个人绩效考核总结汇报2023年字五篇.doc

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1、 个人绩效考核总结汇报2023字五篇 个人绩效考核总结报告范文五篇 事业单位绩效考核个人工作总结范文五篇 员工绩效考核个人工作总结 机关个人工作总结万能模板大全 年终个人工作总结最新范文通用模板大全 个人绩效考核总结1 绩效考核工作是_年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从_年1月就开头着手对绩效考核治理方法进展草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了专心的改善意见，用两个月的时间对方案进展不断的修正与完善。在_年4月召开的职代会上经表决后透过，在全公司范围内开头正式的推行。 一、_年绩效考核工作完成状况 在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了

2、两项工作。第一，为分公司和工程部各岗位制定标准的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料根本全都，分公司间一样岗位的岗位职责也大致一样，因此为各岗位制定标准的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进展指导与比拟。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业进展部经理陈军伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过屡次的争论，最终在_年构成了一整套针对分公司和工程部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中全部治理和技术岗位的考核指

3、标。其次，对集团公司总部各层级治理人员，以及分公司经理、副经理，工程经理进展了绩效治理学问的培训。_年3月，由人力资源部经理对集团公司总部治理人员和分公司的经理、副经理和工程经理进展绩效治理学问的培训，为绩效考核工作开展进展思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一局部治理人员把大局部的精力都放在了施工上，对治理方面学问积存和储藏缺乏，对绩效治理了解的很少，存在必需的错误理解，更有甚者对绩效治理、绩效考核等名词都一无所知。因此对治理人员进展绩效治理学问的培训是非常必要和有效的。第三，_年4月，集团公司范围内对_年一季度进展模 拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺当推行，检验绩效考核治理方法

4、和指标中存在的问题，集团公司打算对集团公司总部中层及以下治理人员，分公司全体治理人员，以及开工工程部的技术人员进展模拟考核。模拟考核过程中，总部治理人员由直接上级依据下级的季度工作规划，制定考核指标，分公司全部人员都根据集团制定的考核指标考核。考核程序根据绩效考核治理方法进展。在模拟考核过程中，发觉对于工程部的考核指标存在遗弃。在制定指标过程中只思索了工程部正常施工状态，而忽视了工程部在进入施工场地，但未正式开头施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发觉这一问题后，实行了工程部依据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。 从4月份开头，整个集团公司的绩效考核工作正式开头。施工的工程部考核周

5、期为一个月，总部中层以下治理人员以及分公司治理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期完毕后，各部室、分公司、工程部都要根据规定的时间进展考核评分并且完成绩效面谈，构成员工季(月)度考评结果评定表和绩效面谈记录表，并在下个考核周期开头的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都赐予必需的时间要求改正，改正仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进展了惩罚。 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工工程部的绩效考核工作进展检查。透过检查，既把握了工程部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发觉了一些在上报材料中未曾发觉的问题。8月

6、人力资源部再次组成三人小组深入到各工程部，具体了解分公司对工程部绩效考核的推动与指导措施，工程部对绩效考核的熟悉，工程部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给工程经理补充了一些绩效治理学问，消退了一些对绩效考核的误会。在与工程经理的交谈中了解到，工程部每一天都会开例会，在例会上会对工程部成员前一天的工作进展总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正工程部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每一天都在进展。而且工程部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此，从9月份开头，取消了对工程部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及工程部都能够准时地完成绩效考

7、核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进展。 二、绩效考核中存在的主要问题 经过_年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必需的成绩。 首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避开了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与企业目标全都性增加。绩效考核的指标是依据个人的工作规划、岗位说明书来制定的，个人的工作规划又是在集团年度规划和部门工作规划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。 再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开头的不理解不理解到此刻根本能够意识到绩效考核的作用，并比拟主动地根据既定的规划仔细 地完成工作，

8、逐步转变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。 最终，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前准时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的鼓励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使鼓励更准时。 绩效考核是一项技术性比拟强，简单程度比拟高的一项工作。对比战略要求_年绩效考核工作根本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探究和实践，但绩效考核工作仍旧存在不少的问题。详细表此刻： (一)理解心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。许多人是将其作为一项

9、不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触心情， 并且人为地去调整考核的结果。 (二)指标方面 1。工程部考核指标设定过于抱负化 参加指标制定的人员中，有实际工程部施工阅历的人偏少，因此，制定过程中往往思索的都是抱负状态，忽视了许多在施工实际状况。例如，竣工验收准时性，结算?等项指标，从抱负化的角度来思索，确实是在工程施工完毕后就就应准时进展考核，但是实际的状况是有些工程竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的缘由造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，担当施工任务的工程部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最终使这项指标只能

10、是流于形式。 2。有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出精确的结果;有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随便性，很难保证考核的公正与公正。 3。考核指标选取掩盖面缺乏 某些岗位考核指标的选取没有掩盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层治理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些治理职能方面赐予的考核不够。集团公司的进展务必要提升集团公司的治理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。 4。指标解释不够清楚 指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标解释

11、并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不全都，消失了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5。对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。 (三)评分方面 绩效考核的评分就应严格根据预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门依据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有局部直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全无视计算公式和指标评价标准，只是根据个人的主观打算，或者与被考核者关系的远近

12、亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和精确性。 (四)绩效面谈方面 绩效面谈是绩效治理中一个必不行少的组成局部，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各工程部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进展面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，根本都一样，拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 (五)绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少规划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注意结果的工作，更不是一个只需要

13、进展填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参加进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少规划性，只是根据方案要求 在考核期完毕后制作表格。至于，被考核者是否真正根据指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思索。对考核中消失的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务，完全没有熟悉到是一种治理的方法和手段。 三、_年绩效考核工作重点 新的一年的绩效考核工作马上开头。_年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进展不断的探究和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部健壮成长，成为实现集团公司战略目标的

14、一个重要支撑。 (一)持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此_年我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一年的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上，还有许多间接的利益也在不断地表达，公司_年底优秀的评比，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让全部员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。 (二)调整指标，使指标与实际工作更契

15、合 一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍旧有剩余的指标和遗弃的指标。在_年治理人员，尤其是中层以上治理人员的绩效考核指标中要加大治理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量削减定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更简单也更科学。提高对考核者的要求，催促并帮助其提高制定指标，指标评价标准和目标值的潜力。 (三)严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进展抽查核实，发觉虚假绩效面谈记录的，应对考核人进展必需程度的惩罚，并且在下个考核周期里全程参加该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工

16、作业绩来进展的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改善的有力手段。 (四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推动绩效考核工作 应将绩效考核的推动纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推动只写在纸上，以为有了推动规划就万事大吉。要依据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否根据预定规划实行了相应措施;觉察预定措施无效时，是否准时进展了调整;调整过后是否进展了准时的总结。如各部门、各分公司在绩效推动中未根据制度规定进展，要准时

17、予以订正与惩处。 (五)敏捷安排，实行同岗位不一样指标的考核方式 _年对工程部是实行整体考核为主的方式进展的，考核的是工程部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正表达一样岗位人员的业绩差异。其实在工程部一样岗位中，人员素养和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位一样，但详细担当的工作资料并不完全全都，技术简单程度也不一样，担当的职责也轻重不一样。在_年的绩效考核中，应思索在工程部中也按每个人实际工作资料来进展考核，实现责权利的统一。 (六)落实到位，做好绩效考核结果的使用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核治理方法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才

18、调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。_年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评比的一个方面。_年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的鼓励作用，激发每个员工的工作专心性、主动性和制造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。 _年绩效考核工作将严密结合集团公司的进展战略，并将战略目标分降落实，对每一名员工完成目标状况准时精确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的全都性，为集团公司战略落实带给强有力的支持。 个人绩效考核总结2 在领导和同志们的关心、帮忙、支持下，紧紧围绕本所工作，充分发挥岗位职能

19、，不断改良工作方法，提高工作效率，以“听从领导、团结同志、仔细学习、扎实工作”为准则，始终坚持高标准、严要求，较好地完成了各项工作任务。我始终把学习放在重要位置，努力在提高自身综合素养上下功夫。在政治学习方面，进一步增加了党性，提高了自己政治洞察力，坚固树立了全心全意为人民效劳的宗旨和正确的世界观、人生观、价值观。 一、一年来的工作表现 (一)强化形象，提高自身素养。为做好督查工作，我坚持严格要求自己，注意以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。，我正确熟悉自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚恳敬业，二是锤炼业务讲提高。经过学习和熬炼，自己在文字

20、功夫上取得肯定的进步，撰写简报5篇，利用办公室学习资料，细心学习他人特长，改掉自己缺乏，并虚心向领导、同事请教，在不断学习和探究中使自己在文字材料上有所提高。 (二)严于律已，不断加强作风建立。一年来我对自身严格要求，始终把耐得平淡、舍得付出、悄悄无闻作为自己的准则，始终把作风建立的重点放在严谨、细致、扎实、求实脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律标准自己的一切言行，严格遵守机关各项规章制度，敬重领导，团结同志，虚心慎重，主动承受来自各方面的意见，不断改良工作;坚持做到不利于工商形象的事不做，不利于工商形象的话不说，积极维护工商部门的良好形象。 (三)强化职能，做好效劳工作。工作中，我注

21、意把握根本，努力提高效劳水平。办公室人手少，工作量大，这就需要全部人员团结协作。在这一年里，与同事心往一处想，劲往一处使，不会计较干得多，干得少，只盼望把工作_完成。 二、工作中的缺乏与今后的努力方向 一年来的工作虽然取得了肯定的成绩，但也存在一些缺乏，主要是思想解放程度还不够，学习、效劳上还不够，和有阅历的同事比拟还有肯定差距，内容上缺少纵深挖掘的延长，在今后工作中，我肯定发扬吃苦耐劳精神和孜孜不倦的进取精神仔细总结阅历，克制缺乏，努力把工作做得更好，以对工作、对事业高度负责的态度，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和同志们对我的期望。 个人绩效考核总结3 绩效考核是人力资源部的核

22、心工作内容，也是公司的20_年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效治理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进展绩效考核试运行工作，下面就将本次试行状况总结如下： 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作力量评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化治理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下： l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计

23、还不是非常到位，所以本次只收集到局部数据，这些数据只能从侧面反映部门的局部工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是连续改善与优化部门kpi的考核。 2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的根底上将部门目标进展分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮忙员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进展考核，从三个月的ip考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与规划

24、治理，所这局部考核是根本有效的。 3，员工工作力量评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过_度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进展的;职能部员工的考核也是_度的(工作力量、合作与沟通力量、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展力量)，并采纳的是上司直接考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的力量水平，这一局部的考核是有效的。 4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要表达在员工对工作的投入程度上，这局部的考核数据主要来自于员工加班时间，

25、所以这局部考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所

26、以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比方部门tp的设计临时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门tp操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。 2、沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮忙员工制订个人工作目标的时候不与员工进展充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的根底上提出工作改良点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详

27、细考核结果是否有效的问题关键所在。 3、熟悉问题 依据以往考核试行阅历，局部员工在熟悉上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的熟悉误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。 个人绩效考核总结4 在公司领导的正确带着下，绩效考核工作始终遵循以“公正、公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核鼓励工作热忱的目的，较好地完成了2022年1-8月份的绩效考核工作。现总结如下： 一、开拓创新，顺当完成各部

28、门考核任务 20_年的绩效考核工作已经过去8个月，我们克制困难，积极沟通，主要完成的工作有：考核组依据各部门实际状况制定各部门绩效考核表8份;制定考核规划安排表8份;共召开考核组专题会议9次;考核完毕后形成相关报告18份;对各部门日常工作状况进展督察共16次;制定了各部门目标责任状并依据各部门工作重点制定年度重点工作;调整了测绘公司的工作方式，出台了新的工作机制;过去半年多的绩效考核工作在不断学习和实践中取得了肯定成绩。 悉心讨论，创新改良，合理制定各部门考核表 2022年3月，考核组先后屡次召开考核专题争论会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进展了重新调整。3月17日，董事长与各部门及下属

29、公司签订了工作目标任务责任状，为绩效考核工作奠定了良好根底。考核组针对各部门提出的业务整改意见准时进展沟通，对符合要求的意见合理接受，结合公司实际状况合理安排。经过认真分析、争论讨论，考核组重新修定各部门在2022年的工作重点和权重，为公司9个部门及下属公司量身制定出年度考核表，并且对比去年做出了相应的调整：如物业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满足率以及削减亏损方面，例如对垃圾清运过程费用过高的治理漏洞做了周密细致的调查处理，帮忙物业公司建立了新的运输机制，每年可为公司节省资金约20万元左右;建议工程治理部对珑湖工地外围进展封闭性治理提出相关意见;珑湖工程部的工作重点放在珑湖样板房、沿河景

30、观及珑湖工程的其他施工材料方面，如对珑湖工程的外墙抹灰工艺粗糙，考核组提出了改良意见;将测绘公司的收费任务提高到500万元，6月份，改良测绘公司的“大锅饭”工作机制，实行计件工资，提高了对内部治理、测绘质量、效劳态度、客户回访满足率等方面的要求，鼓励了员工的工作积极性。7月份，考核组按时验收德馨珑湖沿河景观带及样板房的精装修完成工作。 扎实工作、遵循公正公正，仔细做好每个环节的考核任务 考核组每位成员都能够顾全大局、任劳任怨、全身心扑在考核工作上。有时候考核工作忙到中午吃饭还没有完毕，我们坚持不搞形式主义，考核过程中，从学习笔记、出车记录、环境卫生到目标任务等，都依据考核表仔细考核每项工作的完

31、成状况，各个环节逐一落实，不放过每个细节。在扣分或者加分工程将缘由告知各部门，让大家消退疑虑。在抽查过程中，遇到没有做好的工作我们更是慎之又慎，将存在的问题当面与各部门人员沟通，并做好相关笔记和照片采集工作。考核组每位人员都能够克制困难毫无怨言，尤其是到物业公司和珑湖工程部考核的时候，天气酷热，考核组坚持步行，到每个物业站和工地样板房进展实地考察，不放过每个卫生死角、绿化细节和安全隐患。 可以说，半年多的绩效考核工作是公正公正的，是符合公司实际状况的，考核组成员的综合素养进一步得到提高。成绩的取得更要感谢董事长赐予的正确指导和大力支持;感谢各部门的积极协作。 二、绩效考核工作存在的问题和缺乏

32、绩效考核工作对我们公司来说还不是很成熟，在运行过程中主要存在以下方面缺乏： 绩效考核在我公司实行时间不长，我们始终也在不断学习和探究中，从中找到最适合于公司的考核方法。首先，在第一季度的考核中，我们发觉自己的考察力度和抽查力度不够，比方有些部门在季度考核时无法收集到平常里完整的数据，个别工程评分标准不够明确，考核指标难于细化量化，这样造成在打分时衡量比拟困难。发觉问题后我们考核组准时解决问题，并且，给综合部日常工作扣分。在其次季度的考核工作中，由综合部牵头分别于四、五、六月先后屡次对各部门日常工作的不定时抽查，并做好相关笔记，第三季度使抽查工作已经成为日常工作的一局部，发挥了较好的促进和鼓励作

33、用。 其次，考核组成员对各部门专业学问了解不高，对一些检查工作没有衡量的标准，没有专业理论和实践阅历做保证，所以在考核中会消失检查力度不深，问题定位不精确的状况。 三、绩效考核工作的整改及2022年度工作规划 1、连续发扬扎实肯干精神，学习新的方式方法做好与各部门间的沟通与引导工作，强化公司中层领导的绩效考核推行力度，完善绩效考核工作日常监视检查，全面细化、量化指标、严抓任务的时效性。 2、做好各部门间的团结工作，求同存异，完善自我，连续加大对各部门的抽查监视工作，对事不对人，不怕得罪人。一切为了公司的进展。借此时机，也要感谢各部门的谅解与协作。 总体来说，上半年的考核工作取得了令人满足的成绩

34、，在以后的绩效考核工作中，我们有信念有决心在公司董事会的领导下，准时收集职工意见和建议，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效考核工作更上一层楼。 最终，我代表公司考核组祝在座的各位家庭幸福、万事如意! 个人绩效考核总结5 2022年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部完毕。至此，我们公司2022年1月1日公布实施的部门及员工绩效治理方法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，预备进入下一个PDCA循环。在两个循环交替之机，人力资源治理部作为绩效治理体系的建立者和维护者，对第一季度部门及员工绩效治理方法的运行状况进展总结。主要从以下三个方面进展总结：第一、部门及员工绩效治理方

35、法的运行状况;其次、一些需要澄清的熟悉;第三、下一循环的改良建议。 一、部门及员工绩效治理方法的运行状况 好的转变 与以往所采纳的绩效考核方式不同，本次绩效考核表达出以下几个新的特点： 1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效治理的根底，在正式公布实施绩效治理方法之前，人力资源治理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位治理体系。在绩效治理方法的运行过程中，治理者能够借助职位说明书的帮忙，从工作本身动身，与下属进展沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源治理的各项工作中更好地

36、发挥效用，当职位工作消失新的变化，应准时与下属协商修订，保证其时效性。 2、绩效考核的目标与部门和员工的工作严密联系。新的绩效治理方法规定，治理者应与被考核者一起制定绩效规划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，治理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核全部员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了治理者知道如何指导和监视被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作严密联系，在肯定程度上起到了帮忙治理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。 3、治理者

37、和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标治理卡的时候，分管副总能比拟留意听取部门经理的意见，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成全都;部门经理能比拟留意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成全都。这在肯定程度上敬重了下属的意见，激发了下属的参加热忱，同时，把考核目标告知员工，也对员工形成了肯定的压力，使他们必需主动思索如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。 4、考核完毕后，治理者能准时与被考核者进展沟通，双方签字确认。在考核完毕后，分管副总能准时与部门经理沟通，部门经理能准时与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面让被

38、考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，治理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改良意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和胜利的一个时机。这也是新方法所致力提倡的! 5、一些部门和员工能根据考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展状况，在消失困难时，能主动向治理者寻求帮忙，治理者也能依据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标根本上都能在规定的时间期限内完成。 二、存在的问题 1、治理者没有仔细学习部门及员工绩效治理方法。根本上，部门及员工绩效治理方法处于被束之高阁的状态，许多治理者没有仔细学习，也不情愿学习

39、，只是习惯性把发下来的方法放入文件夹，就不再过问，比方绩效治理的PDCA循环是什么，这样简洁的问题，许多治理者都不能答复。这说明一些治理者对绩效治理方法重视程度尚有缺乏! 2、治理者的观念没有根本性的转变。许多治理者照旧认为做绩效治理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源治理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩效治理方法作为自己进展高绩效治理的平台。所以，只有在人力资源治理部提示或组织的时候，他们才想起绩效治理这回事，假如人力资源治理部没有提示，或没有组织，他们就很少关怀绩效治理。这是目前我公司在推行绩效治理上困难和障碍。假如治理者的观念不转变，不喜爱绩效治理，

40、仅仅人力资源治理部喜爱，我公司的绩效治理体系是没有前途的! 3、治理者被动应付。许多治理者不能深刻领悟部门绩效治理方法的内涵，只是把他们需要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要人力资源治理部屡次督促，他们才匆忙填写表格，而不进展系统的思索和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效治理方法。这种思想导致我公司绩效治理体系的运行状态呈外表化、形式化。实际上，绩效治理的价值在于治理者和员工之间的沟通，在于帮忙员工改善绩效，提高力量，而不在于仪式化的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，假如沟通工作没有做好，表格填写的再美丽也是无益的! 4、

41、绩效沟通不够充分。许多治理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关怀，不再过问，在平常不和员工沟通绩效指标的完成状况，反倒在考核的时候责备员工许多工作没有做好，使得绩效考核成了秋后算账的工具，这起不到任何作用!到考核的时候再去追究，只能给员工造成考核就是为了追究过错的错误的印象!这将给我们的绩效治理工作制造更_烦和障碍!假如治理者能在平常就绩效指标与员工沟通，就能准时预见或发觉员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想方法解决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的力量，这也是最新绩效治理方法所提倡的! 5、员工业绩档案没有建立。3月27日，抽查了四个部门，其中有三个部门没有为员工建立业绩档案，这也显示

42、了有些治理者对绩效治理过程的无视。 6、工作标准制定的不够清晰。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清晰，没有把要做的工作做什么、怎么做、工作程序是什么、要到达什么要求、什么时间完成、责任人是谁等内容描述清晰，只是简洁几个字，既无法精确理解，又无法精确考核。 7、工作完成时间打擦边球。比方许多部门把全部的工作都规定为1季度末，假如按通常理解，应当是3月31日，全部工作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候，请合理安排工作时间，比方第一项工作规定1月18日前完成，其次项工作规定1月25日前完成，第三项工作规定2月21日前完成，等等。必

43、需规定一个准确的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，许多工作有可能被无限期拖延而不被觉察，这是治理者在将来的绩效治理工作中需要加以改良的地方，盼望能够引起重视! 8、工作标准偏低。在进展部门绩效考核的时候，有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，好像不需要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进展绩效治理的目的是为了改善绩效、提高力量，假如每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的治理水平是很难提高的!员工的绩效考核也是这个状况。我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高

44、一点标准，让下属跳一跳才能够得着，而不是始终重复简洁的工作。不断提高员工的工作标准，员工的力量才能逐步得到提高，公司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对治理者的职业进展也是特别有利的!所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效指标治理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效! 9、由于组织构造调整和人员定岗定编的缘由，第一季度绩效考核的结果没有能够得到准时的运用，没有与工资等人事决策挂钩! 二、一些需要澄清的熟悉 1、绩效治理不是额外的负担。运行过程中，听到一些治理者反映，绩效治理成了一

45、种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效治理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的转变，它原本就是治理者的职责所在，只是以前公司没有对治理者在这方面提出系统的要求。实际上，实施绩效治理并不会给治理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮忙治理者提高治理效率，帮忙员工提高力量，提升业绩。 2、绩效治理不是人力资源治理局部派的任务。绩效治理体系是人力资源治理部发起设计并组织实施的，这外表上看，绩效治理是人力资源治理部的工作，其他部门只是协作人力资源治理部做好公司的绩效治理。这也是不正确的。我们在绩效治理方法里对各级治理者的职责都做了清楚的界定，绩效治理工作并不是人力资源治理部一个部门的事情，而

46、是全体员工的共同的事情，它并不是人力资源治理局部派给各个部门的工作任务，而是各级治理者必需仔细做好的本职工作，它实际上是人力资源治理部为各级治理者供应的一个高效治理的平台，治理者必需对这一点有一个正确的熟悉，真正把绩效治理当成自己进展高效治理的一个平台，公司的绩效治理才能做的更好，走得更远。 3、做绩效治理不是填写表格。许多治理者认为做绩效治理就是完成人力资源治理部规定填写的表格，这也是不正确的。治理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境地，数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的数学只能是文字嬉戏。方法不当，只是多走弯路，影响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，永

47、久也到不了目的地。这里，我们的一些治理者在操作绩效治理时就存在这个问题，填写表格好比做数学题，而绩效治理则是一种哲学思想，我们不能仅仅把绩效治理理解成填写表格，而忽视它的思想。就是说，绩效治理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效，假如仅仅完成表格，而不去做深入的沟通，不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已! 4、量化不是的评判标准。一些治理者在反映最新绩效治理体系存在的问题的时候，常常把绩效考核标准难以量化作为一个理由提出来。确实，绩效考核标准的量化是个难题。那么，由于不能量化，所以放弃吗?这明显不是科学的态度。问一个问题，我们的治理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效治理技能了，是始终在等待，还是主动学习提高呢?