产车间核算工作总结全文.docx

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1、 产车间核算工作总结全文 依据审计室要求完成生产车间相关核算工作；依据人员工资状况对劳开工时定额进展核定；月生产完成产品的分类统计及产值核算；对车间设备、物品状况统计、损耗核算；登记车间固定资产明细账及低值易耗品台账，并与相关部门核对；按时编制车间本钱预算和产品本钱计算单，其次季度工作总结产车间核算工作。 二、其次季度工作的内容： 1、电器生产治理 1-1低压铜排制作的规划和人员配置;生产物流中信息流的主导地位没有建立和完善;市场订单的排序没有实际的作用，关键还是靠生产的调整排序;班组现场治理还存在严峻的质量治理，如制度的执行、现场的整顿、清扫等。 1-2建立制造本钱的掌握根底； 1-3分析生

2、产过程本钱掌握要点； 1-4现场本钱掌握目标确实定和分解； 1-5本钱监视与差异订正主要抓产品质量掌握。 1-6生产特别工时计算制度：当所发生的特别，导致生产现场局部或全部人员完全停工等待时，特别工时的影响度以100%计算（或可依据不同的状况规定影响度）。当所发生的特别，导致生产现场需增加人员投入排解特别现象（实行临时对策）时，特别工时的影响度以实际增加投入的工时为准。当所发生的特别，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人员投入）时，特别工时的影响度以实际影响比例计算。特别损失工时缺乏10分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”，不另外填写“特别报告单”。 1-7数量掌握的方法-零部件生产

3、的配套掌握。 2、电器生产治理与高压生产规划； 2-1制订常用开关和箱体的库存根底，培训和指导高压规划制订的入手点； 2-2核算电器工资水平； 3、生产核算部的电器工序定额和收集整理车间本钱核算所要的根底数据 三、其次季度中存在的问题： （一）低压箱体本钱核算中遇到的问题通过一系列核对相关工序或部门的工时、定额，我们不得不面对如下的问题 1、可浮动的工程：动力折旧、模具折旧； 2、人工、打磨、组装受工资水平的影响； 3、smc片材生产原材料消耗均摊标准如何核算：片材的实际使用量与片料生产过程中混合消耗率和分摊问题。建议解决方法是打算批量生产的批量消耗累加模压板材记录与片料生产配比重量的差值作为

4、核定片材生产与片材使用之间的消耗标准； 4、自制小配件的工时定额； 5、喷漆的偏差：建议解决是确定喷漆的手法和喷漆来回次数，解决单位喷漆面积用量差异（0.27-0.38）； 6、完善smc生产物资和生产定额是当务之急，建议对定额的完善确定一个时间段。 （二）其他生产本钱中的问题： 1、工量用具没有完整台账：建议月底通过各部门报表分别进展一次彻底的监盘。 2、设备台账没有设备功率：建议月底通过各部门报表分别进展一次彻底的监盘。 3、报价策略如何开展？建议财务与市场对市场的”需求量和产品的特别性做一鉴定来解决目前工时不准导致的价格问题。 4、目前在公司治理中存在的问题是任何问题只有上层高管的过问或

5、参加才能在治理过程中有点波浪，任何一个小工程或一个制度的推广，都得有老总的签字，别人才认可，才重视，而部门或同事同级的文件制度或通知哪怕是正确的也不会引起他们的重视。 5、工时定额与计件单价的冲突：计时工资大于计件工资（如电器经过2个月的核算都存在如此问题）； 6、本钱核算工程公司安排上的问题：工作关系和工作职责没有明确，其他部门不知道这个部门是做什么的。 7、组织机构的稳定性存在问题：组织机构人员和岗位的调整没有准时的通知相关工作责任人或工作关系人。 8、人员的工作岗位关系存在跨级任命和跨级汇报的问题。 9、工作目标和工程时间、优先挨次没有告知，直接责任人不清晰。 四、其次季度的工作心得：

6、1、电器生产治理： 一条清楚的治理思路或理念需要一段时间去验证，然而在公司的一切治理模式总是随着心情的好坏来变动，没有一个固定的模式，这一切都是市场不稳定性和上级治理在处理市场与生产冲突中没有实际的有效的解决方式，相对于公司这种典型的市场不行猜测和市场订单的随机性以及产品的定向性存在如此繁多的问题是一种必定的结果，要建立一种相对适合公司的治理模式，肯定不能纸上谈兵，也不能照搬别人的治理模式，治理以人为本，在解决公司一些根本问题时，治理层也是力不从心，比方，要扩大一个人的职责，就要配置一个帮助的岗位。 行动和结果还是从一个人手中出来，一个人员的配置假如得不到相应的办公设施资源支持反而是一种负担和

7、一种混乱，说得严峻一点就是铺张，工作总结其次季度工作总结 产车间核算工作总结。我们知道在公司任何一个岗位就是一个萝卜一个坑，每个人也不行能替代别人去完成他人的分内之事。原来一个部门已经完善了分工和制度化，而公司治理层一句话或一个变动就会转变作为主管人员的治理初衷和治理思路，导致上不能达意，下不能清明，整个吞枣而不知其味。问题总得一个一个去解决，而不是眉毛胡子一把抓，到头来捡了芝麻丢了西瓜。一个环节都还没有理顺或只有一点点眉目，又要去做别的事情，其结果是不胜任。 生产如何适应市场的需要；生产治理如何才能具备完善的市场应急措施；一线治理信任度与一线人员的使用本钱；岗位的人员配置是否具有肯定的稳定性

8、；部门治理的主管职权是否存在岗位的随便性;如何用人；部门如何规划和治理，部门主管是否有自主权。 2、电器生产治理与高压生产规划： 这是一种错误的治理模式设置,他违反了每笔业务（产销购验收储运），不能由一个人（部门）单独包办究竟，必需由两个部门以上的人员处理原则。在一个生产指令的下达受到生产部门的抵抗，导致执行力大打折扣，作为生产安排消失不同的执行不全或执行不完的问题，特殊是下属人员的权力间接化，使得生产执行力度和生产的掌握力失控，汇报制度受到强大的冲击。 3、生产核算部的各种根底数据的收集和整理： 在此过程中，有个别部门说，你就干点实事或让我们干点实事好不好，（我也不知道什么是实事）。有的部门

9、没有统计员（我叫他们先收集交到我这里来，我抽时间给他们统计）当我发完通知后在办公室了解到又成立了生产部（向办公室人员了解），实际上就削减了我们直接与生产部门的直接联系，全部的统计都应当由生产部供应，而最终我又知道车间统计人员归我调度，但配置还是属于车间部门（姚总经理单独告知）。而车间和部门以及统计员也不知道有这种工作关系。 任何一个部门或部门人员和职权的变动，上级和人力资源部都应当有告知相应工作部门或工作关系的义务，以利工作关系的建立和工作关系的畅通，而不是局限几个人知道，也给这个工程的建立和完成设置了无形的障碍。设置一个部门和工程组都应当有一个职权而不是仅仅的一个工作内容，工作内容也不是一个

10、人能完成的（说是部门工作内容，而部门仅仅只有一个人），什么事情或责任都落在一个人的身上，直接上级有几个，工作目标有几个，工作关系有几个等等，直接上级是否告知这个工程该如何开展，优先挨次是什么，时间段呢？我感受最深还是以始为终，多从自己身上找缘由这个观点，养成主动沟通的习惯是我必需要转变的，然而我还在人际关系这一点上，我认为在公司人际关系主要还是工作关系，实际上我们在工作上的关系还是都没有处理好就是工作职责和工作关系。 全部业务处理必需程序化、制度化，任用人员必需经过慎重选择和训练，任用品德不良人员则简单发生舞弊，任用业务不娴熟人员则简单发生错误。培训的全员参加是目前解决根底责权范围最好的措施。

11、本月建议：明确划分权责，建立岗位责任制，实行购、产、销、账、钱、物分管的原则；全部实物财产要有专人负责保管、保养、修理以提高使用效率，保证财物安全；全部业务处理必需程序化、制度化，任用人员必需经过慎重选择和训练，任用品德不良人员则简单发生舞弊，任用业务不娴熟人员则简单发生错误。 在本钱统计方面首先要解决的是一线员工对特别状况的熟悉和报表的填制工作，一线员工认为特别状况消耗的工时填制就意味着他们得到的工资就会降低，这样造成生产工时和工资有冲突，我想用车间主管和统计人员实行考核，对特别状况要求必需从生产规划特别、物料特别、设备特别、制程品质特别、设计工艺特别、水电特别、其它特别等七个方面进展人员和

12、工时的统计来解决生产部门与生产效劳部门的关系。由于从整个生产流程来看解决和确认部门的责权才是解决生产治理混乱的根本所在。比方我们在工序上作手，必定牵扯到一线员工工资的问题，假如我们能在特别状况下有所突破，就有充分的理由说服员工。 如此在通过广州和深圳的相关工序和工种的工资水平指导价格来确定工资水平，来平衡生产本钱。在根底数据（设备产量、工时、消耗等初步汇总统计）和特别状况的双重统计下来完善本钱核算工作和工资的核算。 4、中层干部治理技能提升研修班培训： 在这次培训中让我知道不擅长沟通是我最大的缺点，更不能说双向沟通了；我共性太强，总觉得什么事情都去麻烦我们的上级或总经理是一种无能的表现，遇到一点不协作或问题都向总经理或上级报告也是一种无能和无奈的。 表现和可耻的行为；工作的预防意识太强（缺乏魄力和制造力）所以不管在任何岗位，任何时间，任何地点，我总是在做事或在某中预见的结论下作出提前声明，尽量按公司的宗旨去查找答案；治理思维中错误的，到现在我有些问题都还没有明白，公司的规模究竟是小型还是中型，为什么会消失跨级指挥和跨级任命和跨级汇报？什么是工作的连续性和持续改良性，如此变动和职能转换频繁，能到达吗？对于我来说，工作的变动，其目的是什么？工作目标是什么？岗位职责是什么？ 【产车间核算工作总结全文】