2022年怎样做好生产计划与物料控制.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 如何做好生产方案与物料掌握第一讲物料掌握治理概述生产方案与物料掌握重要性对于一个现代化的公司来说,生产方案与物料掌握特别重要；科学的治理理论认为,在生产方案与物料掌握层面上,全部的 PMC人员（即生产方案与物料掌握人员）都是生产部门的上司；在一个建立了现代化治理制度的企业中,生产方案与物料掌握应当是一个统筹部门；生产方案与物料掌握层面的工作是全部生产进程的前提,假如生产方案与物料掌握层面的工作进行得不够顺当,那么全部的生产流程都会受到延误；因此, 现代企业要充分重视生产计划与物料掌握工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、 制度和流程都要环绕生

2、产方案与物料掌握来制定；物料治理部门的统筹作用详细表达在两个方面：其一,在产品研发过程中,物料治理部门要与研发部门相和谐,同步参加研发过程；物料部门参加了研发过程,就会更明白产品的指标标准范例,更有利于选购工作；其二, 物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求；物料部门的统筹作用仍表达在工程更换的时候,假如显现了工程更换的情形,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料；物料治理范畴和意义1. 物料治理的范畴物料治理包括三方面的内容：物料方案及物料掌握、选购和仓储；传统治理理论认为,企业的生产方案同物料掌握工作与选购工作存在庞大差别,因此应当由不同部门进行治理；但在实际工

3、作中, 企业治理人员会常常发觉,生产方案与物料掌握工作往往同选购工作存在冲突, 选购部门的工作往往令生产方案与物料掌握部门无法中意；要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整；选购部门的工作一般分为两个部分：查找供应商量价以及跟进选购工作；依据生产方案与物料掌握理论, 跟进选购单等选购工作应当从选购部门剥离出来,划入生产方案与物料控制部门治理；这样进行调整之后,就能够较好地解决物料掌握工作与选购工作之间的冲突；传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程；2. 物料治理的意义物料掌握的首要意义在于降低企业的物料成本,确保企业获得比较丰厚的利润；在市场名师归纳总

4、结 - - - - - - -第 1 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 经济条件下,一个生产新产品的企业刚开头可能猎取很高的利润,但随着竞争对手的增多,产品的市场价格必定下跌；在其他条件保持不变的情形下,企业要想保持甚至增多利润,必须降低成本；而依据物料掌握理论降低物料成本对于企业来说是一条既简洁又可行的方法；此外,有效的物料掌握仍具有以下意义：规格标准化适时供应生产物料适时管制选购价格来料品质好有效收发促进适当存量提高物料治理绩效提高利用空间表 1-1 物料成本演算启示表变动后变动前材料成本58 55 人工成本10 10 制造费用12 12 营销费用10 10

5、 毛利10 13 售价100 100 材料成本表 1-2 欲获得相同毛利可实行的手段-5% 人工成本-30% 制造费用-25% 营销费用-30% 营业收入+30% 【表析】表 1-1 中,在其他成本不变的情形下,材料成本指数由 58 降为 55 ,企业获得的毛利润即从 10 增加为 13 ,即增加了 30% ；从表 1-2 的对比可以得出结论,假如要使企业营业收入（毛利润）增加 30% ,在其他成本不变的情形下,材料成本的减低幅度需要达到 5% ,人工成本的降低幅度需要达到 30% ,制造费用降低幅度需要达到 25% ,营销费用降低幅度需要达到 30% ；因此,降低材料成本对于企业来说难度最小

6、,最为可行；物料规格标准化名师归纳总结 物料规格标准化是物料治理理论中一个很重要的概念；每一个治理概念或治理要求,都第 2 页,共 21 页可以直接或间接量化成一个治理项目；每一个治理项目都应当对应一个治理目标值,而为了完成这个目标值, 每一个治理项目仍必需有相应的制度和流程；譬如规格标准化的四个要求,直接量化成一个治理项目,即物料的标准范例；物料的标准范例应当设定相应的目标值,为- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 了达到目标值, 企业的工程师和跟单员必需参加制度流程的制定,使制度流程能够细化；细节打算成败,物料治理制度及流程是否精细化同样打算企业物料治

7、理的成败；同样, 供应生产物料也可以量化成一个治理项目,即备料到位率； 备料到位率的分子是准时交货、 备货、生产的发料单数,分母是总的生产的发料生产单数；物料的准时备料有以下三个考量标准：供应商是否能够准时交货物料掌握部门能否跟进方案货仓是否准时备料其次讲 物料方案和零库存治理戴尔的 零库存 治理【案例】戴尔的零库存概念戴尔公司有着全世界最先进的物料治理制度,被业界称之为“IT 定理 ” ；戴尔公司认为,过多的存货会带来危急,由于这些材料的价值正以每周 1% 的速度下跌；因此,戴尔公司通过其先进的物料治理制度,努力实现 “ 零库存 ” 的目标；戴尔公司每周监视一次存货速度,一段时间以后仍对总存

8、货进行一次监视；戴尔认为,假如其存货速度是 11 天,而其竞争对手是 80 天,并且英特尔公司又推出了新的 450M 的芯片,那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早 69 天进入市场；加速存货流通的隐秘是联系；戴尔认为,企业对客户的需求信息把握得越全面,用于满意这种需求的存货需求就越小；因此,戴尔公司利用建立特地网站等方式,通过与客户和供应商保持信息共享,将其存货量需求削减到竞争对手的 10% ；一些零售商甚至每隔一小时就必需与戴尔公司联系一次,这也要求他们转变传统的思维,即从基于猜测的 “ 供 / 需” 方式转为实际需求的 “ 需/ 供” 方式；表 1-3 戴尔公司物料治理表戴尔周转速度和存料率

9、举例: 一年内使用金额1200 万 , 年初存货金额80 万 , 年末存货金额120 万, 月平均存料金额100 万周转率= 期间使用金额 期初存货金额 +期末存货金额 2= 1200 80+120 2 =12 周转速度= 360 天 周转率天= 360 12 = 30存料率= 平均存货金额 期内用料金额 = 100 1200 = 8.3%作为一个强势品牌, 戴尔能够严格要求其客户,当然绝大多数公司不能够对客户进行如此严格的要求,甚至要求他们每隔一小时与其联系一次；但从戴尔公司的例子中可以得出一个启示以沟通降低成本；企业之间需要沟通,企业内部不同部门之间也要进行沟通,这样能够有效提高周转率,从

10、而降低库存资金,降低企业成本；【自检 1-1】试说明物料治理具有哪些重要性？见参考答案1-1第三讲物料治理的死穴及流程物料治理相辅相成十四流程名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 物料治理的灰色地带在物料治理工作中存在着诸多难点,这些难点可以被称之为物料治理的灰色地带,即物料治理常常显现问题的地方；这些难点包括：追加料的处理流程、紧急用料的处理流程、常备料的处理流程以及退仓流程；物料治理人员必需重视上述流程的制度建设；处理好了上述四个流程,才能保证物料治理工作正常进行,保证不断料、不欠料；2. 物料治理十四流程在

11、物料治理中,有相辅相成的十四个流程；见图 2-1 所示；图 2-1 物料治理相辅相成的 14 个流程在科学的物料治理制度中,上述十四个流程缺一不行,并且每一个流程都要建立相应的制度；第四讲 生产物料损耗掌握方法实例分析有效处理工程更换物料治理部门常常遇到的一个问题是生产部门工程的更换；生产部门显现了工程更换,一般有两种情形： 客户提出更换和企业内部提出更换；工程更换的情形一旦显现,需要物料治理部门快速做出反应,进行调整； 不同的工程更换情形需要进行不同的调整；图 2-2 是某公司工程更换以及物料治理部门调整流程图；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 21 页精选学习资料 -

12、 - - - - - - - - 图 2-2 某公司工程更换以及物料治理部门调整流程图【图解】流程图重点说明 销售部门正式下单到生产厂后,客户提出任何与原下单要求不一样的更换要求时按本流程处理；如未经本流程规定完成审批,任何部门人员不得私自按客户（或销售人员）要求更换该订单相应产 品的原技术要求,否就承担相关缺失；如未经本流程规定完成审批,任何人员不得明确向客户承诺能够满意其更换要求,否就承担相应损 失；如研发中心确认不能满意更换要求时,销售部门与客户进行沟通, 在制产品设计更换申请表发放生产厂,生产厂依据在制产品设计更换申请表注明处理方式处理；财务经理进行审核,如涉及价格变动,需要求销售部门

13、与客户达成价格变更协议后方可签名确认；同时,如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时,客户需承担相应费用；在制产品设计更换申请表以总经理最终审批看法为准（总经理视需要可托付财务部经理代行审 批权）；经审批后的在制产品设计更换申请表由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一 份；生产厂依据在制产品设计更换申请表审批结果开头生产,如原确定交货期不能满意,生产厂重 新确认交货期；以上各环节确认时间最长不得超过 同商定）；3 小时（如研发中心需试制样板就时间由研发中心与销售部门共从该图可以看出,发生工程更换的缘由在于客户,是客户提出更换的；获悉客户的更换信息之后, 物料治理部门

14、应当立刻与研发部门进行沟通,明白研发部门能否依据客户要求完成更换, 需要多长时间等情形；物料治理部门仍应当通过市场部向客户说明更换对订单带来的相关变化,并请客户确认更换连续进行；同时,物料治理部门应当立刻对仓库进行核查,检查原材料、半成品、成品的数量以及状态,并据此以及更换的要求进行相关的调整；名师归纳总结 与客户提出整改相比,企业内部整改缺少了两个流程：时间的规定和与客户的沟通；其第 5 页,共 21 页他的内容如更换前的物料、更换后的物料处理、单价的变化等大致相同；见图2-3 所示；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 存料管制1. 物料的备料和催料流

15、程在物料治理理论中,货仓的功能不仅是组成物料和保管物料,跟催物料也是其功能之一,尤其对于那些进行批量生产的企业,货仓的跟催物料功能特别重要；在进行批量生产的企业,传统的领料流程应当转变,变成发料流程,由物料治理部门把生产原料发放到每一个工位；物料部门要有效地承担起这一职责,必需把握物料清单、客户订单、工序流程图,此外,物料部门仍要对产品特别熟识；只要把握了上述内容,物料部门才能清晰每个工位用什么料,才能准时精确把物料送到每一个工位,使货仓以及生产车间能够高效率地运转；2. 呆料的处理名师归纳总结 所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料,有效地处理呆料,对于物料部第 6 页,共 2

16、1 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 门来说特别重要； 很多优秀企业的物料部门会成立特地的呆料小组,把每种物料都划分呆料时间；呆料小组每个月举办会议,依据制作的呆料清单进行评审,分析呆料产生的缘由以及处理方法；准时处理呆料特别重要,在选购前就进行呆料评估也特别重要；由于选购部门的失误,有些物料往往从选购之时开头就成了呆料；因此, 承担了选购功能之后,物料部门在选购时就要进行相关的评估,最大限度地防止呆料的产生；3. 补料的处理补料是物料治理部门需要处理的日常业务之一；在改善补料业务时,物料治理部门至少要明确两点： 补料的缘由和改善的计策；就是一旦显现

17、了需要补料的情形,申请补料的部门肯定要报告清晰补料的缘由以及改善的计策；这两项在补料单上肯定要有所反应；【案例】补料处理见成效东莞的某合资企业生产光头的镜头,该产品主要用于手机上的照相机；该企业生产此类镜头用料比是1.4-1.6 ,损耗特别大；物料治理专家深化该企业,对该企业生产流程进行考察后发觉,该企业物料损耗如此之大的缘由主要有四方面：缺乏改善物料损耗的计策：物料数量的补料损耗数没有确认；废品缺乏确认；补料时机把握不当；在物料治理专家的指导下,该企业建立了才能分析改善计策机制、物料补料标准数量确认机制、废品确认流程,并且提高了物料治理部门对补料时机的把握才能,见图 2-4 ；补料流程的改善

18、很快收到成效；该企业物料用料比降到了1.3-1.4 ,为企业节约了大量的物料治理资金；镜头部物料损耗掌握流程图名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2-4 东莞某精工有限公司损耗掌握流程图【自检 2-1 】某五金实业有限公司补料损耗掌握案例分析图 2-5 是某五金实业有限公司补料申请单；请分析这种申请单,指出其问题所在；名师归纳总结 见参考答案2-1第 8 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 图 2-5 某五金公司补料申请单第五讲 物料治理模式和物料方案制定流程新

19、时期选购进展趋势精益选购（JIT 选购）当今物料治理中最先进的模式被称为“ 精益选购”,即准时制选购（JIT 选购）；它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零；JIT 选购是企业内部 JIT 系统的延长,是实施 JIT 生产经营的必定要求和前提条件；在向最终目标努力的过程中,企业不断地降低原材料和外购件的库存,从而不断地暴露物资选购工作中的问题,再实行有效措施来解决这些问题,然后再提出进一步降低库存的目标,进一步发觉和解决问题；在不断改进的过程中,实现降低库存的目标；1. 精益选购的定义精益选购, 即 JIT 选购是指在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量为JIT 生产供应

20、恰当的物品；即在 JIT 选购的抱负状态下, 货物恰好在企业最需要的时间到达,不多不少,不早不迟,并且质量完全符合企业要求；2. 精益选购的特点名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 精益选购的首要特点是无库存,这是通过比较短的备货周期以及小批量多品种准时补货来实现的；假如满意品质标准的物料能够在需要时随时送到,那么实际上不需要原材料存货；只有在供应商不太牢靠时,才有必要储存原材料；因此, 只要挑选比较好的供应商,并且与供应商建立比较顺畅的交接合作关系,零库存的目标是可以实现的；3. 精益选购的优势精益选购的优势在于“

21、量身定做”,即每一个选购方案都是最符合企业实际情形和要求的选购方案； 精益选购能够达到最低库存极限甚至零库存,从而达到最小资金占用的抱负状况；同时, 在精益选购的合作中,供应商的品质也能够得到提高；企业在加强对供应商长期投入的同时, 供应商也有可能参加到企业的产品开发中,与企业共同进展盈利,实现“ 双赢” ；4. 精益选购的方式精益选购的方式有多种,譬如托付保管（ VMI）、寄售等； 通过有效实施上述精益选购的方式, 企业也能够降低库存；但是在精益选购诸方式中,最重要的仍旧是准时化选购,这也是现代企业建立物料治理制度的方向；5. 准时化选购的流程要实现精益选购,就要建立准时化选购流程,即准时化

22、选购流程；以下是准时化选购流程图：图 3-1 准时化选购流程图在建立准时化选购流程时,企业第一要留意小批量请购时的合理单价；此外, 在确定供应商的安全库存量以及正确选购时间与选购数量时,人联合确定；而不是由选购部或物控部门来定；应当由生产车间负责人与生产方案负责供应商治理库存（ VMI）鼓点式交货方式 1.VMI 的特点及核心思想物料治理进展的趋势是供应商治理库存,即 VMI 有以下特点：VMI,也被称为鼓点式交货方式；实现可猜测性的交货；物料在预期的时间内运抵选购地点；库存量由客户指定,仓储地点挨近客户；完善供货进度表,同时确定合理的价格；采纳标准包装；包装的数量是标准的,由供应商参加设计；

23、增加交货次数,但每一次的交货数量有所削减；上游成本转移下游成本；即在 直接供应商再转移至下一个供应商；VMI 中,企业把物料成本的风险转移至直接的供应商,客户承担供应商其他经营成本和风险协议；VMI 的核心思想在于供应商把握商品库存掌握权、把握供应链上的商品库存动向,即由名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 供应商集中治理库存,替制造商下订单或连续补货,从而实现对顾客需求变化的快速反应；VMI 不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间,较早得知市场精确的销售信息,而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本,即降低供应

24、商与制造商因市场变化带来的不必要的库存,达到挖潜增效、开源节流的目的；对于制造商来说,VMI 答应制造商以互联网为工具远距离治理他们的库存,完成补货循环,将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻；2. 供应商治理库存（VMI）实施计策供应商治理库存是新时期治理进展趋势,要实现供应商治理库存,企业要具备相应的基础,恪守相应的原就,并且实行合适的措施；如图 3-2 所示；图 3-2 VMI实施计策图要实现供应商治理库存,企业必需与供应商建立电子数据交换（EDI）以及条码仓库管理（ BARCODE）系统；电子数据交换系统可以极大地缩小采供双方的时空距离,从而更简洁将企业内部的优秀治理延长到供应商,把供

25、应商作为企业的一个部门进行治理；对于企业物料治理而言,电子数据交换系统能够达到“ 多、快、好、省” 的成效；新时期物料治理进展趋势基于互联网的电子化选购、便完成从招标到付款整个选购过程；电子商务选购即供需双方无需见面选购过程包括两个阶段：与供应商信息共享和适时视频选购；供应信息共享阶段：企业设立物料网页,直接通过网页与供应商直接联系取得支持；适时视频选购阶段：企业发布选购信息,通过适时视频选购会议,让全球供应商报价 和竞价,挑选综合成本最低的供应商；【自检 3-1 】试说明供应商治理库存（VMI ）的核心思想是什么？见参考答案 3-1 第六讲 物料方案的跟进存量管制的三个指标安全存量、最高存量

26、和最低存量是存量管制的三个重要指标；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 安全存量 安全存量也叫缓冲存量,这个存量不为平常所用,安全存量只应用于紧急备用的用途；安全存量的运算方法为：安全存量=紧急订货所需天数每天使用量最高存量 最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料（如通用标准物料） 答应库存的最高存量；最高存量的运算方法为：最高存量 =一个生产周期的天数每天使用量 +安全存量最低存量最低存量指生产淡季固定时期内,能确保协作生产所需的无量库存数量的最低界限；最低存量的运算方法如下：最低存量=购备时间 每天使用量 +

27、安全存量第七讲 存量管制方式和物料短缺的缘由及预防安全存量的订购前置时间掌握1. 订购前置时间掌握的意义要实现安全存量, 需要关注订购前置时间订购点；订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间,亦可以和谐供应商建立适当的库存,以削减订购前置时间订购点；订购点 =安全存量 +订购前置时间被领用量图 4-1 定量订购管制系统【图解】该系统适用于B 类物料； M 代表最高存量；P 表示请购点； R 表示安全存量； T1 表示购备时间；T2表示一个生产周期的时间；2. 五种订购和存量方式在制造业企业中,一共有五种订购和存量方式；定期的订购方式存量管制；此种订购和存量方式适用于 C类物料, 即常备

28、料； 很多企业通常在月尾或者月中按时间进行选购；在采纳这种方式时, 企业物管部门需要检查订购点；假如订购点已到, 企业就可以启动请购程序；假如订购点仍未到, 那么企业仍需要连续等待；图 4-2 定期订购管制程序图名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 复仓式管制系统；此种管制方法适用于 C类物料；图 4-3 复仓式管制程序图 S-s 管制法； S-s 管制法也被称之为货窗式治理方式,此类治理方式适用于 C类物料；在详细进行治理时,把全部物料分为 A、B 两区进行治理；在使用 A 区物料的时候,应当保 证 B 区物料充裕

29、；这样当 A 区物料用完的时候,企业可以立刻使用 B 区的物料；图 4-4 S-s 管制程序图批对批法（ Lot For Lot ）；这种方法所发出的数量与每一期净需求的数量相同；净需求一旦转变, 订单的数量就随之转变；这是全部批量方法中最直接简洁的方法；假如订单成本不高,这种方法最为适用；MRP输入系统治理；MRP即物料的需求方案,其中包括BOM库存量和订购量、工程的变更以及物料阻挡；有效应对物料短缺在物料请购与进料掌握过程中,常常会显现缺料甚至断料的情形,给企业造成重大缺失；1. 物料短缺的缘由 企业显现物料短缺,一般有以下缘由：紧急订单 供应商脱期 超出预算的损耗 产品设计暂时转变 库存

30、记录不正确 资金流转问题 人为疏忽 突发大事2. 物料短缺的计策企业内部问题以及供应商的问题都可能造成缺料和断料,要防止此种情形发生,企业需要预备相应的计策：明白物料现在及将来的供应情形；企业应当向供应商明白一段时期备料的情形,特别是备料的进度表；明白现在以及将来的需求情形,库存记录必需正确和准时；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 依据物料情形支配生产,常常检查调整；定期审查每个物料的供求情形,实行适当行动；与其他部门紧密联系,尽早察觉变动；培训员工；企业要把制度流程细节化,同时要对员工进行培训,使员工的才能适应

31、制 度流程细节化的要求；3. 物料短缺的部门责任 物料供应不力,生产方案、选购、物料掌握等诸部门都可能负有责任；生产方案部门：生产方案制定不合理,常常变更生产方案；选购部门：在选购部门,选购人员缺乏应有的责任、供应商延误交货都可能造成物料供应不力； 此外, 选购部门选购渠道不足,或者价格太低造成供应商服务差都可能造成物料供应不足；物料掌握部门： 物料掌握部门的失误导致物料供应不足主要表现在三个方面：物料计划不合理；未设定合理的安全存量；对物料进度没有进行有效掌握；货仓部门： 货仓部门的账物不一样、供应不足；盘点不精确以及财务工作效率低都可能导致物料品管部门： 假如物料供应不足的源头在品管部门,

32、那么品管部门有可能没有建立检验规范、进货检验疏忽或验收效率低下；第八讲物料短缺缘由现在实例解析进1：实例解析（一）由现场同学说出公司里有否显现一种情形是造成了原料供应不上而推期的,行现场诊断；实例一：北京亚德电子科技有限公司的一个项目在北京做通路桥的时,接到销售的合同评审表,开头做项目方案,做 LED 显示屏,常规产品是 48 32 的,这个项目由于现场特别要求,需要做成 计任务以及选购进度,同时做一个56 32 的,这个方案如何统筹技术部的设 BOM （生产物料清单）,临到要选购的时候,才发觉结构图没出来,最终导致了整个项目的延期,对客户做了个不好的交代；分析：公司的流程有问题,依据正常流程

33、,市场部接到客户的要求后,立刻要按流程规定交给研发部门,又找PMC 部门（生产方案部门） ,将大致的生产时间预定出来,研发中 BOM 要制定,物料方案表要制定,规格可能要修改,这是 做同步工程, 选购部和 PMC 部参加研发的打样的过程中, PMC 部只负责监督进 度,不会考虑技术上的缘由；建议：分三步解决这个问题1）：引入同步工程；2）：改善制度流程；3）：假如流程有问题,就要评估研发部门的权责清晰与否；2：实例解析（二）实例二：时代之风科技有限公司,主要经营检测仪器,小批量,多品种,基本 流程是以销定产,销售部每个月给出下个月的猜测定单, 销售猜测一般是 3 个月,MPS（主方案）是一个月

34、,用运算机算出选购部门需要选购的物料总量,有肯定 的库存量,半成品库存,依据客户要求,做成相应规格和功能的成品,日报表说明每一种机型的安全库存量, 从而下达整机的生产任务； 生产的反常和谐主要靠 每周两次的生产和谐会,和谐现场发生的问题以及物料的状况；分析：公司的流程也有不少的问题,每个月要开产销和谐会,包括市场部、销售部、生产部、 选购部等有关部门, 生产产量猜测依据过去几个月的平均产量名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 值以及去年该月的产量,看走势图猜测出来,猜测应当由公司定,客户来核准,这样才能保证其精确性,

35、 没有和客户沟通好, 客户有渠道库存量, 有他们的货仓,最核心的是没有微调, 没有查询备料情形, 做的不够完善； 市场部要定期与客户 沟通,从而制定生产方案,并进行微调,依据市场变化随时沟通；建议：要与客户充分的沟通,并且和谐好各部门的工作,定期召开生产协 调会议；第九讲 生产方案掌握概论（上）生产方案与进度掌握（一）生产方案的不同方式 在实施生产方案时,一般有两种方式：推动式生产方案推动式生产掌握系统也被称为推动式的生产方案；在实施生产方案时,由客户下订单给企业的市场部,然后市场部把订单下发到物料、装配、包装等各个车间；图 5-1 推动式生产掌握系统图一图 5-2 推动式生产掌握系统图二名师

36、归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【图解】在推动式生产方式中,由生产方案部门下订单给各个半成品车间；在图 5-2 中,虚线代表下订单的方向,即送物料的方向；三角形代表库存；从图中可以看出,在推动式生产方式中,有效生产时间很少,其他时间中物料都处于搁置状态,物料治理和整个生产流程都特别低效；拉动式生产方案在实施拉动式生产方案时,由生产环节的最终一个部门下订单,从而拉动整个生产程序；在此过程中,生产方案和物料掌握部门统筹一切,包括技术问题和产品的品质问题；图 5-3 拉动式生产掌握系统图一图 5-4 拉动式生产掌握系统图

37、二【图解】在拉动式生产方式中,客户下订单给企业生产流程中的最终一个车间,该车间下订单给半成品车间,依此类推；在拉动式生产方式中,每个车间生产时间不变,但物料在每个车间搁置的时间大大削减；第十讲 生产方案掌握概论（下）（二）准时化生产方式名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 准时化生产方式的意义拉动式生产方式也被称为准时化生产方式（JIT ）；使用准时化生产方式,可以保证物流平稳,上道工序加工完零件立刻进入下道工序,生产方案与调度由各生产车间自己和谐完成,向各工序供应月生产方案；投产工序只下达最终一道工序,而生产

38、的品种和数量由顺次向前工序传递的“ 招牌” 和“ 广告牌” 完成；2. 准时化生产方式的优点在使用准时化生产方式时,各工序只生产后工序需要的产品,从而防止生产不必要的产品；由于只在后工序需要时才生产,防止和削减了不急需品的库存量；生产指令只下达给最终一道工序,最终的成品数量与生产指令所指示数量（市场需求）是一样的；3. 准时化生产方式的实现通过精益生产机制,可以使用以下方法解决订单频繁变更：生产同步化：生产同步化是通过“ 后工序领取”（即拉动式生产方式） ,后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只依据被领取走的数量和品种进行生产；生产均衡化： 在流水线, 生产均衡化是通过混合生产

39、,即同时生产多个品种来实现的；在机器使用上,均衡化是通过专用设备通用化和定标准来实现的；生产柔性化： 生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的；当生产量发生变动,可以特别便利地弹性增减各生产线的作业人数以缩短生产周期,快速应对市场的需求变化；第十一讲生产进度掌握方式和PMC绩效治理生产方案进度掌握要进行有效的生产方案进度掌握,必需制定生产排序标准；而生产排序标准的制定,必须满意顾客或下一道工序作业的交货期,尽量削减流程时间、在制品库存时间以及设备、工人的闲置时间；生产方案掌握中有三种模式：事前掌握方式、事中掌握方式和事后掌握方式；事前掌握方式利用前馈

40、体会实施掌握,重点放在事前方案与决策；事前掌握方式要求物料部门在接到订单后,立刻识别是新产品仍是旧产品；假如是旧产品就要争论上次订单的问题出在何处,而这要求企业要建立产品的档案资料库,以便检查订单曾经显现过什么问题；此外, 事前掌握部门仍要求车间进行尾件检查；订单完成之后, 要使用首件检查的样板与尾件进行比较, 确认是否显现问题；或者进行产量比对,譬如最终一个小时的产量与正常产量有何区分；通过尾件检查找出问题所在,然后进行改进,确保以后订单不出问题；事中掌握方式利用反馈体会事实掌握,通过作业核算和现场观测猎取信息,准时把生产情形进行比较分析,做出订正偏差的掌握措施,不断排除由干扰产生的不良后果

41、,确保方案目标的实现；事中掌握活动是常常性的,每时每刻都在进行之中；事后掌握方式利用反馈体会实施掌握的,掌握的重点是今后的生产活动；即一个订单完成之后,要进行总结,分析显现的反常问题,事后治理模式特别有必要；并且找出改善的方法；这种检讨原有制度流程、作业方法的名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 5-5 东莞某公司治理方式生产数据采集系统【图解】该公司以前产量表、日报表等使用传统的手写方式,后来该公司采纳了同步监控的治理方式；在车间中广泛使用红外线自动扫描技术,自动记录产品信息；在同步采集信息的基础上,电脑自动生

42、成产量表、日报表等治理表格,并且表格的相关记录随着产品信息的变化自动变化；先进治理系统的使用,使该公司真正实现了对产品生产的同步监控；要实现对跨部门生产进度的掌控,生产方案和物料掌握部门要负起责任；依据生产方案,每个部门的选购、品管、生产等都有规定的时间；假如显现了订单的延误,生产方案与物料掌握部门就要督促各个部门按规定的时间推动订单的进度,要求各个部门无条件进行协作；如图 5-6 所示；名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 5-6 跨部门生产进度掌握七步骤【自检 5-1 】通过精益生产机制,可以使用哪些方法解决

43、订单频繁变更的情形？见参考答案 5-1生产绩效治理（一）生产治理系统要实现良好的绩效治理,第一要明确生产治理系统各个部门以及人员的职责：生产方案主要负责生产的大方案、月度方案, 以及有效的制定和跟催；生产现场掌握产量、质量以及反常情形等问题；生产治理因子及详细的治理人员负责详细的人、机、物的治理；生产方案与物料掌握要依据各个部门的职责制定相应的考核指标；在详细制定考核指标时,生产方案与物料掌握部门一般依据三个渠道：渠道一： 任务导向；任务导向渠道的依据是岗位职责说明书；每一条岗位职责都可以量化为一个治理项目；譬如生产方案与物料掌握部门要准时协作销售方案,那么可以进行绩效考核的治理项目就是准时交货率,依据准时交货率这个目标值进行考核；渠道二： PQCDSM