薪酬设计如何设计合理的国企高管薪酬制度2094.pdf

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1、 薪酬设计如何设计合理的国企高管薪酬制度 The following text is amended on 12 November 2020.如何设计合理的国企高管薪酬制度 国有企业的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是思想深处的革命，因此，改革意义重大。一段时间以来，国企高管薪酬受到国家决策层重视，受到众多媒体关注，招致社会公众的质疑，原因不仅仅是对国企高管的薪酬数额不满，而是对高管薪酬背后的形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。目前对国企高管薪酬质疑的根本原因有三：一国企高管不是通过市场竞争获得经济效益；二国企高管不是通过市场选拔获得高管职务；三国企高管不是通过合理考核获得

2、高额薪酬。一社会公众质疑国企高管薪酬的原因分析 1.国企高管不是通过市场竞争获得经济效益 国企高管依托资金、技术、领导支持等多种垄断资源，依靠国家政策保护进行经营管理活动，并非国企高管自身能力所为。许多国企不必承担市场激烈竞争的风险，高管也少有被解职的风险。因此，盲目套取国外或民营企业薪酬模式，不符合国情民意。2.国企高管不是通过市场选拔获得高管职务 国企高管是行政配置，并非市场化选拔,许多人同时又是“高官”，享受国家的“保险”，其岗位常常是一纸行政命令决定。行政赋予高管的权力大，而企业发展与高管的努力关联多大难以评价。如果仅靠一纸“红头文件”就能获得高额的薪酬，明显有失社会公平，难以避免社会

3、公众的质疑。3.国企高管不是通过合理考核获得高额薪酬 国企业绩究竟有多少可以归功于管理层的市场开拓、有效管理、技术创新有多少得益于垄断地位带来的制度性收益目前尚缺乏一个相对完备、有说服力的考核体系。某种角度看，他们的薪酬是自己确定的，责权利不明晰。因此，明晰国企高管的身份和责权利，完善国企高管的薪酬结构，制定一套科学的国企高管薪酬决策和监督机制，应该是良性管理的开端。财政部做出的国企高管薪酬上限 280 万元或 100 万元，薪酬水平控制在 10 倍或 12 倍，从中看不到相关调查的思路和任何数据的支撑，有的只是一种定性的判断，却得出一个“量”的结果。假如简要告知公众：高管薪酬所采用的基本数据

4、、基本年薪分配系数，与绩效年薪的控制倍数；所依据的基本管理思路和通用的管理方法，结果将会大大减少人们的质疑，毕竟科学的薪酬管理制度形成不是一蹴而就的。二如何设计合理的国企高管薪酬制度 1理念层面 我国的外资企业或民营企业，高级经营者与员工薪酬差距很大，但员工的士气并没有因此受影响，社会公众也没有质疑。主要原因是这些企业的薪酬水平与高级经营者所担负的责任、所承受的风险、所做的贡献相匹配。传统国有企业薪酬制度的设计思想，主要是以人的“行政级别”为标准，与高管创造的价值关联度不大，在市场经济高度发展的今天，同一“行政级别”的人员，创造的价值已经有了显着性的差异。对于企业生存与发展的重要性可能截然不同

5、。因此，传统的以“行政级别”为标准的薪酬制度必须改革。我们可以深入研究国企高管人力资本价值，探讨其与企业利润、人工成本、与一般员工收入水平之间的关系；借鉴国外国企薪酬管理的经验，搜集、分析国内“三资”企业、民营企业经营者薪酬水平数据，逐步形成适合我国国情的国企高管岗位分类和薪酬价位体系。2技术层面 借鉴英法两国对国有企业实行分类管理的办法，把国企分为三类：民生型竞争企业、战略型垄断企业与混合型企业，然后分别根据经营压力、风险程度、经营效益等多因素考虑，逐步建立适应国企特点的多样化薪酬制度。在有条件的国企进行股票期权等中长期激励改革试点，最终在中央企业全面建立起适应市场竞争需要的具有一定竞争力的

6、国企高管薪酬制度。民生型竞争企业 这类国企在追求经济目标的同时还要承担社会责任如通讯、基础设施、银行、农业等，政府在保持国有经济对国民经济的控制力、影响力不削弱的前提下，还在进一步消除垄断壁垒，降低注入门槛，引入更多市场竞争机制，提高市场竞争度和效率度，这类企业高管的经营压力和管理风险明显高于战略型垄断企业和混合型企业，因此这类高管的收入总额应该高于战略型垄断企业和混合型企业。战略型垄断企业 这类国企涉及国家经济命脉，承担国家战略目标为主，如国防、能源、五大资源（金、银、铜、铁、钢），战略型垄断行业与一般行业相比，专业技术程度要求高，但其经济效益与运营复杂程度的关联性较低，与其垄断程度和国有资

7、产处置权力关联性较高。因而不强调高薪酬、高风险收入的薪酬结构。所以这类国企高管的收入总额不应高于民生型竞争企业。混合型的企业 这类国企在现阶段还不能剥离社会责任、具有混合目标的性质，如生物医药、文艺团体、新闻出版等，薪酬制度只能采用“适度的”激励性和“有限制的”多元化，不能过于强调高报酬。由于这类国企的利润来自国家资源倾斜和政策保护，企业面临的竞争压力远小于竞争环境下以实现利润最大化为目标的企业，所以这类国企高管的收入总额不应高于民生型竞争企业和战略型垄断企业。可以按照以上分类管理思路，采用管理的数量方法之层次分析法（AHP）测算出不同行业国企、不同管理岗位与薪酬价位的不同系数，以区别其基础薪

8、点不同。3操作层面：薪酬的基本结构 基本结构中包含了国企行业分类、管理岗位分类、岗位胜任力分类，其每个人薪点总数中有保障性的薪酬，有考虑岗位和职务责任的薪点，还有充分考虑个人素质和能力与贡献的薪点。结构中还体现静态与动态相结合的特点。薪点总数=基础薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点+区域补贴薪点 其中：素质薪点=工龄薪点+学历薪点+职称薪点 绩效薪点=达标薪点+超标薪点+特殊贡献薪点 薪酬结构的内容与岗位薪点的构成 基础薪点：根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系数，确定不同的基础薪点，同时参考国内“三资”企业、民营企业薪酬水平数据，制定薪酬标准范围。素质薪点：依据高管个人条件给付，包

9、括：工龄薪点、学历薪点、职称/技能等级薪点，体现高管素质差异及个人价值，鼓励高管不断提高技能、素质，长期为企业做贡献。绩效薪点：根据公司的经济效益和高管的即期业绩表现，体现出论功行赏，肯定个人价值和职业特征。体现出公司对高管所做贡献回报和奖励。绩效薪点=岗位薪点中位数风险系数 区域补贴薪点：根据区域生活费用的不同给予适度补贴，鼓励高管去条件艰苦地方任职。风险系数：个人薪酬总额中固定(薪点)收入与活化的(绩效薪点)收入的比值，其值愈大表明国企高管承担的工作风险愈大。薪点的确定 岗位薪点确定：岗位评价是整个薪酬管理制度的基石，采用岗位要素测评法，按照明确的评分标准，通过统计、汇总、分析，科学合理地

10、确定岗位分数并绘制出岗位价值排序图表。依据各类岗位的测评分数，将决策管理岗位、经营管理岗位和服务管理岗位人为分级，便于岗位体系的薪酬管理。调整绩效薪点时的基本原则：不同行业、不同职级、不同岗位的国企高管，在每个考核期内所得到的绩效薪点数，依绩效考评的结果最终确定。三完善人力资源管理基础是科学薪酬制度实施的前提 按照以上岗位定级、任务定酬、绩效定奖；岗薪统一、岗变薪变、一点一薪、逐年升点的办法，不同行业类型的国企高管、不同岗位的管理者就有了不同的薪酬价位，这样可以使国企高管的薪酬制度更加客观、合理和公平。值得一提的是：如要确保以上薪酬管理制度能够推行实施，还得依赖于完善人力资源管理基础，如梳理业务管理流程，构建合理的组织结构、正确划分管理责权，根据业务管理流程的需要与组织结构职责功能确定岗位名称，在岗位分析基础上定岗定编，再对所确定的岗位进行岗位价值评估排序，同时构建职位体系和高管能力素质模型等。因为这些人力资源管理基础是实施科学的薪酬管理制度的前提。