宝洁公司组织结构分析7669.pdf

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1、.宝洁公司组织构造分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司Procter&Gamble，简称 P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司构造由三个全球业务单元GBU和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织MDO全球业务效劳 GBS。宝洁的组织构造是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织构造涉及围比一般公司广且组织构造比拟全面，选择宝洁公司进展组织构造分析，有利于更全面地了解组织的组织构造及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织构造的了解。二、宝洁公司开展的具体情况 一宝洁创始与初期生意模式 1837 年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威

2、廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近 10 万，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、安康护理、食品及饮料等。1837年 4 月 12日，他们开场共同生产销售肥皂和蜡烛。8 月 22日，两方各出资 3596.47 美元，正式确立合作关系，并于 10 月 31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过 1 百万美元，公司员工开展为八十人。到 1890年，宝洁已经拥有几百万

3、美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892 年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工鼓励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930 年，宝洁的家族经营完毕。1937 年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额到达 2.3 亿美金；1945 年，宝洁公司已经成为一家销售额近 3.5 亿美金的大公司。二品牌管理锥形以及背景分析 1、品牌管理形成的社会背景 工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差异化 2.品牌管理的锥形品牌创始和品牌管理的初步开展 .(1)品牌创立 a.公司品牌的

4、创立星月争辉 1850 年，宝洁公司开场使用星月争辉标志。19 世纪 60 年代，星辉标志出现在公司所有产品以及来往文件上。b.第一个产品品牌的创立象牙牌香皂 1879 年，创始人的儿子吉姆.甘波尔和一位化学师共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中、颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子普罗克特为这种香皂取名为象牙皂。这个名字很能表达这种香皂纯白、温和以及耐用的特性。1882 年，宝洁公司首次投资 11000 美金，以印刷广告在全国促销象牙香皂。1890 年，宝洁公司共销售包括象牙皂在的 30 多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上登载的广告使更多的消费者认识宝洁产品，

5、对宝洁香皂的需求日益增长。1896 年公司聘请当时著名艺术家设计制作象牙女士及象牙宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造推出的第一个形色印刷广告。2品牌管理的初步开展 1926 年，宝洁继象牙肥皂又推出 Camay 香皂，公司同时拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的锥形，但还只是一个局部尝试。三早期的品牌管理 1.品牌理念的形成 1原因 外部原因：1929 年爆发的全球性经济大危机使得宝洁的品牌管理受到了极大的挑战，以职能来划分的品牌管理的缺陷逐步显示出来，因而促使企业寻求更为有效地品牌管理方法。部原因：1930 年，Camay 香皂市场表现不佳，与宝洁原有品牌象牙的协调工作比

6、拟混乱，品牌形象受损。2改革措施：1930 年，宝洁指派一名经理专门对 Camay 进展单独管理，获得了巨大成功。.1931 年，宝洁为所有品牌创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责*一品牌的管理和品牌之间存在的竞争。这一系统使每一品牌都有独立的市场营销策略，并从组织上保证了每一个品牌理念的独立性。3品牌理念的形成 在外部原因的作用下，宝洁开场考虑如何经营好一个品牌。宝洁逐步形成自身的品牌理念品牌是一种名称、术语、标志、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别*个销售者或*群销售者的产品或效劳，并使之与竞争对手的产品和效劳相区别。每一个品牌都是独立的，有着特殊的涵，应该与其他品牌相区分。

7、4品牌理念的运用 比方，飘柔的品牌理念就是飘柔带给人们柔软顺滑、易于梳理的头发，使人拥有美好的仪表和形象，从而增强自信，将最美好的自我展示在世界面前。2.品牌管理的开展与延伸 宝洁的品牌延伸，就是把自己成熟的品牌运用到其他品类产品上去。品牌管理的开展与延伸主要有两个方面：产品线延伸与品牌延伸。产品线延伸是针对*一新的细分市场，对原已成功的产品构成和成效上加以改进，或在产品的外观形状、包装，口味等方面对原产品进展改进，并在这些产品上使用原来使用的品牌。根本目的是为了填补市场细分化之后的空白，用品牌这把刀切得一块蛋糕中更大的份额。品牌延伸则是用这把刀去切另外一块蛋糕，使品牌进入或创造另外一个市场。

8、品牌延伸的结果是出现了产品组合产品编配。1多品牌战略 宝洁的多品牌战略，就是每一个品牌都代表一个细分市场的主流需求。随着市场上同质化产品化的增多，人们的心智越来越趋向于去承受那些形象鲜明、特点突出的品牌。2大品牌战略 在大品牌的支持下，以多样化战略进展品牌开展的方式，称为大品牌战略。其实质是用宝洁这个大品牌的已有形象来加强子品牌的专业化形象，同时，又利用子品牌的专业化来提升大品牌的形象，从而使整个公司的形象与各个子品牌在消费者心中不断得到统一和强化。3 品牌传播与传播技术的开展.1传播技术开展的背景 20 世界 20-30 年代，无线电播送网络、第一个电视系统、彩色电视出现；商业电视开场。平面

9、媒体的广告开场普及。2宝洁与媒体传播共开展 从首次创新的平面媒体再次创新的播送与媒体共同成长的电视。这传播方式，对宝洁的初期开展和以后的扩起到了十分重要的作用。(四)品牌管理的全球化进程 1.代表市场的品牌创立 1建立以市场为核心的企业制度品牌经理核心制 2建立以消费者为核心的企业文化 提出360 度创新概念，即围绕顾客体验进展全方位创新；增加市场不人员与消费者沟通时间；加强不同领域研究人员之间的联系。3建立严格的新产品开发流程等一系列流程 这些流程允许各个部门从各个角度去衡量新产品；新产品必须通过所有的监测与评估，才能上市。2.全球化品牌管理及标准化组织 1全球化品牌 就是各个品牌必须对各个

10、地区的消费者有着清晰的，始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家大体定位是一样的。一样的产品拥有同样的产品配方，执行一样的生产流程，传达一样的涵。2全球化标准组织 所谓全球化标准组织，就是在全球各个地区建立一样的公司组织架构。3.品牌全球化战略 品牌全球化战略：自创品牌推广成功品牌收购品牌.三、宝洁公司的组织与职能 一基于矩阵构造的放射型组织 全球事业部和区域市场构成根本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。宝洁全球根本上是三层组织，包括：第一层，董事会。第二层，首席执行官CEO，首席运营官COO。COO 向 CEO 汇报，但直接由董事会任免。第三层，GBU-MDO-G

11、BS。GBU：全球战略事业部(Global Business Unit)。MDO：区域市场开展组织(Market Development Organization);GBS:全球业务效劳机构Global Business Service。宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成根本的矩阵组织，在此根底上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。见下列图 图 3-1 宝洁公 这种线的穿插处为品牌为导向的根底业务组织 图 3-1 宝洁公司组织构造图 1.全球战略事业部GBU 主要职责：长期战略规划 方案和实现利润和股份回本；创新、设计和生产；新业务开发 GBU 的工作方式：所属品类在

12、全球和区域市场的业务战略规划；通过开掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建立品牌资产；与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销方案。董事会 首席执行官CEO 全球 GBU1 战略 GBU2 事业 GBU3 GBU4 区域市场拓展组织 MOD MOD1 MOD2 MOD3 MOD4 MOD5 MOD6 MOD7 全 球业 务效 劳机 构GBS 首 席 运全球业务单位 GBU GBU1 美容护理用GBU2 洗涤用品 GBU3 纸品 GBU4 食品 全球市场总监 MDO GBS GBU.合作关系 市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织 图 3-2 全球业务单

13、位GBU组织构造图 2.区域市场拓展组织MDO 区域市场拓展组织构造如下：品牌导向的根底业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作 市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织 专业领导线 图 3-3 区域市场拓展组织构造图 MOD 对实现本地销售和目标份额负有全责。MOD 的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在*一市场的总体业务目标；与 GBU合作制订将品牌的全球战略进展外乡化的行动方案；积累外乡市场的消费者、渠道知识；建立、维护和开展关键客户关系和外部公共关系。3.全球业务效劳部GBS GBS 是在各个区域的全球业务效劳中心的根底上建立的，通过整合与业务 策系统非直接相关的行政、

14、采购等支持工作，降低本钱，大大提高了宝洁的运作效率。其主要职能为平衡调整整个公司规模。GBS 提供一系列的业务效劳，使供给商和客户真正感受到低本钱、高质量和高效率的优势。该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集在同一个多功能的世界性组织之下，极改变了各个岗位的运行方式。图 3-4 全球业务效劳部GBS组织构造图 GBS 提供的主要效劳有：行政办公等非业务相关用品的集中统一采购如酒店、电脑等；信息系统的提升与维护 如 SAP 系统的建立与使用；财务效劳系统 如税务筹划、工商关系；人力资源效劳后台支持系统物流管理及系统操作。4.GBU 和 MDO的根底单元：以品牌为核心的多部门协同小组 GBU 和

15、 MDO 形成互相交织的矩阵，居于穿插的就是品牌管理小组，每个品牌管理小组都像一个微型事业部，居于核心的是品牌经理。其构造图如下所示：GBU 组织 MDO 组织 GBS 组织 图 3-5 品牌导向的根底业务组织机构 5.高 绩 效 的 市 场 组 织 HPMOHigh Performance Marketing Organization 宝洁市场部是会聚卓越的专业人才的中心，是一个高绩效的市场组织。其市场部的优势在于：拥有更多超价值的领导品牌；每个品牌、品类都拥有专业市场人士；与同业竞争者相比，宝洁在各个区域都处于领先地位；更多的市场研究费用投入；每年有更多的市场研究费用。其构造图如下所示：市

16、场部 市 场 总区域市场拓展组织 MDO MDO1 北美 MDO2 大中国地区 MDO3 拉美 MDO4 西欧 MDO5 东北亚 MDO6 东欧/中东/非洲 护理类事业部部总经理 护理类事业部总经理 食品饮料类事业部总经理*事业部 总经理 媒体管理部 总监 专业职能 管理团队 市场部 市场总监 研发部 市场调研部 生产供给部 财 务部 人力资源部 法 律 事务部 对外关系部 渠道部 信 息 技术部 客户生意 开展部 MDO7 南亚/东盟/澳洲 MDO 销售总经理 全球业务效劳部GBS 总裁 地区业务效劳中心 总经理 区域业务效劳中心 总监 信息 技术部 外部机构 提供采购、信息技术、财务、人力

17、资源等后台市场部市场总监 研 发部 市场调研部 生产供 应部 人力资源部 财 务部 法律事务部 对 外 关系部 渠道部 信息技术部 客户生意开展部 提供卓越的品牌、产品和效劳从而提升全世界消费者的生市 场 部宗旨.通过业务领先、策略制胜、创新和正确的执行建立世界围 建立世界围的领袖品牌 通过对消费者/购物者 及其营销因素的调查，选择目标客户，创造 品牌资产 图 3-6 宝洁市场部组织构造图 三市场部组织构造 市场部由市场总监负责。市场总监下通常设有 23 个品牌经理，每个品牌经理一般都专注于一个品牌，全面管理与该品牌及相应产品相关的所有业务。部门组织如下图：图 3-7 市场部组织构造图 四宝洁

18、组织构造图事业部式构造 图 3-8 宝洁公司的部构造图 四、组织现有构造的特点及优劣势分析 如以上所有组织构造图表可见：特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织构造是清晰的事业部制组织构造。事业部组织构造，又称M形构造，以产生目标和构造为基准进展部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种构造形式的组织，可以针对单个产品、效劳、产品组合、主要工程或工程、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争剧烈化的条件下出现的。它的主要特点是集中政策，市 场 部目标 市场部营销策略 市场部组织 目标客户选择 创造品

19、牌资产 资产管理及评市场组合营销 策略有效执行 组合营销策略最优化 信息有效传递 严密联系消费者把 店 内陈 设 作为 与 消费 者 连接 的 媒体 成功的店 内 陈设 研究成果的创新、融合与应用 知识共享与融合 招聘、培养高素质/多功能/工作热情/有团队精神的市场营销人员，提高其忠诚度 员工培养 达成目标的核心工作 市场部市场总监 品牌经理 品牌经理 品 牌 经助理品牌经理 助理品牌经理 助理品牌经理 品牌专员 品牌专员 品牌专员 董事会 总经理 副总经理 专家参谋 销 售总监 生 产总监 市 场总监 商 务总监 产 品总监 技 术总监 财务总监 行 政 总监 渠道 行业 运 营商 技术工程

20、部 技术 销后效劳 销 售效劳 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商 务 运作部 商务 运作 产 品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行 政 管理 资 产 管理.分散经营，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保存预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进展控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥

21、，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承当利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门有关的职能活动协调比拟容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球围发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部

22、的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制构造中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门规模经济效益，导致组织总本钱的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种构造不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制构造中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门规模经济效益，导致组织总本钱的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋

23、长本位主义和分散主义。由于这种构造不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。五、组织构造改进设计的建议 宝洁公司现在处于快速开展阶段，产品市场占有率大。外部竞争更加剧烈。为了增加企业的凝聚力，增强各部门的联系与责任心，提高企业的运作效率，企业在构造设计上应作出的调整与修改如下列图所示 董事会 总经理 副总经理 专家参谋 研发部总监 方案部总监 人力资源总监 财务部总监 产 品副 总监 技 术副 总监 销 售副 总监 生 产副 总监 商 务副 总监 行 政副 总监财务副总监 会 计副 总监 产 品技 术技术 销 售生 产商 务行 政财 务会 计行 政 管理 图 3-9 为改进后的组织构造