项目管理实务操作标准教材13081.pdf

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1、 项 目 管 理 实 务 操 作 标 准 教 材(v 2 0 0 3.1 1)目录：第1部分项目管理导航 第一章 项目究竟是什么 成功的组织方式所产生的项目，能以用所给予的资源在既定的时间框架内产生期望的结果。因此，各企业逐渐被迫寻找能善于正确判断项目环境的人。想要在他们的职业中走在前面的人，都想懂得一些事情。组织中不断增加的各级人员正在寻找各种途径使他们能更好地掌管项目。财富)杂志上的一篇文章最近把“项目经理”确定为职业首选。这篇文章没有说即将当项目经理的大多数人并没自己选择这样做，相反，项目管理人员在他们选择的职业道路上，经常有意想不到的，但又很有必要的提升。Part 1 给项目下定义 不

2、管你干什么工作，你每天都得处理无数的任务：准备一份备忘录，开个会，筹划一场销售运动，搬迁到新的办公室。或者可能你的工作日听起来更像这样：使信息系统与用户更友好，在实验室开展一项复杂的研究，改善组织机构的公众形象。所有这些任务并不都是项目。你如何区分才能断定哪些是项目呢?给项目下定义：一个项目无论大小，一般包括下列要素：具体的结果 产品或结果 明确的开始与结束日期 项目工作开始和它的结束日期 既定的预算、人员、资金、设备、设施和资料总额 每个要素影响其他两个要素。扩大所期望的结果可能需要更多的时间(更晚的结束日 期)或更多的资源。提前结束日期可能迫使标准达 S 到计划要完成的结果，或由于支付项目

3、全体工作人员加班费而增加项目费用(超过既定的预算)。在这个三要素项目定义中，你进行工作以取得期望的结果。项目出现于各种各样广泛的形态和规模中。项目可大可小 建立一个可能造价 10 亿多美元并要花 10 到 15 年才能建成的新的地铁系统是一个项目。准备一份可能花你一天时间来完成的月销售额的报告是一个项目。项目可能涉及许多人或只有你一个人 按照一个新的积极行动政策，培训你们组织机构的全部 10000 名工作人员是一个项目。在你的办公室重新布置家具和设备是一个项目。项目可以正式或非正式地计划 某些项目包括在你的组织机构的年度计划中，并需要正式批准要做的所有的 工作、所有的人员分配及所有的资源费用。

4、在没有提及预算编制或增加编制的情况下，并在交往过程中把其他人分配给你；期望你无论如何要把项目完成。项目可正式或非正式地跟踪 对某些项目来说，花费的全部时间被如实地记录在时间表内，并把所花的金钱在组织机构的财政系统中被单独确定。对其他项目来说，花费的实际时间没做任何记录，而任何费用也只被认为是部分组织机构的业务预算。项目可以委托外部或内的人和客户来做 修理你公司卖给客户的一台设备是一个项目。给你的组织机构的内部业务通讯写一篇文章是一个项目。项目可按法定合同和非正式协议来定 你和客户之间签订了一份为他盖一所房子的合同就等于确定了一个项目。你答应给你的同事的计算机安装一个新的软件包的诺言同样也是确定

5、了一个项目。项目可能是有关企业或个人的 带领你的组织机构进行一年一次的人员驱车旅行是一个项目。为 15 个人举办一个晚宴是一个项目。不论你的项目特点怎样，你按上述三个要素给它下定义：输出、开始和结束日期以及资源。为了计划和管理你的项目，你需要的信息是一样的，尽管容易并且为利用它所需的时间可能不同。你计划和管理你的项目越完善，你就越有可能获得成功。Part 2 给项目管理下定义 给项目管理下定义 项目管理是指导你的项目从其开始、执行，直至其终止的过程。项目管理包括三项基本业务：计划 指明要取得的各种结果 制定进度表 估计所需资源 组织 明确人员角色和职责 管理 重新确认人员期望的工作 所采取的监

6、督行动和所要取得的结果 应付所遇到的各种问题 与有利害关系的人共享信息 当项目信息完全准确地确定下来并有效分配时，明显增加了你的项目成功的机会。当各部分信息含糊不清、错误或没有有效地分配时，你的项目成功的机会就会减少。项目是暂时的，它是为取得特定的结果而建立的。因此当取得结果时，项目应该结束。项目的这种暂时性可能造成一些困难，如下面那样：不是惟一的任务 除了现有的任务外，可能还要求你接一个新项目。可能没人问你新工作怎样影响你现有的工作。只是假定“你将处理它。”当矛盾到处出现时，一个人需要把时间花在他或她的各种任务上，解决这些矛盾的准则和方法可能不存在 或者不适当。人员可能没在一起工作过 甚至在

7、一些小项目上，你也经常寻求他人的帮助。通过更多的努力，一个或更多的人可能被正式分配到一个项目工作组。然而，你可能发现所涉及的一些人以前没在一起工作过。事实上，一些人甚至可能都相互不认识。这些不熟悉的关系可能使项目慢下来，因为工作组成员可能 有不同工作和交往的方式 为完成同样类型的工作使用不同的方法 不曾有时间增进相互尊敬和信任感 无直接上级 对于大多数项目来说，项目经理和工作组成员没有直接上级。因此，你不能用加薪、优异工作表现评估和职务提拔等普遍的奖励措施来激励上佳的工作表现。而且你不能与个人单方面地解决加班费许诺或技术方面的矛盾。第二章 项目管理知识体系简介 Part 1项目管理九大方面 项

8、目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目质量管理 项目成本管理 项目风险管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目采购管理 Part 2项目干系人 项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。项目管理班子必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。识别出项目干系人通常是十分困难的，例如，对一个装配线上的工人来说，他未来的就业将依赖于设计新产品项目所产生的结果，那么他是否算得上一个项目干系人呢？主要的项目干系人有：项目经理 负责管理项目的个人 顾客 使用项目产品的个人或组织。顾客可

9、能是多层次的。例如，对一种新药来说，顾客可能是开此处方的医生、服用药品的病人，以及为病人支付治疗费用的保险公司。执行组织 是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作 项目发起者（Sponsor）执行组织内部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源 除了以上这些之外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人 内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府代理和媒体、市民 个人、临时性的或永久性的游说组织、以及整个社会。对项目干系人的命名并进行分类的主要目的，就是识别出哪些个人或组织把自己视为项目干系人。项目干系人的角色和职责可能会有交叉，例如一个

10、工程公司为自己设计的工厂提供资金。管理项目干系人的各种期望有时比较困难。这是因为各个项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。例如：对于一个需求新管理信息系统的部门，部门领导可能要求低成本，而系统设计者则可能强调技术最好，而编制程序的承包商最感兴趣的是获得最大利润。在一家电子公司，不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有的新特征。房地产开发项目的业主注重项目是否按时履行，当地政府关注获取最大的税收收入，而环保组织关注如何最大限度地降低项目对环境的影响，而附近

11、的居民则希望项目能够在其他地区进行开发。一般来说，解决项目干系人之间期望的不同应以如何对顾客有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。第三章项目管理环境 Part 1组织的影响 组织大于项目，组织包括公司、政府代理人、保健学会、国际团体和专业协会等。项目一般是组织的一部分。即使组织是专为项目设置的(例如联营体、合伙企业)，项目也会受到该组织或者设立它的组织的影响。以下各节介绍可能会对项目造成影响的组织结构的主要方面。组织体系 基于项目的组织是指它们的业务主要是项目，这些组织可分成两类：靠为他人执行项目而获

12、得收入的组织 如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建设承包商、政府承包商等。按照项目模式进行管理的组织。这些组织倾向于拥有管理系统来为项目管理提供便利。例如，组织的财务系统通常是专门设计的，可用于对多个同时进行的项目进行记帐、跟踪和报告。非基于项目的组织 制造公司，金融服务机构等，很少拥有能够为有效地、高效率地支持项目需要而设计的管理系统。由于缺少面向项目的体系，使项目管理十分困难。在某些情况中，非基于项目的组织将设立与基于项目的组织具有相似的系统功能的部门或分单位。项目管理班子应当敏感地意识到组织系统是如何影响项目的。例如，如果组织是按照职能部门分派给项目的员工工作时间支付报酬，那么项目

13、管理班子可能需要采取控制措施，以确保员工被有效率地用在项目上。组织结构 实施组织的结构经常制约着获得项目所需要资源的可能性。组织结构可以表示为从职能型组织到项目型组织的组织谱，介于两者之间的是各种各样的矩阵型组织。图26描述了主 要企业组织结构类型中与项目相关的特征。项目组织在9.1节 项目计划编制中讨论。组织结构对项目的影响 职能型组织 矩阵型组织 项目型组织 弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织 强矩阵型组织 项目经理的权威 很少或没有 有限 小到中等 中等到大 大到全权 执行组织中，全时为项目工作人员的百分比 几乎没有 0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色 部分时间 部

14、分时间 全时 全时 全时 项目经理角色的常用头衔 项目协调员/项目主管 项目协调员/项目主管 项目经理/项目主任 项目经理/计划经理 项目经理/计划经理 项目管理行政人员 部分时间 部分时间 部分时间 全时 全时 典型的职能型组织结构如下图所示，它的特点是每个职员有一个明确的上级。职员按专业划分所属部门，例如在顶层可分为生产部门、市场部门、工程部门和会计部门，工程部门又可细分为机械部门和电气部门。职能型组织也仍可有项目，但项目的开展范围被限制在职能部门内部：工程部门的工作与制造部门或市场部门的工作相互独立。例如，当一个新产品的开发在一个纯职能型组织内部进行时，设计阶段常称为“设计项目”并仅包括

15、工程部门人员。如果出现有关制造的问题，问题会被逐层上报到本部门经理，由他向制造部门经理通报，制造部门经理再将答案回馈给工程部门经理，由他将答案逐层下发。职能型组织 项目型组织 在组织谱的另一端是项目型组织，如图28所示。在项目型组织中，班子成员通常是并列的（在87年的版本中描述为“人员按照项目分组，且各组通常是平行的”译者注）。组织的大部分资源都参与到项目工作中，项目经理有很大的独立性和权限。项目型组织通常设有被称为部门的组织单元，但这些单元的作用在于或者直接向项目经理报告工作，或者对各个项目提供服务保障。矩阵型组织如下图所示，兼有职能型组织与项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的许

16、多特点，项目经理的角色更象协调人员或者督办人员而非一个管理者。同样在强矩阵型组织中，具有项目型组织的许多特点 拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织 多数现代组织在不同层次上包含这些结构的各个层次，如图212所示。例如，即使一个完全的职能型组织也可能组建一个专门的项目队伍以应对重要的项目，这样的项目管理班总 裁 项目协员工 员工 职能部门经员工 职能部门经理 员工 员工 职能部门经理 总 裁 项目协 项目经理 项目经理 项目经理 员工 职能部门经理 员工 职能部门经理 员工 员工 职能部门经理 总 裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 总

17、 裁 子可能具有项目型组织中项目的许多特征：拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程，可不按标准形成报告结构。强矩阵型组织 复合型组织 主要的一般管理技能 一般管理是一个范围很广的主题，涉及管理一个持续运作的企业的各个方面，一般管理包括以下内容：金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售 战略规划、战术规划和实施规划 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其它技术来处理各种工作关系 通过个人时间管理、压力管理和其它技术来进行自我管理 一般管理的技能为建立项目管理技能提供了许多基础知识，这些技能对项目经理来说是基本的。在任

18、何给定的项目中，在一般管理领域中使用的技能可能都是需要的。本节主要叙述那些最可能影响大部分项目并且在本指南的其它部分没有涉及的一般管理技能。这些技能在一般管理着作中得到全面的论述，并且在项目中的应用也基本相同。有许多一般管理技能仅与某些特定的项目有关或仅应用在某些应用的领域。例如，人员安全对建筑项目来说可能是非常重要的，但对软件开发项目并非如此。领导 考特论述了领导和管理之间的区别，同时强调两者不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。考特认为管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果，而领导涉及：确定方向 预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略 协调思想 以言语和行为通

19、知那些在合作中需要获得这种观点的人们。激励和鼓舞 帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。对一个项目，特别是一个大型项目，一般希望项目经理同时是项目的领导。但领导人员并不仅限于项目经理：它可能在项目的不同阶段由不同人担任。领导艺术必须展现在项目的各个层次上（项目领导艺术，技术领导艺术及项目团队领导艺术）。沟通 沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接收者能正确地接收。接收者负责确保信息被完整地接收并正确地理解。沟通有许多表现形式：书面和口头的，听的和讲的 内部的(在项目内)和外部的(对顾客，媒体和公众等).正式的(如报告，简报等)和非正式的(如备忘录，

20、专门会谈等).纵向的(组织的上下级之间)和横向的(并列的各部门之间).一般的沟通管理中的技术与项目沟通管理(在第十章中描述)有关系但并不相同。沟通是 员工 职能部门经员工 职能部门经理 员工 员工 职能部门经理 总 裁 项目协调 项目经理 项目经理 项目经理的上级 员工 职能部门经理 员工 职能部门经理 员工 员工 职能部门经理 总 裁 项目 A 协调 项目经理 项目经理 项目经理的上级 项目 B 协调 个广泛的主题，包括一个很广的知识体，并非只限于项目背景，例如：发送者接收者模型 反馈回路、沟通障碍等 传媒的选择 何时用书面沟通，何时用口头沟通，何时写一个非正式的备忘录，何时写正式的报告等。

21、写作风格 积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等 表达技巧 体态语言、直观手段的设计等 会议管理技术 准备议程、处理时间冲突等 项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度。谈判 谈判是与他人商谈以达成某种协议。协议可通过直接谈判或通过辅助形式谈判。调停和仲裁就是两种辅助的谈判形式。谈判发生在项目的多个方面、各个层面，并可多次进行。在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所列举的任何或所有问题进行谈判：范围、费用、进度目标 范围、费用或进度的变更 合同条款和条件 职责 资源 问题解决 问题解决是问题定义和决策制定的结合。问题解决所关心的

22、是已发生的问题(而不是风险管理中讨论的潜在的问题)。问题定义需要区分原因和征兆。问题可能是内部的(项目中的某一主要人员被重新安排到其他项目了)，也可能是外部的(开始工作所需要的许可被推迟了)。问题可能是技术性的(对产品最好设计方法有不同意见)，也可能是管理性的(某职能组未能按照计划生产)，或人际间的(性格或作风的摩擦)。决策制定包括分析问题、识别可能的解决方案，然后从中作出选择。决策制定可能从顾客、管理队伍或部门经理那儿作出或得到。决策一旦作出，就应当执行。决策制定还需要考虑时间因素，如果决策制定得太早或太迟，那么“正确”的决策可能并不是“最好”的决策。对组织施加影响 对组织施加影响是“把事情

23、办妥”的能力。它要求对所有组织（执行组织、顾客、承包商及其他）的正式或非正式结构有明确理解。对组织施加影响同时也需要对权力和政治的机制有所理解。这儿所用到的权力和政治是褒义的。泊符佛尔（Pfeffer）5 将权力定义成“影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力”。类似地，艾克克勒斯（Eccles）6 认为“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性地运用冲突和无序”。造成人们对权力或政治持有贬义意义的原因在于，在权力争斗和组织游戏中，原本想协调利益冲突的企图造成权力争斗和组织手腕的耍弄，而这些不良行为有时会使他们的一生虚度而无任何成

24、就。第四章项目生命期 Part 1项目生命期五阶段，费用流及控制力曲线 a)项目阶段和项目生命周期 由于项目是一次性工作，它包含一定的不确定性。项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。项目阶段的全体也被称为项目生命周期。项目阶段特征 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。可交付成果和阶段是保证项目产品正确定义的普遍有序逻辑的一部分。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：(a)项目是否应当进

25、入下一阶段(b)项目是否进行了有效的费用控制。这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出口、阶段门、中止点。每个项目阶段包括一系列为确立管理控制需要的层次而设计的工作产品。这些工作产品中的大部分与主要的阶段可交付成果有关，对项目阶段的命名通常根据其工作产品：如要求、设计、建设、启动、运行及其他等。几个典型的项目生命周期将在2.1.3节中描述。项目生命周期的特点 项目生命周期用来定义一个项目的开始与结束。例如，当一个组织准备识别某一可能反应的项目机会时，它通常会批准进行项目的可行性研究以决定是否应当进行这个项目。对项目生命周期的定义决定可行性研究是作为项目的第一个阶段来看待，还是作为单独的一个项目来看

26、待。项目生命周期的定义也将决定项目收尾阶段中应包含和不应包含的过渡行为。通过这种方式，项目生命周期的定义被用来将项目与执行组织进行的运作联系起来。多数项目生命周期所定义的阶段顺序通常涉及某种形式的技术传递和移交，如从要求到设计、从施工到运行或从设计到制造。在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可。但在风险可接受时，下一阶段可以在上一阶段可交付成果被认可之前开始。这种搭接进行的惯例常被称为快速跟进。项目生命周期通常会定义如下内容：在每个阶段所需要进行的技术工作(例如，建筑设计工作是属于定义阶段还是执行阶段?).在项目的各个阶段所涉及的人员(例如，在协同设计方法中，要求实施者既

27、参加要求分析阶段的工作，又参加方案设计阶段的工作)。项目生命周期的描述可能十分简单，也可能十分详细。详细的描述可能使用大量表格、图形和检查表提供结构和衔接。这种详细的方法通常称为项目管理方法论。大多数项目生命周期有共同的特征：在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。如图所示：在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。这一现象的主要属性是随着项目发展，变更和错误纠正的成本增加。需要注意，项目生命

28、周期和项目产品生命周期之间有显着区别。例如，一个把新型台式计算机推向市场的项目只是项目产品生命周期的一个阶段或步骤。虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和工作产品，但实际上它们很少是一样的。大多数项目生命周期有四个或五个阶段，也有九个甚至更多的。即使在同一个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别例如，对于软件开发来说，某个组织的软件开发周期可能仅有一个设计阶段，而另一个组织的软件开发周期则可能包括了功能设计和详细设计两个独立的阶段。项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期。例如，被雇佣进行新办公大楼设计的建筑事务所，首先在进行设计时参与业主的项目界定阶段，随后在协助实施

29、时，参与业主的实现阶段。但是建筑师在设计时，会有他自己的一系列阶段，从构思开始，经过项目界定、实施直至项目收尾。建筑师甚至可以把办公室的设计和协助施工看成两个独立的项目，并各有不同的阶段。第五章 项目经理的作用 项目经理的职业是大有前途的。他或她必须配合技术专业人员(尽管他们以前很少在一起工作过)来帮助他们实现共同的目标。实质上项目经理自己的工作经历通常是技术上的，然而他或她的成功需要一种敏锐的能发现和处理组织和人际关系问题的能力。把握对成功而言最重要的机会，态度和方法是至关重要的。中间阶段 （一个或多个）费用和人力 投入水平 启动阶段 收尾阶段 开始 结束 时间 项目控制力 Part 1看一

30、看项目经理的作用 在历史上传统组织中的工作规则很简单。你的上司分配任务；你执行这些任务。对你的任务表示疑问是不顺从或不称职的标志。组织规则已经改变了。如今以下各项是更可能的：你的上司产生一些想法，你必须估计采用什么措施来贯彻这些想法。你的上司告诉你他或她想要实现什么以及为实现它所受到的各种制约。你必须核查以确保项目满足实际需要并接着把一般的期望转变成具体的结果。你必须确定要做的工作、能够符合要求的方案以及所需的资源。你继续处于所做工作的上面并发现所出现的问题和人们所关切的事情。用其他任何方法做它都没有道理。如果你的上司做了详细的项目计划，谁还会产生想象力和计策呢?你的上司对某事是可能办得到的断

31、言不会自然而然地使你相信你可以做它。你必须专心地制定计划一这是你了解各种可能性和提出各种方法并提出任何问题的良机。这是十分现实的部分，然而，大多数上司在分配一个项目时并不提醒你你需要弄清这个项目和估计其可行性等，事实上，有时有人明确指示你不要再在作计划和分析上花费时间，而是要立即开始工作以便有机会满足安排有利的时间范围。然而计划和管理一个项目时，不管是否有人要求你这样做，都有必要采取主动行动。你的上司希望你成功地完成所分配的项目。以这种方式执行这任务将会给你极大的机会来实现那个可能性。Part 2采取最重要的步骤 项目成功的关键是预先采取行动。你不要等待别人来告诉你做什么。你做它并不因为是过程

32、需要它。你做它是因为你相信它有道理。你寻找信息，因为你知道你需要它。你按程序去做，因为你知道它是最好的方法。你离不开对这个项目的重要人员。你指出各种问题和风险，然后对它们进行分析并向他们建议，以求得支持。你与你确信应该得到信息的人共享信息。你把所有重要的信息记录下来。你委托一个项目，然后请求并希望别人来做这个项目。第2部分 规划你的项目 计划从来都会做，所有的工具对于项目经理似无新意，但鲜有能把计划真正做到项目管理科学所要求的水平的，也极少有能真正把握计划内容合理性的关键点的，企业的计划可操作可实现性极差已是我国企业的普遍问题。识别计划得以实现的关键点，在关键点上坚决要求彻底到位是达到项目管理

33、效果的唯一途径。这一章专注于从“知”到“懂”和“会”的环节。无疑，目标三角形，CPM/PERT 和计划压缩技术（快速跟进技术）是核心内容，对资源的平衡和对资源冲突的计划性避免是整合到计划内容中的。第一章项目计划制订 项目计划制订利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯、一致的文档，以指导项目实施和项目控制。这个过程总是需要重复多次。例如，最初的计划草稿可能包含一般的资源 和未标日期的历时，而最后的计划反映了具体的资源和确定的日期。项目计划用于：指导项目实施。把项目计划制订假定编制成文档。将有关已选定方案的项目计划编制决策编制成文档。促进项目干系人之间的沟通。对有关内容、范围和时间安排的关键性管

34、理审查作出定义。为进度测量和项目控制提供基准计划 Part 1项目计划制订的依据.1 其他计划编制的输出。其他计划编制过程的输出包括基本的文档，如工作分解结构及其详细依据等。许多项目还需要针对本应用领域具体的输入，如大多数建筑项目将要求一个现金流的预测。.2 历史信息。可获得的历史信息(如估算数据库，过去项目执行情况的记录等)应当可以在其他项目计划编制的过程中用作参考。并且在项目计划编制阶段，同样应当可获得这些信息，以用来证实计划假定、评估本过程各种选择方案。.3 组织政策。任何与项目有关的组织都有正式或非正式的政策，这些政策的影响应予以考虑。一般必须予以考虑的组织政策包括，但不限于：质量管理

35、 过程审计，不断改进的目标。人事管理 雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。财务控制 报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。.4 约束条件。它是指限制项目管理队伍进行选择的因素。例如，预先规定的项目预算很可能限制项目队伍对范围、人员和进度方案的选择。当另一段项目以合同形式执行时，合同条款便构成约束条件。.5 假定。就计划编制的目的而言，假定被认为是真实、现实或确定的因素。例如，如果一个关键人物的获得时间不确定，那么项目队伍将假定一个具体的开始时间。假定通常包含一定的风险。Part 2项目计划制订的和技术.1 项目计划编制的方法。项目计划编制的方法是用来在项目计划制订过程中，指导

36、项目队伍工作的任何结构化方法。它有可能如标准的表格或模板一样简单(不管它们是以纸的形式还是电子文档形式，也不管它们是正式的还是非正式的)；也可能如一系列必要的模拟一样复杂(如进度风险的蒙特卡罗模拟)。大多数项目计划编制方法采用“硬”工具(如项目管理软件)和“软”工具(如项目动员会议)相结合的办法。.2 项目干系人的技能和知识。每一个项目干系人都具有可能对项目计划制订有用的知识和技能。项目队伍应当创造一个有利的环境，使得项目干系人能恰当地贡献自己的力量。项目干系人中由谁贡献、贡献什么和何时贡献依情形的变化而不同。例如：对一个固定总价合同的建设项目，在决定总价的投标建议书准备阶段，专业的预 算师会

37、在项目的利益目标方面发挥主要作用。但对人员事先已定的项目，通过审查历时和工作估算的合理性，每个人都可能对费用和进度目标做出巨大贡献。.3 项目管理信息系统(PMIS)。项目管理信息系统包括用于收集、综合和分并且发其他项目管理过程输出的工具和技术。它常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，并且通常分为人工系统和自动系统。Part 3项目计划制订的结果.1 项目计划。项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发(例如：对执行组织的管理而言，需要有较广泛的面，但并不追求细节，然而对一个承包商来说，可能需要有关某个问题的完整细节)。在一些应用领域，

38、术语综合项目计划（integrated project plan）被用来代表此文件。应该明确区分项目计划和项目执行情况测量基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得，而不断变化。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制（management control），它通常仅间歇地改变，并通常只是对已批准的范围变作出响应时才改变。尽管组织和表示项目计划的方法可能各不相同，但项目计划通常包括以下所有内容：项目章程，它是高层管理下达的一份文档，向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的权力。项目管理方法和策略的描述(来自其他知识体系的各个管理计划的综述)。范围说明，包括项目可交付成果和

39、项目目标。执行控制工作分解结构（WBS）的人。分配到工作分解结构执行控制层的费用估算，计划开始时间和职责。进度和成本的执行情况测量基准计划。主要的里程碑和每个目标的实现日期。关键的或所需的人员 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施 辅助管理计划，包括范围管理计划、进度管理计划等 未解决事宜和未定的决策 基于各个项目的需求，在正式的项目计划中还包括其他项目计划编制的输出。例如，一个大型项目的项目计划中，通常包括项目的组织机构图。.2 详细依据。用于项目计划的详细依据包括：不包含在项目计划中的来自其他计划编制过程的输出。在项目计划制订过程产生的辅助信息和文档(如先前不了解的约束条件

40、和假定)。技术文档，如要求、规范和设计等。有关的标准。这些材料应被恰当地加以组织，以便于它们在项目执行期间使用。第二章 通盘计划 Part 1确定界限：必须做到的和坚决不做的 你想在一切都是可能的领域工作一即为取得你所期望的结果，你可做任何想做的事情。另一方面，你的客户和你的组织相信你能以最小的或根本不用代价做到他们要求的每件事情。当然，这两种情况都是不切实际的。就你如何处理你的项目以有助于在你的计划中提出事实，和有助于阐明可能性而规定一些限制。根据下面两条来考虑：限制 你必须取得的结果、你必须满足的既定的时间次序、你可以使用的资源以及你执行你的任务所采用的方法等及其他方面的限制。需要 为取得

41、项目成功你确定必须满足的条件要求。Part 2确定限制 确定限制时，你的职责是确定在其他人的心目中你会起什么作用和你的项目对他们有什么影响。在这个问题上，你牵涉不到是否你可以满足他们的限制条件。Part 3分解项目工作（WBS）：怎么分和分到多细 在鉴定和描述项目工作的时候，记住最重要的指导方针就是仔细思考!我发现，仅仅因为人们没完全想到要完成他们的任务所必须要做的每一件事情而导致了他们总是低估工作所需的时间与资源。描述你的工作的关键是分解，将一项工作分解为一些子项。准备这个报告实际上需要三个独立工作：写草稿，修改草稿和准备最终报告。接着，准备最终报告，将包括两个独立工作：写最终报告和打印最终

42、报告。a)按照下列两个准则正确地分解工作：无遗漏 你规定的子工作应与整个工作保持一致。无遗漏意味着写进报告的所有工作都包括三个子工作。如果你觉得还有更多要做的工作，那就规定另外一个子工作把它包括进去。无重叠 同一项工作不能包含在你的几个子工作中。例如，如果修改草稿过程中已经包括所有的修改，那你就不能说写草稿包括让人修改草稿的初始陆本。用这种方法详述你的工作迫使你考虑为完成每一项工作所必须做的工作。这将增强你不会忽略任何重要事情的信心，同时这让你对完成你的项目所需的时间和资源做出更加准确与现实的估计。考虑层次体系 仔细考虑是必不可少的；但是你也需要确定为完成你的项目需要做的所有工作。如果你不能确

43、定你的项目工作的主要部分，那么你将失去详细说明的机会!你的任务将是既广泛 又具体。工作分解结构是一种将你的项目中要做的工作有组织、有层次的表达出来的方法，工作分解结构细致地可分为支持计划，任务和责任的安排以及实时监控。各种详细层次包括：层次 1 工作分配 层次 2 任务 层次 3 子任务 层次 4 子子任务 考虑到你正在计划为你的组织册冤开提出一个新的培训方案。你的第一个问题是，“要完成这个项目需要完成工作的哪些主要部分?”你可以分为以下几个部分：确定需求 拟定方案 加工材料 检测方案 建立方案 接下来，你考虑“确定需求。”你问：“要完成项目的这部分需要完成工作的哪些主要部分?”你可能决定你必

44、须 确定对这个方案有兴趣的人员 会见这些人中的一部分人 回顾关于方案所需的讨论的书面材料 准备一份关于项目需要的报告 提三个关键的问题 决定你需要的详细程度不是一个无关紧要的任务。有经验的项目经理经常难以决定什么时候说什么。一位客户告诉我她最近经历过的情况，她的上司要求她把她提出的工作分解成一些 20 分钟的间隔来制订出她明年 12 个月的工作计划。虽然她是一位项目管理的强有力支持者，但是她有疑问，“这样进行是不是有点太快?”你想通过足够细致地描述你的工作来维持精确的计划，和有意义的探索，但是并不是所有在额外的时间里详细制定和维持你的计划以及报告你的进度都是正确的。提出下列三个问题是确定一种行

45、动是否足够详细的方法。你能准确地估计实施这个行动所需要的资源吗?资源包括人力、设备、原材料、资金、设施和信息等等。你能准确地估计实施行动所需的时间吗?如果你必须将这个行动安排给别人，你有把握他或她会非常清楚要做什么吗?如果这三个问题中的任何一个问题你回答是“不”，那么你应该把工作分得再详细些。你对这三个问题的回答取决于你对要做工作的熟悉程度，为使你的项目能成功需采取什么样的有决定性的行动，如果行动中出现了错误会导致什么发生，你可能将这个行动安排给谁以及你对一个人的熟悉程度等等。换句话说，它取决于你的判断。如果你对回答这三个问题有一点不确定，这有一个更简单的测试：如果出现以下情况，可以将你的工作

46、分得的更详细：完成它将需要远远超过两周工作日的时间。完成它将需要远远超过 80 小时的全日工作时间。记住，这些仅仅是指导原则。假设你估计准备一份报告需要你一周零三天的时间，这 就是充分细致。那么两周零两天呢?这也是充分细致。但是如果你判断完成你的新产品将花费大约两到三个月的时间文会怎么样呢?因为在这两到三个月的时间里，你在时间或资源的估计或者你把任务明确地分配给别人来做的能力方面，对有多大信心还存在许多不确定性，所以你需要将工作分得更细。大小项目都使用工作分解结构 你为一些很大的项目、很小的项目或是介于两者之间的每个项目制定工作分解结构。建造一座摩天大厦，设计一个新飞机场，研究开发一种新药以及

47、改进你的组织的信息系统都可以用工作分解结构来描述。同样，它也适用于写一份报告，安排和主持一次会议，协调组织的年度人员驱车旅行以及乔迁到你的新办公室。对于这些不同的项目，工作分解结构的大小有很大的变化，但是为了制定它们所使用的层次计划是一样的。偶尔，你可能看到一个详细的工作分解结构并判断这个结构使你的项目变化的比实际的还要复杂。我们面对它的时候，看到所有写在纸上的 100 项任务可能会有一点失去勇气，更不要提 10000 项任务了!虽然事实是项目的复杂性指的是时间；工作分解结构仅仅是具体表现它。实际上，清晰地描述所做工作的所有方面确实简化了你的项目。Part 4规划项目的进度 计划任务总有截止日

48、期。也许你并不确切知道你的计划将要完成什么，但你一定要清楚什么时候你必须完成你的任务。遗憾的是，经常在你弄清最后期限的时候，你最直接的反应是你已经没有足够的时间了。事实上，当你第一次接到项目任务时，你往往不知道你要用多长时间来完成它，你的第一反应常常更多来自于焦虑与担心。而不是实际工作，特别是你试图迅速处理多项任务，而且这个项目又十分复杂。你需要一套系统的方法来帮助你如何进行你的项目工作，什么样的计划表一开始就是合理的，你可以考虑如何确保在截止日期之前完成任务，这个截止日期最初看起来是不现实的。本章将帮你准备切实可行的计划，并适应在项目期限的整个过程中发生的变化。a)活动定义 活动定义就是确定

49、为交付在工作分解结构中规定的可交付成果或半成品而必须进行的具体活动，并将其形成文档。为使项目目标得以实现，在这个过程中对活动作出定义无疑是必要的。活动定义的依据.1工作分解结构。.2范围说明。.3 历史信息。在定义项目活动时应当考虑历史信息（在从前的、类似的项目中实际必需那些活动）。.4约束条件。约束条件是限制项目管理班子进行选择的因素。.5 假定。假定是为了编制计划而被认为是事实、现实或确定性的因素。假定一般涉及风险程度，并且通常是风险识别的结果（见 11.1 节）。活动定义的工具和技术.1分解分解的中最主要区别是这里分解的最后成果是指活动（行动步骤），而不是指可交付成果（有形产品）。在一些

50、应用领域，工作分解结构和活动清单同步开发。.2模板 活动定义的结果.1 活动清单。活动清单必须包括本项目中将进行的所有活动。活动清单应做为工作分解结构的扩充，以利于确保活动清单的完整，但同时又不包含任何本项目范围中不必要求的活动。与工作分解结构类似，活动清单应当包括对每个活动的说明，以确保项目队伍成员能够理解该项工作应该如何去完成。.2 详细依据。活动清单的详细依据应该根据需要归档或组织以有助于其他项目管理过程的使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。这些详细依据的数量随应用领域的不同而有所变化。.3 工作分解结构更新。在利用工作分解结构识别需要进行哪些活动时，项目队伍可以发现漏