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门TP操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。 2、沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮忙员工制订个人工作目标的时候

15、不与员工进展充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的根底上提出工作改良点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！3、熟悉问题 依据以往考核试行阅历，局部员工在熟悉上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些

16、负面的熟悉误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。 4、推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下: 1.探究与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比方:最近的的目标治理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通: 人力资源部加强与试行部门之间的

17、沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行: 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面对中高层治理者的推销工作。 5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效治理系统， 工作思路: 职能部的考核试

18、行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化治理方向进展(5-7月)。 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进展全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时开头进展前期的培训与引导工作。 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进展推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效治理系统。 什么是KPI（关键业绩指标）？办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！K

19、PI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的根底。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的根底之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效治理的关键。 KPI法符合一个重要的治理原理-“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员

20、制造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必需抓住20%的关键行为，对之进展分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即KPI必需依据企业目标、部门目标、职务目标等来进展确定。2、注意工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进展掌握特殊重要。 3、可操作性。关键业绩指标必需从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必需赐予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的掌握。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，

21、将两者之间的过程视为一个整体，进展端点掌握。二、确立KPI指标应把握的要点 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思索问题。 2、指标一般应当比拟稳定，即假如业务流程根本未变，则关键指标的工程也不应有较大的变动。 3、指标应当可掌握，可以到达。 4、关键指标应当简洁明白，简单被执行这所承受和理解。 5、对关键业绩指标要进展标准定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。 三、KPI的抽取与分解例如： 四、运用KPI进展绩效考核的难点 绩效治理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改良工作，他的工作的酬劳会是什么样的。主管答复这些问题

22、的前提是他办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！清晰地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说究竟，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素养，以便有针对性的安排工作与制定目标。 绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改良，二是价值评价。面对绩效改良的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改良，从而实现绩效的改良。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价供应依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反应员工的工作表现，而且可以充分表达主管的治理艺术。由于主管的目标和员工的目标是全都的，且员工的成绩也是主管的成绩，

23、这样，主管和员工的关系就比拟融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮忙下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中假如能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面对价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公正，由于它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比拟精确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政效劳人员、一线生产人员比拟好操作。由于这种职位的价值制造周期比拟短，很快就可以表达出他们的行动结果，而且，标准也比拟明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值制造周期较长的职位来说，这种评价就比拟难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改良，而在需进展价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比拟公正；另一方面，员工的绩效改良也已到达较高水平，员工可以凭借自己的精彩的工作表现获得较高的酬劳与认可。评价员工的绩效改良状况及绩效结果，KPI是根底性依据，它供应评价的方向、数据及事实依据。 友情提示：本文中关于人力资源绩效治理个人总结给出的范例仅供您参考拓展思维使用，人力资源绩效治理个人总结：该篇文章建议您自主创作。