2022年摩托罗拉的薪酬与绩效管理.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 摩托罗拉的薪酬与绩效治理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的 目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋 队业务和公司升供应依据；摩托罗拉评估的目的是：使个人、团的目标亲密结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话 质量；增强治理 人员、团队和个人在实现连续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能 力、爱好和工作重 点之间进展正确的契合点；评估目标 摩托罗拉业绩评估的成果报告表（）是参照美国 国家质 量标准制 定的；各个部门依据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标；摩托罗 拉员工每年制定 的

2、工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的 目标；另一个是 业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一 些作为；也包括 员工的领导才能、战略方案、客户关注程度、信息和分析才能、人力进展、过程治理法；员工制定目标的执行要求老板和下属参与；摩托罗拉每个月会考核员工的 目标执行情 况；员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为 ,他们彼此之间能够相互推动工作；跨部门同事和同部门同事之间有紧 密联系,使考核 达到度的平稳；如何防止误区 有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板 中意；这种情形也导 致评估的误区,显现两种不好的情形：他；另一

3、种是后一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任加入团队的员工,成果很好,但是没有与老板建立信任的交情；人力资源部名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的细致工作就变 得特别重要了；人力资源部会花很多精力在工作表现前名和后 名人 身上；有时候 假如这个人很有才能,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板；论功行赏 摩托罗拉年终评估在月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年 一次,年底 对业务进行总结；依据 的情形,公司年底打算员工个人 薪水的涨幅,也依据业绩晋升员工；摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是 每

4、年、月份,公司选择治理精英,到总部去考核学习,到、月份会定下治理人才来；治理者的素养是关键 假如员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字；每个员工的评估 表会有自己 的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进 来,明白其中情形,解决存在的问题；评估的质量如何与治理者的关系很大；摩托罗拉特别留意治理者的素养,因 为治理者是制度的执行者,所以选拔治理者有很多明确的条件；例如摩托罗拉对副总裁 侯选人的素养要 求有四点：第一是个人的道德素养高；其次是在整个大环境下,能够有效管 理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的成效、最低的成 本、最快的速度；

5、第四是需要能够创新,懂得客户,大胆推动一些工程,进行创新改革；副总 裁需要有这四个 素养,而且仍要求这几点比较平稳；总监、部门经理等都会有其就职要求；摩托罗拉有很多 给领导的素养培训,职业道德培训；摩托罗拉仍给他们跨国性的培训,让他 们在全球做工程,让他们知道做事方法不只一种；摩托罗拉重视治理者的素养,假如治理手段不妥,犯了严峻治理过失,摩托名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 罗拉会将管 理者撤掉；适应变革的薪酬 在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,由于要看 工作业绩；有些特殊才能的人,可能要从

6、国外聘请,薪水跟国际市场挂钩；摩托罗拉的 工资水平在市场 中处于中间档次；摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,仍有年终奖金；摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏, 变化,会年摩托罗拉的工资结构有所增加一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放；以前奖 金与全球市场挂 钩,年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据；科学调剂薪酬 假如员工对自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调 查,假如真 的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资；成都的员工曾经反映说工资 部 低,人力资源 就通过调查市场,发觉情形的确如此,然后给员工涨工资；在摩托罗拉刚刚开头工作时,学历上的

7、差别会在工资中表达出来,例如争论 生和本科生会有差别；工作后,本科生 员工可能经过比争论生高是特别可能的；随着时间的推移,老几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高；对有 制造性的人摩托 罗拉会破格调级；大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总 经理）、资深副总裁；在摩托罗拉,员工的男女比例相当；摩托罗拉的经理 数有人,女经理人数占到经理总数的,而且方案要进展到；在摩托罗拉,中专毕业的工人 也有达到部门经理的；摩托罗拉强有力的培训给很多人供应了成长的空间；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 12 页精选学

8、习资料 - - - - - - - - - 在摩托罗拉技术 人员可以搞治理,治理人员也有做技术的,做治理的和做技术的在工资上有 可比性；在很多 企业大家都看着职业经理人的位置,由于拿钱多,在摩托罗拉做技术的和做 经理的完全可以 拿钱一样多；摩托罗拉对很多职能部门都有专业职称评定,例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等；摩托罗拉共有 的专 业人员,分布在个不同的事业单位；摩托罗拉中国公司培训方法一、 培训条例名有摩托罗拉内部职称第一条 为协作本公司进展目标,充实从业人员的学问技能,发挥潜在智能,以提高效 率,特订定本方法；其次条 从业人员的培训由治理部统筹执行以下各项：、 综合并直

9、辖市各单位培训方案,拟定全年度培训方案；、 依全年度培训方案实施培训；、 收集及编制培训教材及辅导资料；、 检查各项培训实施情形并分析成效；第三条 培训范畴：、 新进人员的培训；、 市场业务人员的培训；、 督导人员的培训；、 经营治理人员的培训；第四条 培训的实施：、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；、 公司开展的培训或参与公司与其他单位共办的培训；、 选修大专院校争论所的有关课程；、 参与国内培训单位所举办的培训；、 参与国内参观考察；、 选派国外受训或考察；第五条 培训的考核与奖惩：（一）考核：名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 12 页精选学习资料 -

10、- - - - - - - - 依实际情形分为：、测验；、 提出考察报告；、 提出受训报告；、上课情形或受训后应用成果评定；（二）奖惩：、受训成果优秀者除发给奖状外,可加发奖品以资勉励；、受训人员必需按时到训,因故未能参与者,应事先请假,并转报主办单 位,无故不 到者以旷职或旷工论处；第六条 培训费用按各单位参与人数分摊,其工程及标准如下：（一）讲师酬劳：、 本公司从业人员担任讲师者,可酌情支付讲师酬劳,但如为职务范畴内 者,不另 给酬；、 顾问担任讲师者,可视实际情形支付钟点费；、 外聘的讲师,其酬劳依实际情形支付；（二）受训餐点：由公司内部组织的培训,酌情供应受训人员餐点；（三）受训差族费

11、：赴外地参与训练或担任讲师者,依国内外出差方法之规 定办理,但 勤务时间除外,接受训练者,不以加班论；第七条 本方法经呈准后公布实施,修改时亦同；二、 培训方法 培训的方法很多,主要有以下四大类型：、教案法即以语言启示,如：讲演、争论、会谈、讲评等方式,辅导教案；然后再运 用争论方式 争论,沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅 导、集体辅导,以 适应其需要；故此法又分为集体教案个别教案两种；即以示范、体验、协作等方式,帮助受训人员自我形成,以养成正确的习 惯、态度、技 能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等；其要领在于以身作就,由受训人员试行名师归纳总结 - - -

12、 - - - -第 5 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 仿照,再检讨得换,同时和谐其养成标准行为；此法适用于动作性内容的培 训；、情境法 指导用情境的影响力进行培训；例如自然观看、社会调查、团体活动、工场 参观、文物 展览,放映影片等,使受训者在动态环境中体验、顺应,从而达到培训训练 的功能；、案例争论法 此为美国哈佛高校企业治理争论所所创,目的在使参与受训者对工作实况的 处理,作广 泛深刻的摸索、争论和学习；其具体内容是提出实务问题或个案,由大家参 与座谈争论,提 供看法及解决之道；其原理在于通过沟通,提出各种不同看法,以交换经 验、沟通思想；以上各种方法,

13、具有普遍的可行性,但其如何应用,视实际需要及训练内容 而定；进行 时,应把握培训与专业培训并重的原就；三、 培训方案 制定培训方案应考虑到有关培训实施的很多内容,主要从以下几个方面加以 考虑：（一）何时需要培训：培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的,这些需要包括：营造良好的工作气氛,提高员工的士气；确立在同业竞争者中的优越位置；提高营销技巧；促进产品销售；提高公司营运的效率；改善业务内容与工作流程；职员晋升；提高技能与开发新技术时；要担当职责以外的新任务时；公司有新进员工时；（二）培训总体方案包括：明确地指出培训的必要性与目的；造成实施培训的气氛与环境；名师归纳总结 - - - - - -

14、 -第 6 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 确立培训方针,并在公司内完全施行；打算负责培训者与确定培训组织体系；拟定培训方案与预备关联业务；拟定培训内容的具体方案与预备必要的教材；培训的实施与进展；实施后成效与内容的评判、检讨；（三）制定培训方案的方法；所谓制定培训方案的方法就是在设计培训实施 应当考虑那 些具体的操作内容,即所谓培训的“ 七” 要素：“ 培训的目标是什么？：培训的内容是什么？：谁负责培训？：培训什么样的人？：培训的时间及所需时间？：培训的场所设施？：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材 等）；另外,仍需考虑有关培训质量、评判方

15、法指导、与工作业务的关系等,将上 述事项综合 考虑即可制订出详 细的培训方案；四、 培训的分类操作（一）职前培训（也称为岗前培训）；职前培训是培训实施中的一个环节,指的是对于 新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训,目的在于配 合组织特定的需 要,传授某种特地学问与技能,以适应任职需要；而在所谓教、考、训、用 的人员治理体制 中职前培训是人员任用的前提基础；、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富,见闻广博,但由于缺乏特定的实际工作体会与认 训,必需加以职前 培训,才能协作将来任用的成效；职前培训的主要抱负目的；可归纳出以下 几点：（）提高治理效率,以合理提高企业投资之时间

16、、人力、物力、财力与实名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 际成效之间 的适当比率；（ ）挖掘并鉴定新进人员的才能,以补考试方式之不足；其目的在于使人 尽其才,量 才使用,并使人员适才适所；（）不断改进求新,以奠定训练的基础标准；、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括：（）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等,以表 明组织机构 稳固情形、声誉及将来目标；（）说明工作规章,使新进人员明白工作条件、本身位置、工作职责,以 建立员工自 尊心及工作重要性的观念；（）发工作手册、沟通重要观念,并授予基本技

17、能；（）表示对员工看法及需求,直接永久接触的意愿；（）介绍公司环境及器材设备的利用法就；、职前培训的方式（）推行托付合作；途径有三个：托付和知名高校代为培训、企业高校合 作培训、企 业自己培训；企业为储备人才,提高人员素养,必需与企业外的知名经济管 理商学院保持联 系,以保证人才合理储备；（）实施专业培训；为实际培育娴熟的技术员工,企业多向外公开招考一 批人才,予 以一年至二年的专业培训,培训某种特地课程和特殊技能,甚至派赴国外受 训,此种专业性 职业培训,对于科技性质工作,特殊适用；（）新进员工的始业培训；此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的 讲习或培训,使之明白企业的组织沿革及业务简况

18、,并告之其所任工作在本企业全部工作 中所占位置及其与其他部门关系；此种方式为期较短,大约是一周至一个月,然后分发到各 部门实际作业；（）实践性培训；即一面工作,一面学习；详订课程及进度,实地培训,名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 并指定专人 指导；可分为巡回实习及指定实习,前者使受训者获得各方面学问与技能,依实际方法及进 度,进行定期实习训练,并考核其实际工作成效；后者指定在某部门或数部 门实习,期满合 格正式任用,不合格就予以剔除；（二）在职培训 、在职培训的类型；员工的在职培训,就其内容及目的而言,可以有三种

19、范畴：（）改善人际关系的培训；（）灌输新学问、新观念及新技术的培训；（）为晋级预备的培训；（）改善人际关系的培训；此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有 一个比较全 面的熟识；这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关 系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位,部门与部门之 间的关系等；关于人际关系,组织方面所要求的,一般是合作、和谐、忠诚以及员工具备 高度的感受力等；总括来说,就是要求员工的态度必需倾向于组织目标的达成；（）新学问、新观念与新技术的培训；随着时代的进步、科学技术的日新 月异；假如 要进展、跟上时代的步伐就必需随时留意环境的变迁,随时灌

20、输新学问、新 技术和新观念给 员工,否就员工必定会落伍；因此,新学问、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之 一；（）晋级前的培训；晋级是公司中人事治理的必定过程,由于编制的扩 充、人员退休、离职等各种缘由,较低级的职员肯定有机会晋升；大体上,一个员工在刚刚接任一个新的职务时,总是觉得很生疏,不知所 从,这是难免 的；然而,我们可以通过培训来减低其生疏感,并增加其信心和适应力,这 就是我们对于新名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 进员工要施以职前培训的缘由；同理,当一个员工要从他久任的旧职晋升到 未曾担

21、任高的新 职时,其情形是和新进员工所具务的职务生疏感相同的；由于,为了让即将 晋级的员工,在 晋级之前先有个心理预备,并且获得有关的学问、技能和资料等,组织必需 对其施以培训,而此种培训也是在职培训的一种；、在职培训的规划；举办在职培训,必需先明确组织目前的状况及所需要 的培训是什 么,这些都肯定要在事前加以规划妥当的；通常,这方面的工作从以下几个方面进行：（）业务分析；明白组织目前的业务状况,把生产或服务的业务按次序列 出步骤,然 后依工作简化法盘查这些步骤,认为无必要的步骤就应当加以汰减,使公司 的业务分明；（）组织分析；组织的状况会影响个人与集体的工作成果,假如将组织加 以分析,发 现它

22、的弱点,就可以找出个人和团体需要培训的线索；组织分析应包括：目 标是否达成、计 划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是 否有标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等 . （）设备分析；明白工作人员操作机器的情形,以打算何种新技术、新知 识是为工作 人员所必需,同时,也可以知道,设备是否充分,是否需要更新；（）确定培训的需要；以上述的分析结果作为基础,对员工的实际工作情 况加以考察,并举办团体会议、面谈及问卷调查等,再协作人事记录、组织的政策和进展 方案,就可以制 定出一套符合业务需要的在职培训方案；、在职培训的方法；规划好员工的在职培训方案之后,剩下的就是执行计

23、划的问题；也就是要以何种方式来实施在职培训的问题；关于这个问题极为复杂,可以 就两方面以争论：（）组织自行实施的培训；一般而言,只要是稍具规模的组织肯定会自行名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 举办员工的 在职培训；其方式有所谓的工作轮换、批派特殊业务、举办专业研讨会、聘 请专家学者演讲 或讲课；（）托付组织以外的培训机构代为培训；利用托付培训机构代为培训的方 式,具有很 好的成效,它在组织在职培训过程中起到重要的作用；五、 治理人员的培训 治理人员培训的重点在以下五方面：、熟识开展工作的环境；对于治理人员要求他们

24、对于公司的经营性质、管 理制度和所 安排部分的工作性质要充分明白；只有如此才能有效的开展工作；、留意团队生活的培育；在团体中生活,向具有体会的老手或干部学习工 作体会是最 快速有效的方法；所以,培训各级治理人员要先打入团体,成为团体的一分 子,直接参与团体活动和生产行列,在工作中获得体会；此外,工作的支配最好由最基层干起,使他们准确 明白基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难；这在将来的 主管工作中是最 好的体会；、提出工作报告；在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报 告,最好以三 天或一星期为一期；内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建 议等事项；每份 报告均需

25、向其工作的主管提出并经逐层详阅,使每一级主管人员均能明白该 人员的学习进度 和深度,以便作必要的高速和加强训练；主管人员必需对每份报告内容明白 后,以疑难的方 式予以解答或指示如何自行挖掘答案；有错误的要改正,有合理的建议的意 见要立刻实行；、随时进行工作考核；除了定期的工作报告外,主管应以随机测验的方式 作不定期的考核；这种测绘方式可使主管更深化明白被培训人员的工作绩效和培训成名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 果；主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通；通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行,但主管有必要自己亲自明白 其部门内人员的 工作才能工作绩效；这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行,使被 测验人员不至于 因紧急拘谨而影响其表达；就是一般工作人员的考核也可采纳随机测验的方式进行,测验的结果要记 录,以便前后比较 在被测期间的进步情形；、合理的工作调配；在治理人员对某一工作熟识后,最好能支配调动其他 的工作,特 别是一些才能较高,有前途和有进展潜力的新进人员尤不行使其长期做同一 工作,以免铺张 人才,而造成士气低落和离职他就的危急；适当调动工作,使其能在最短时 间内学习最多的 工作体会；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 12 页