2022年管理处工作指导手册.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习工作指导手册1当与开发商合同条款、治理处前期接管时的操作手段、发觉的房屋设计缺陷等问题无法取得一样看法时,怎么办？答：尽力沟通,可适当舍弃部分次要要求,保证重要看法和建议达成一样；如的确无法取得最基本的共识,可采纳两个途径解决：资料个人收集整理,勿做商业用途1）依照开发商要求执行,但以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动 妥协；2）取得公司高层帮忙,在高层以上争取和谐；2当治理处员工在工作中遇到较大困难与抗性时,怎么办？答：第一分析抗性与困难,通过自己的专业才能和集思广益,设计几套解决 问题的方法,并由自己在实际操

2、作中实际演示,取得良好成效以增强其他治理人员的信心；资料个人收集整理,勿做商业用途3当治理人员取得良好工作成果,暴露出自满自豪心情时,怎么办？答：1）正向引导,通过单独的沟通,对该人员的才能结构进行分析,让其明 白仍有许多欠缺,需进一步提高；2）反向引导,加重工作量和扩大工作范畴,布置部分人员力所不及的事；一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒；资料个人收集整理,勿做商业用途4当治理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时,怎么办？答：第一禁止冲突,然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题,如 岗位职责存在肯定的漏洞,必需立刻准时调整,调整过程和处理过程应当是透亮的,应当让整个治

3、理处明白规章；资料个人收集整理,勿做商业用途5当一个平常与你关系较好的治理人员犯错误时,怎么办？答：关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者确定不行合并考虑,为了维护公正、公正的原就,必需照章办事,该怎样处理就怎样处理；用途资料个人收集整理,勿做商业6当一个平常与你关系一般的治理人员取得很大成果时,怎么办？答：同上一次问题,私交与工作不行混淆,应对该人员公开夸奖和进行肯定 嘉奖；7当一个治理人员连续一段时间工作才能未进步,答：第一分析才能未有进步的缘由：工作情形较差时, 怎么办？1）本人不努力,对自身工作的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定 时间观看后调整；2）领会力不够,不能举一反三,加

4、大辅导力度,限定时间内作细致观看,如 仍无进步仍需调整；3）认真判定后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应连续予以信任、勉励和支持,放宽肯定的时限,期望肯定的改观；1 / 6 资料个人收集整理,勿做商业用途名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习8当一个治理人员因个人客观因素心情低落,精神不振时,怎么办？答： 1）单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去；2）必要的休假,使其精神放松；9当治理人员自恃体会丰富,成果突出,不敬重你的打算时,怎么办？答：必需禁止这种情形,必需要树

5、立自己的领导权威,明确在会议上要求该 人员严格执行,同时大力扶植其他有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力；资料个人收集整理,勿做商业用途10当公司即定的对员工工作的种种嘉奖条件,迟迟不能兑现时,怎么办？答： 1）稳固治理人员心情,使治理处工作保持正常；2）向上力争,要求在限定时间内兑现；11当治理人员过份依靠于你来亲自处理各个问题时,怎么办？答：需要肯定的士气,宁可让某个问题处理的不是那么完善和准时,也要让治理人员充分熟悉到这个问题的危害性,问题的手段； 资料个人收集整理,勿做商业用途使治理人员主观能动地学习并尝试处理各种12当你休息或不在时,发生种种特别情形,怎么办？答：1）预防：休息前一

6、天预备工作有条理地作好支配,削减发生意外的可能；2）放权：指定某人当天在授权范畴内处理治理处各项情形；3）检查：电话检查,询问当日情形,并进行肯定的指导；13当你召开工作争论会时,要求大家发表看法,而人人保持缄默时,怎么 办？答：会议气氛肯定要轻松,形成争论的要求之一是主持人要临时淡出主导地 位,由其他人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当预备,以防止冷场；资料个人收集整理,勿做商业用途14当公司制定的或许存在肯定不合理现象的制度,确定要实施时, 怎么办？答：先实施,并且保持肯定的弹性,在实施过程中整理看法和事实,快速向 上反应,阐述自己的观点,期望制度得以调整,努力防止在执行过程中,因制

7、度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益；资料个人收集整理,勿做商业用途15当你急需公司各领导或其他部门协作完成某事时,对应方反应过慢,怎 么办？答：横向合作建立在垂直治理的基础上,按正常途径逐级要求协作与帮忙,但明确要求截止时间,在这一段时间中,对此事要进行跟踪催办；资料个人收集整理,勿做商业用途16当你与公司治理部在新接治理项目定位,及实行的治理和服务方案等问 题上无法统一时,怎么办？答：这些方案问题上一下子很难分出优劣,好坏,但治理处的情形究竟是第 一手资料,应坚持自己的观点, 但留意表达方式应局限于方案可行性的争论范畴之内,仍无法一样,就将双方的两种方案上报,由上级打算取舍；2 / 6

8、资料个人收集整理,勿做商业用途名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习17当公司的新接治理方案即定,但现实可行性较小时,怎么办？答：公司的治理方案既定,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法使其可行,在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对治理方案进行调整,但对下仍需保密,防止治理人员认为治理方案是儿戏,可随时变化；用途资料个人收集整理,勿做商业18当治理处成员大部分无法适应你的治理风格时,怎么办？答： 1）反省自己的治理风格,优劣势在哪里,劣势能不能转变；2）会议上坦率地谈这个问题,期望大

9、家能够形成共识,以恳切的态度表 明自己的观点,即搞好治理处工作是重心中的重点,期望大家能够相互很好地合作,自己也将努力转变自己的缺点；资料个人收集整理,勿做商业用途19当前期接管时期内,治理处成员埋怨过于辛苦时,怎么办？答：勉励信心,现身说法,指出前期接管是治理处走向胜利治理的必经之路,前期接管的辛苦是一种学问的积存,对自己的意志、品质也是一个难得的考查,同时 检查前期接管的工作方案,如的确有工作量过大,任务支配过紧的情形,就作适当调整； 资料个人收集整理,勿做商业用途 20当前期接管,业主入伙进入后期,治理处成员普遍显现身心疲乏的情形 的,怎么办？答： 1）适度调整,使人员有肯定的休整时间；

10、2）信心勉励,确定成果,确定大家的努力,同时设定新的目标,使大家 有新的追求；21当治理处成员因个人正值理由,与即定排班（调休时间）发生冲突时,怎么办？答：依据实际情形,如存在可调整性就予以肯定便利,但必需告知他,下不 为例；22 当治理处日常工作进入正轨,治理人员不思进取时,怎么办？答：不思进取无非是工作量减小,工作难度加大等因素,可通过加大任务来 刺激,或通过奖惩制度来勉励；23当治理处工作步入正轨,治理处工作纪律松懈时,怎么办？答：可采纳杀鸡儆猴的方式,提示其余人员,振作精神；24当治理处人员心情不稳固,有大量人员预备辞职时,怎么办？答：认真分析每个人预备辞职的缘由,为了支撑治理处的日常

11、工作,必需对 其中的一部分人员进行挽留,在挽留胜利的同时,向公司寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者,必经要求其将工作进行完整移交,保证正常工作的连续性；资料个人收集整理,勿做商业用途25当治理处内部拉帮结派,显现小团体时,怎么办？答：坚决禁止这种现象,留意分化瓦解,小团体是由于共同的观点或利益而 形成的,转变这部分人的观点或利益关系,另外,仍可以通过人员的调动方式解决这3 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习个问题；资料个人收集整理,勿做商业用途 26当治理处内男、女发生微妙感情时

12、,怎么办？答：此类事情比较敏锐,在公司内部不宜过多宣扬,在没有明显证据之前,不能草率处理,保持紧密的关注,一旦产生影响正常工作的状况,需立刻按公司有关 规定妥当处理,最好实行低调,在处理后可示意治理处其他人员引以为戒；资料个人收集整理,勿做商业用途 27当治理处工作人员突然陷入工作低潮期,信心不足时,怎么办？答：1）明白缘由,突然的低潮势必和某些个人缘由有联系,需要明白这些原 因 2）勉励信心,以以往的工作成果来增强他的信心,使其信任自己是有能 力的；28当治理处的部门主管处理部门内部事物不公时,怎么办？答：如系的确的不公正,应对部门主管庄重处理,并拨乱反正,排除基层管 理人员的积怨；29当治

13、理处内两名治理人员显现恶性纠纷（争执、打架）时,怎么办？答：视情节轻重,予以惩罚,必要时可提交人员剔除建议报告,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个治理处的团结与相对稳固；资料个人收集整理,勿做商业用途30当某治理人员因悟性不足,无法提高自身基本治理服务技能,工作成果不佳,但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？资料个人收集整理,勿做商业用途答：对于勤恳而悟性不高的治理人员,要给多些时间锤炼,不要急于求成,假以时日,工作成果应当会全部所突破；资料个人收集整理,勿做商业用途31当治理处内人员不留意合作精神,常常独善其身时,怎么办？答：单独与其沟通,并当众点名要求他协作其它治理人员完成工作,并对其结果当

14、众点评,夸奖为主,以其培育他的团队合作精神；资料个人收集整理,勿做商业用途32当你因性格因素无法与治理处内部分人员形成紧密关系时,怎么办？答：以公事公办的态度,处理事情的时候,对事不对人,防止因性格因素而 导致的冲突；33当下级治理人员越权处理某事时,怎么办？答：第一分析该大事的特别性,如有特别缘由,而该治理人员的确处理得当,就应当夸奖,反之,越权处理应有相应的惩罚；资料个人收集整理,勿做商业用途34当下级治理人员越级反映情形时,怎么办？答：越级反映的定有其苦衷,应抱着对事不对人的态度,与该治理人员单独沟通,要求他以后有事直接沟通,防止越级反映的情形显现；资料个人收集整理,勿做商业用途35当你

15、的建议与想法未得到充分上级支持时,怎么办？答：听从上级的打算,在有限的范畴内将事情做到最好,对事情的结果负责；36当你的命令下达以后,未能得到严格贯彻执行时,怎么办？答：第一考虑该指令是否合理,如完全合理,就重申命令,调换执行人,并4 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习对原执行人作出相应惩罚；37当下级大部分治理人员因才能问题,未能完成你下达的任务时, 怎么办？答：对未完成人员进行勉励,对完成人员进行夸奖,并在下次下达任务时,要量力而行,制定合理的目标；38当召开例会时,有人常常迟到

16、或不用心开会时,怎么办？答：单独与其沟通,调查是否因家庭、工作缘由导致,或是对主管不满造成,如属个人缘由, 就要求其立刻转变, 如属主管缘由, 就力求达成共识, 并要求其转变；资料个人收集整理,勿做商业用途39当治理处成员流失后,新进人员尚无法立刻挑起重担时,怎么办？答：身先士卒,以你的积极态度和勉励带动新人,并要求老员工以热忱的帮 助来帮助新人共同完成；40当治理处内大部分是未有从业体会者时,怎么办？答：以系统的培训和体会的积存,逐步将他们培育出来；41当治理处内,大部分是比你年长的或者是比你来治理处工作的时间长的 治理人员,怎么办？答：年龄不是问题,下级对上级应当听从敬重,如有人倚老卖老,

17、就注定他是不适应当岗位的工作；42当开发商某人员示意个人利益时,怎么办？答：假装糊涂或当面拒绝,不能以个人利益作出损害公司利益的事情；43当你发觉某治理人员很有潜力,并想重点培育时,怎么办？答：严格要求并委以重任,说明你很重视他,但不要有任何许诺,在日常工 作中,不要与他很亲热,处事要公正,以免其他治理人员产生误会；资料个人收集整理,勿做商业用途44当你巡查治理处时,发觉某治理人员在接待业主时,显现明显解说错误 时,怎么办？答：事后将错误指出,并要求该治理人员打电话向业主说明；45当你未明白清晰情形而错怪了某位治理人员时,怎么办？答：公开赔礼,树立你知错就改的形象；46当一个得力的治理人员多次

18、违反工作纪律时,怎么办？答：单独沟通,指出治理处不会由于失去一位得力的治理人员而导致工作瘫 痪,要让他明白,优异的工作成果并不能让任何人做到随心所欲,并对此作出相应的 惩罚； 资料个人收集整理,勿做商业用途47当你因工作失误,导致治理处工作显现重大差错时,怎么办？答：承诺主要责任,并对其结果负责,做出相应的惩罚打算,并努力补救因 失误造成的缺失；48当治理处员工以辞职作为谈判的条件时,怎么办？答：同意辞职,治理处不能答应任何人以辞职做为谈判的条件；5 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学

19、习49当治理处办公室发生失窃时,怎么办？答：报案,试图将害群之马找出来,并要求加强治理,防止类似大事再次发 生；50当治理处员工常常请事假时,怎么办？答：单独沟通,如有特别大事,支配该员工休假几天调整；51当治理人员无法完成工作任务,要求削减任务时,怎么办？答：不能同意,以防止其它治理人员以此做为条件与你谈判,但在下次制定工作要求时,尽量将工作要求制定的比较合理；资料个人收集整理,勿做商业用途52当治理处内部显现流言蜚语时,怎么办？答：坚决禁止,找出源头,庄重处理；53当治理处员工对待遇不满时,怎么办？答：单独沟通,以公司的进展和个人的进展说服,如不能接受,将其劝退；6 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页