供应链管理环境下的物流成本研究.docx

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1、物流管理毕业论文-供应链管理环境下的物流成本研究第一章 供应链管理第一章 供应链管理1。1III 供应链管理的兴起90 年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度 ，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力,人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔?W ?特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约

2、为销 售额的 3， 运输费用约为销售额的 3,，采购成本占销售收入的 40,60,左右。而对一个国家来说， 供应系 统占国民生产总值的 10，以上，所涉及的劳动力也占总数的 10,以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术 的发展,企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显.国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”(outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务 (如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音 747 飞机的制造需要 400 万余个零部件，可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由 65

3、 个国家中的 1500 个大企业和 15000 个中小企业提供的 。 我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音 737,300、737,700、757、MD82、MD9030 各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本 组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车,最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有 2,3 是从外部获得的,它从 1140 个不同的供应商购买 60000 个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企业(如春兰空调公司）和高科技企业（如深圳华为公司)在其生产经营过程中也是把很多

4、零部件 生产任务外包给其它厂家（如春兰公司就有近 100 家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中,大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。因此,有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解1第一章 供应链管理并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益.对一个国家而言,供应系统也非常重要。在海湾战争中 ，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效

5、有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国）里,整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供应链管理(Supply Chain Management:SCM ）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来,很多 人对此开展研究,企业也开始这方面的实践.世界权威的财富（Fortune）杂志， 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。1.2 III 供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件

6、采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的，它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有 机 组成部分而加以控制和协调.这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供 应链就是通过计划（Plan）、获得(Obtain)、存储（Store)、分销（istribute）、服务（Serve）等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface), 从而使企业能满足

7、内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动）、中间的生产 者（制造活动）和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product)能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态（Righ

8、t Status)送到正确的地点(Right Plac e)-即“6R”， 并使总成本最小。1 。 3 供 应 链 管 理 的 几 种 方 法(1）在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要.推迟制造 2第一章 供应链管理(Postponed Manu-facturing) 就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。譬如，美国 Benetton 制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产.如对毛衣而言,顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。 所以 B

9、enetton 制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色），然后等到快要 投放市场之前再染色（而不是象传统上那样先染色再针织)，这样来保证使衣服的花色符合 当时的最新潮流， 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下， 圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型 号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种,而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技 术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为,在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领

10、衫.而在销售过程中, 可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构,使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构（Business Process Reengineering:BPR）是一致的。(2）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要,并降低经营成本。这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的

11、需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时,是在美国本土生产主机 部分，考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配 储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普（HP）公司的作法 则不同。譬如，它给中国生产打印机时,是将打印机插头的生产放在深圳,当中国某地需要货时，打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地,在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同,这里的储

12、运是增值的( Value,added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本.如该厂有 很多用户在江苏 ，为了降低成本和缩短交货期,它就在江苏设了一些供应配套厂， 主要为其生产各种卡具和夹具.当该厂的3第一章 供应链管理机 床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近，因此 可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户.1。4 供应链管理包括三方面的内涵（1)供应链管理需要分析研究在产品满足 顾客需求的过程中对成本有影响的所有组织：包括供应商、制造工厂、制造商、仓库、配送中心、零

13、售商和商店。有时 还有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的绩效都会产生影响.（2)供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本达到最小。总成本包括运输和配送成本以及原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应链管理的重点在于采用系统分析的方法来降低整个供应链的成本。（3）供应链管理涉及到公司战略层次方面的决策，如供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等，还包括一些战术层次与作业层次上的活动,如运输路线的确定、库存策略、车辆调度、采购等等.从上可以看出，通过供应链管理可以有效地控制物流成本，从而降低物流总成本。4第二章 物流成本的构成与控制第二章 物流成本的

14、构成与控制2.1 供应链物流成本的概念及构成2。1.1 物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程.根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合，即物资借助于人力、物力和信息在空间上的实体运动。物流活动是通过运输、保管、装卸、包装、流通加工等具体活动的综合作用而实现物资在实物形态上的空间移动和时间保存的一种系统活动。物流成本是指实现物流需求过程中的物流活动全部费用支出。根据 1997 年日本物流成本计算统一标准中的按功能划分方式划分，物流成本可分为四个部分:？仓储作业成本,包括装卸成本、捡货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本、验收成本；?存

15、货成本;?运输成本；？管理成本，包括订单处理成本、采购处理成本。物流成本可以反映物流企业活动的经济状态。供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出，是用供应链管理思想对供应链物流活动进行组织、计划、协调与控制.作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应 链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。2,1.2 一般物流管理的主要对象是采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化;而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流,还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流.采购物流和

16、销售物流不只是单阶 段的物流(如供应商到制造商、制造商到批发商、批发商到零售商、零售商到消费 者的相对独立的采购、销售物流活动)，它包括供应链成员从原材料获取到最终客 户产品分销整个过程的采购、销售物流活动。物流成本的统计和核算问题历来成为学术界和实务界进行研究和探讨的热点，但终没有建立一个科学的统计标准和给出其占生产成本的具体比例。此外，经济活动中的效益悖反原则同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系;另一 方面,物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综 合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流系统化，它强调的是调整

17、各要素之间的矛盾,把它们有机地结合起来，使物流总成本最小。物流是物质商品流的 全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程的费用主要包括：（1） 供应物流费。指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运5第二章 物流成本的构成与控制输费、保管费、装卸费等物流费用，在原来的财务管理中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中,没有能够综合一致地反映出来。此外， 像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中，为生产产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没

18、有算进物流费用 中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。（2） 企业内物流费。指生产企业从产成品形成、实施运输包装开始,到最终顾客、销售实现,全过程所产生的物流费用,这里的销售实现是以销售契约的正式缔结为标准的。具体讲，企业内物流费包括工厂内的包装费、从工厂到销售公司或销售点的运输费、销售公司的进货保管费等。(3）销售物流费。在实现顾客销售之后，所有将商品让渡给顾客所发生的费用都算作销售物流费,包括销售公司的包装、出货、配送等费用。当商品是从工厂仓库直接发送到顾客手中时，向顾客出货以后发生的费用也算作销售物流费。（4） 回收物流费.指为实现再使用的目的，厂商从顾客那里回收空容器

19、等发生的物流费，它包括回收费和运输费等，但清洗费和再加工费不应该包括在内,因为回收物流费可以看做是供应物流的一种形式。（5） 退货物流费.指商品退货过程中所发生的费用，包括退货的验收费用、分拣、输送、保管、装卸等费用。（6） 废弃物流费。指商品、包装物、容器或资材因废弃而回收所产生的各种 费用。该费用包括废弃物的输送、保管、装卸等费用，但一般不应包括废弃物处理或防止公害而产生的费用，因为这些活动都应算作是生产费的一部分。2.2 物流成本分析物流成本是指产品在空间位移(含静止) 过程中所耗费的活劳动和物化劳动的货币表现。物流成本涵盖了生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用.物

20、流成本又分为显性成本 和隐性成本。2。2.1 显性成本显性成本包括运输成本和库存成本.(1)运输成本是承运人为成特定货物位移而消耗的物化劳动与活劳动的总和， 其货币表现就是各种费用的支出，包括车队、燃料、设备维护、劳动力、保险、装卸等 .不同的运输方式所括的运输成本有不同的构成类别和范围，但大致可以分为三类，即营运成本、管理费用和财务费用。运输成本在物流总成本中占据着相当大比重，分析运输成本在物流成本分析中意义重大.(2）物流系统中的库存成本是与库存系统的经营有关的成本。一般情况下， 6第二章 物流成本的构成与控制库存成本由订货成本、保管成本、缺货损失费几项构成。对库存成本的分析可通过建立库存

21、控制模型来进行.合理库存控制对于降低库存成本是非常必要的。2。2。2 隐性成本隐性成本主要包括物流管理成本和逆向物流成本 .(1)物流管理成本是与物流管理及运作相关人员的管理费用等,它是难以控制和统汁的。物流管理成本与企业的信息化程度关系密切，而企业的信息化程度又影响着企业日常生产活动的各个环节。发展信息化系统,可以较小的资金投入，实现物 流管理的优化,获得“第三利润源泉”的回报。而且，物流管理的信息化还会促进 运输和仓储系统的发展。(2）逆向物流成本是产品由市场反向流向企业时所发生的费用。当企业的经济规模不断扩大，很少有企业能意识到，在扩大规模的同时，其资源损失的绝对值也会同步增长。随着客户

22、对产品质量 及所需服务的要求越来越高,逆向物流的产生是难以避免的。2.3 物流成本控制长期以来,物流管理一直被认为是企业的“第三利润源泉.在不少企业中,物流成本在企业销售成本中占有很大的比例，因而，加强对物流活动管理的关键 是控制和降低企业各种物流费用,做好物流成本控制。物流成本控制:是企业在物流活动中依据物流成本标准，对实际发生的物流成本进行严格的审核，发现浪 费问题，进而采取不断降低物流成本的措施，实现预定的物流成本目标。进行物流成本控制，应根据物流成本的性质和类别 ，在物流成本的形成过程中，对其事先进行规划，事中进行指导、 限制和监督，事后进行分析评价，采取改进措施，使企业的物流成本不断

23、降低.这就包括对生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输及在消费领域发生的验收、分 类、仓储、保管、配送、废品回收等所有成本的控制. 2。3。1 物流成本控制图7第二章 物流成本的构成与控制2.3。2 供应链管理与物流成本控制供应链是相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,提高供应链中各成员的效率和效益。2。4。供应链物流成本控制的途径2。4.1 ECR 成本控制法有效顾客响应(ECRefficient consumer response)是 1993 年初由美国食品行业发起

24、的，由一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费品价值，以达到控制供应链物流成本的目的。ECR 成本控制法是指通过在供应链管理中实施有效顾客响应（ECR）来达到降低供应链物流成本的方法。ECR 是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作,更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR 的优点在于供应链各方为了提高消费满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR 是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR 概念的提出者认为 ECR 活动是过程

25、，这个过程主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成。因此，ECR 的战略主要集中在以下四个领域：效率的店铺空间安排，8第二章 物流成本的构成与控制效率的商品补充，效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。ECR 战略的实施，可以减少多余的活动和节约如下相应的成本:?节约直接成本. 即通过减少额外活动和相关费用直接降低的成本.？节约财务成本.即间接的成本节约,主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。费用类型 ECR 带来的节约商品的成本扣耗降低,制造费用降低（包括减少加班时间、更充分利用生产力），包装 成本降低（促销包装更少，品种减少)，更有效的原材料采购营销费用贸易促销和 消费者促销的管理费

26、用降低了，产品导入失败的可能性减小销售和采购费用现场和总部的资源费用降低了（包括合同的减少、自动订货、减少降低)，简化了管理后 勤费用更有效地利用了仓库和卡车，跨月台物流,仓库的空间要求降低了管理费用 减少一般的办事员和财务人员店铺的经营费用自动订货。单位面积的销售额更高， 节约这些成本的原因具体来说,节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和采 购费用、管理费用和店铺的经营费用等. 2。4.2 供应商管理库存长期以来，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存,零售商、批发 商、供应商都采用不同的库存控制策略来管理各自的库存，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供

27、应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求.近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方 法供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化,对企业的生产（供应）状态做出相应的调整. 为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销

28、、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。第一，建立顾客情报信息系统.要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息.通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二,建立销售网络管理系统。供应商要 很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通.为此，必须:?保证自己产品条码的可读性和惟一性；？解决产品分类、编码的标准化问题；？解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用 MRPII 或 ERP 企业资源计划系统，

29、这些软件系统都9第二章 物流成本的构成与控制集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。第三，建立供应商与分销商(批发商）的合作框架协议.供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式（如 EDI 或 Internet)等。第四，组织机构的变革。这一点也很重要，因为 VMI 策略改变了供应商的组织模式. 过去一般由会计经理处理与用户有关的事情,引入 VMI 策略后,在订货部门产生了一个新的职能来负责用户库存的控制、库存补给和服务水平.一般来说，以下情况适 合实施 VMI 策略:

30、零售商或批发商没有 JIT 系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大;有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。2.4.3 联合库存管理联合库存管理（JMI-jointly managed inventory）是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理和供应商管理用户库存不同,它强调双方同时参与，共同制 定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自

31、为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协 调中心。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任,建立合作沟通的渠道,为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。首先，建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标.为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。其次，建立联合库存 的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化

32、的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定,需求 的预测等等。第三,建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一.为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导 致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS 系统和 EDI 集成起来，并且要充分利用因特网的优 势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和10第二章 物流成本的构成与控制联系纽带。第四,建立利益的分配、

33、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。11第三章 我国物流成本控制的现状分析第三章 我国物流成本控制的现状分析3.1 我国物流成本的现状与问题(1）。物流运输成本、库存成本居高不下。（2)。物流行政管理成本高。3。2 导致我国企业物流成本较高的原因主要有以下几个方面： （1).我国物流起步较晚，物流信息化和标准 化落后，企业的物流意识、理念跟不上 国际物流的发展变化。(2）.不能适应现代物流企业的生产运作模式。（3）。物流企业内部的管理

34、体制不够完善(4).物流成本的核算和统计缺乏科学合理的方法和完善的体系。 （5）。现有物流资源的整合利用缺乏统一的平 台。（6)。物流管理人才短缺。3.3 近几年我国物流及供应链总支出3。4 降低物流成本的主要途径针对我国物流成本的现状和存在的问题运用供应链管理理论，重点就降低运12第三章 我国物流成本控制的现状分析输成本、存货持有成本和行政管理成本各个方面，来探讨降低物流成本的主要途径 。(一)降低运输成本的途径1。是对货物的运输路线进行优化,最大限度地减少重复运输、往返运输、迂回运输，在最短行驶里程内，将货物送达目的地，充分提高运输效率。2。是在满足客户服务需要的前提下，尽量运用运输管理系

35、统(TMS），将小批 量分次付运适当合并为较大批量一次付运; 同时;运用科学的方法和恰当的数学模型,对货物的码放方式、 车载货物的品种与数量进合理决策，最大限度地减少货物的破损率,提高运输效益。3.是根据不同的运输距离、不同的产品特性，选择合适的运输工具。4。是对专门从事物流服务的企业或有条件的大型企业，则可以考虑使用GPS(全球定位)系统，以便随时、随地掌握车辆的使用情况，合理地调度车辆.(二) 降低存货持有成本的途径。1.是要保持合理的库存水平。2.是要有合理的库存结构.（三) 降低物流行政管理成本的途径1. 是制造业内部业务整合,实现 ERP 架构;2. 是优化制造企业与供应商之间的供应

36、关系，建立企业社区；3。是完成从原材料到客户的所有业务流程的协同，实现供应链一体化运作 。因此，可以说，实施供应链管理是企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效措施。 而在我国，大多数企业尚不能从供应链的角度分析成本、效率和服务,提出相应的对策，亟待通过供应链管理来提高物流组织管理水平。13参考文献参考文献1 陈耀庭，田剑。供应链中物流成本控制的具体措施J。物流工程与管理,2009,（2).2 宋雷.基于供应链的物流成本管理研究J.科技创业月刊，2007,(3） 3 易华。物流成本管理M.北京:清华大学出版社，北京交通大学出版社，2005。4 王国文,赵海然，佟文立。供应链管理核心与基础,M，.北京：企业管理出版社,2006.5 马士华,供应链管理第六讲:物流成本构成与管理J。物流技术， 2003（9）:52-536 桂良军，供应链成本管理研究M.中国经济出版社，2006,91-92。14致谢致谢本文从选题到最后定稿都是我的导师万志刚老师的悉心指导下完成的。谨此衷心感谢，万老师广博的专业知识和丰富的实际经验、谦和踏实的处世态度、不懈奋斗的精神都给我很多大迪，并将是我终生受益。向所有传授我知识的人和帮助过我的人表示感谢。向所有被引用或参阅过的文献作者致以崇高的敬意。15