2022年人力资源二级考试选择题汇总复习资料.docx

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1、第一章 人力资源规划精选学习资料 （二）矩阵制 （新增,多项）- - - - - - - - - （三）多维立体组织（单项）第一节企业组织结构的设计与变革模拟分权组织 （单项） 我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采纳；（四）流程型组织（新增,多项）一、组织结构设计的基本理论（单项）以业务流程为中心的组织模式；组织结构 是组织内部分工作协作的基本形式柜架；网络型组织（ 新增,多项 ）组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作；4、机会网络；现代网络型组织上中最先进的一种；（一）组织设计理论的内涵（多项）三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容1、

2、组织理论与组织设计理论的对比分析（二）治理层次与治理幅度的概念（单项）2、组织理论的进展单项 1古典组织理论 ：以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构；一个高层主管A 的治理幅度为3,将会产生18 组关系,幅度为4,将会产生442近代组织理论：以行为科学为依据,强调人的因素,从组织行为的角度来争论组关系；常见的部门组合方式主要有：组织结构；3现代组织理论 ：从行为科学中分别出来,以权变治理理论为依据；（ 1）以 工作任务为中心来设计部门结构；内部结构包括：3、组织设计理论的分类（单项或多项）直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式；1分为静态的和动态的组织设计理论；静态的组织设计理论主

3、要争论组织的体制、（ 2）以成果为中心 来设计部门结构,包括事业部、 超事业部制和模拟分权制模式；机构和规章；（ 3）以 关系为中心 来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构,包括多 维立体、流程型和网络型组织结构等；2动态的组织设计理论除了上述理论外,仍加入人的因素 ,诸如和谐、信息掌握、其次单元企业组织结构变革绩效治理、勉励制度、人员配备及培训等；3现代组织设计理论属于动态的组织设计理论,但静态设计理论的内容依旧占有 主导位置,依旧是组织设计的核心内容；一、企业组织结构变革程序（多项 ）（二）组织设计的原就五条 多项或简答 （一） 组织结构诊断：提出存在的问题,以及组织改革的目标,采

4、集数据资料对组1任务与目标原就：织机构诊断分析；1组织结构调查：系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、治理业务流 程图；2组织结构的分析：3组织决策分析：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的 才能；决策的性质；4、组织关系分析：企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,这是最基本原就；2专业分工和协作的原就：3有效治理幅度原就：治理的幅度和治理的层次成反比；4集权与分权相结合原就：企业组织设计时, 既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不行偏废；集权有利于统一领导和指挥,分权有利于调动下属积极性,有利于领导摆脱日常事务,集

5、中精力抓大事；（二） 实施结构变革： 提出如干可行的改革方案可供挑选,明确方法步骤详细措施5稳固性和适应性相结合的原就：和工作重点；1企业组织结构变革的征兆,变革的征兆 主要有： （ 多项 ）二、新型组织结构模式（一）超事业部制（新增）（ 1）企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、成本增加等；（ 2）组织结构本身病症的显露,如指挥不灵、信息不畅等；（ 3）员工士气低落,不满心情增加,合理化建议削减等；第 1 页,共 14 页拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏.适用于规模庞大,产品或服务种类较多的企业 名师归纳总结 - - - - - - -2企业组织结构的变革方式 ：（单项或多项）精选学

6、习资料 三、企业人力资源规划的环境：（多项 ）4、文化法律等社会- - - - - - - - - （一）外部环境：1、经济环境：2、人口环境3、科技环境（1）改良式变革；如局部转变某个科室的职能,新设一个职位等；这是企业中常用的方式；因素；政府有关的劳动就业制度、工时制度、 最低工资（2）爆破式变革；如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等；影响人力资源活动的法律因素有：（3）方案式变革； 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种方案标准、职业卫生、劳动爱护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保证制变革方式 ；单项 ）度等；措施： 1. 让员工参与2.推行培训方案3

7、.大胆起用年富力强有创新的人才（二）内部环境：企业的行业特点,企业的进展战略、企业文化、企业人力资源管（三）企业组织结构评判理系统；二、企业组织结构的整合四、制定企业人员规划的基本原就：（多项或简答 ）组织结构整合 是最常用的组织结构变革方式,是一种方案式变革；（确保人力资源需求的原就（人力资源的供应保证问题是人员规划中应解决的核心问第三单元 工作岗位设计二、工作岗位设计的基本原就（新增,多项 ）题）,与内外环境相适应的原就,与战略目标相适应的原就,保持适度流淌性的原就；第三节 企业人力资源的需求猜测（一）明确任务目标的原就（二）合理分工协作的原就（三）责权益相对应的原就第一单元人力资源需求猜

8、测的基本程序三、改进岗位设计的基本内容（新增,多项）（一）岗位工作扩大化与丰富化（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时工作制（四）劳动环境的优化 一、岗位设计的基本方法一、人力资源猜测的概念：人员需求猜测： 是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司进展规划和年度预 算； （单项）传统方法争论步骤：挑选争论对象； 用直接观看法记录全部事实；分析观看记录的二、人力资源需求猜测的内容：（多项） 企业人力资源需求猜测、存量与增量猜测、事实,找出改善方案；通过分析争论出一套有用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方 法；结构猜测、特种人力资源猜测；三、人力资源猜测的作用：（多项 ） 详细应用的技

9、术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多（一）对组织方面的奉献1、满意组织在生存进展过程中对人力资源的需求；2、作业程序图、操作人程序图）、动作争论（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）提高组织的竞争力；进行人力资源猜测有利于提高组织的环境适应才能；3、人力资源猜测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；其次节企业人力资源规划的基本程序（二） 对人力资源治理的奉献1、人力资源猜测是实施人力资源治理的重要依据；2、有助于调动员工的积极性；广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义 的人力资源规划是特指（三）四、人力资源猜测的局限性：（多项 ）企

10、业人员规划；主要有：环境的不确定性,企业内部的抵制,猜测代价昂扬,学问水平的限制等；（一）狭义的人力资源规划（多项） ：人员配备方案 ；人员补充方案 ；人员晋升计1、 SWOT 分析法S 代表优势 strength ,W 代表劣势 weakness ,O 代表机会划（多项题） ；opportunity ,T 代表威逼 threats ；2. 竞争五要素分析法：美国人迈克尔 波 特提出三、编制人员需求方案：晋升方案的内容：晋升条件 、晋升比率 、晋升时间 ；（多项）（二） 广义的人力资源规划,除了以上三种人员方案之外,仍包括：人员培训开发 方案；二、企业人力资源规划的作用：方案期内员工补充量=方

11、案期内员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数满意企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源治理的开展；和谐人力资源治理其次单元人力资源需求猜测的技术路线和方法的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人进展目标相一样；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 14 页人力资源需求猜测的原理：惯性原理 、相关性原理、相像性原理精选学习资料 - - - - - - - - - 制；（6）治理者的职务是治理者的职业,他有固定的酬劳,具有按资格、才能晋升的三、人力资源需求猜测定性方法（单项或多项 ）可分为定性猜测和定量猜测两大类,其中定性猜测主要有体会猜测法、描

12、述法和德机会；尔菲法；（ 熟背 ）3、制度化治理的优点制度化治理更具优越性；德尔菲法：又叫专家评估法；个人与权力相分别、是理性精神合理化的表达、适合现代大型企业组织的需要；四、人力资源需求猜测的定量方法二、制度规范的类型（多项 ）（一）转换比率法（比如师生比）转换比率法假定组织的劳动生产率是不变 的；1、企业基本制度2、治理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范（九）定员定额分析法（多项或运算性的单项） 公式：定员人数 =岗位班作业平五、人力资源治理制度规划的基本原就（多项或简答 ）均体力过去时间总和/岗位作业时间标准；公式：定员比例=标志物数量 *岗位作业时间1、将员工与企业的利益紧密的结

13、合在一起,促进员工与企业共同进展（基本原就,标准 /班平均体力过去时间总和单项 ）；（十）运算机模拟法是人力资源需求猜测诸方法中最为复杂的一种方法；一、人力资源治理制度规划的基本步骤（排序型的单项题）第四节企业人力资源供应猜测与供求平稳提出人力资源治理制度草案、广泛征求看法仔细组织争论、逐步修改调整充实完善；二、制定详细人力资源治理制度的程序第一单元 企业人力资源供应分析一、内部供应猜测：（优先考虑内部供应）一项详细的人力资源治理制度一般应由总就、主文和附就等章节组成；其次章 聘请与配置二、外部供应猜测 企业职位空缺不行能完全通过内部供应解决；第一节员工素养测评标准体系的构建1、影响企业外部劳

14、动力供应的因素（多项） （1）地域性因素（2）人口政策及人一、员工素养测评的基本原理（单项或多项 ）（一） 个体差异原理比如姐姐爱唱歌妹妹爱跳舞（二） 工作差异原理比如会计口现状（ 3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供应；和营销岗位的差别（三）人岗匹配原理2、企业外部人力资源供应的主要渠道 （1）大中专院校应届毕业生；（2）复员转人岗匹配包括 （四匹配 ）：工作要求与员工素养相匹配；工作酬劳与员工奉献相匹业军人；（ 3）失业人员、流淌人员；（最难猜测 ）（ 4）其他组织在职人员；二、内部供应猜测的方法（多项 ）配；员工与员工之间相匹配；岗

15、位与岗位之间相匹配；（多项 ）（一）人力资源信息库：（二）治理人员接替模型：（三）马尔可夫模型：二、员工素养测评的类型（多项为主,也可单项）第五节人力资源制度规划（全部新增 ）（一）选拔性测评）：（二）开发性测评：（为了培训的测评）（三）诊断性测评（除了问题时的测评）：是明白现状或查找根源为目的的测评,结果不公开；有 较强的系统性学问要求 一、制度化治理的基本理论（四）考核性测评：又称鉴定性测评,特点：1、概括性； 2、结果要求有较高的2、制度化治理的特点（多项 ）信度和效度；三、员工素养测评的主要原就（多项或简答 ）（1）在劳动分工的基础上,明确权力和责任；（2）依据各机构、各层次不同岗位权

16、力的大小,以制度形式巩固下来；（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测（3）以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素养、才能等要求；评与动态测评相结合（四）素养测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合第 3 页,共 14 页（4）在实行制度治理的企业中,全部权与治理权相分别；（5）治理人员在实施治理时有三个特点：一是依据因事设人的原就；二是每个管四、员工素养测评标准体系（P113, 技能）理者均拥有执行自己职能所必要的权力 ；三是治理人员所拥有的权力要受到严格的限（一）素养测评标准体系的要素名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 ,与它

17、一般由 标准、标度和标记三要素 组成；- - - - - - - - - 4 让应聘者更多地明白组织1标准 ：指测评标准体系的内在规定性2.标度 ：对标准的外在形式划分,常常表5 给应聘者更多的表现机会现为对素养行为特点或表现的范畴、强度和频率的规定；3标记 ：标记没有独立意义；6 留意不忠诚和欠缺诚心的应聘者五、品德测评法7 关注特别员工（一） FRC 品德测评法 （单项） （二）问卷法：采纳问卷测验形式测试品德是一8 谨慎做打算种有用、便利、高效的方法；（三）投射技术9 面试考官要留意自身的形象六、学问测评（ 单项 ）1、记忆（最低层次）；2、懂得； 3、应用； 4、分其次单元结构化面试的

18、组织与实施六个学问测评层次：析； 5、综合； 6、评判（最高层次）；二、行为描述面试的概念七、才能测评（多项 或单项）行为描述面试简称BDbehavior description 面试, 是一种特别的结构化面试才能测评包括一般才能测评（即智力测验）、特别才能测评（包括文书才能测评、一般结构化面试的区分在于,它采纳的面试问题都是基于关键胜任特点的行为性问题；操作才能测评和机械才能测评）、制造才能测评和学习才能测评（如心理测验、面试、行为描述面试的实质 （多项 ）1.用过去的行为猜测将来的行为 2.识别关键性工作要求 3.情境测验等,其中最简洁有效的是心理测验,详细的应用形式是笔试；探测行为样本引

19、起测评结果误差的缘由：5 个,单项或多项（1）测评的指标体系和参照标准不 行为描述面试的 4 个关键的要素： （多项 ）1情境（situation ）2目标（target ）3行够明确（ 2）晕轮效应（以点概面）（3）近因误差（ 4）感情效应（ 5）参评人员训练 动（ action ）4结果（ result ）二、结构化面试的开发第一单元面试的基本程序1.测评标准的开发,即选拔性素养模型构建; 2. 结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定 . 面试的特点： （P150 ,挑选题） 1.以谈话和观看为工具2.是一个双向沟通的过程第三单元群体决策法的组织与实施3.面试具有明确的目的性4.面试是

20、依据预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在位置是不公平的 1 面试的类型 （挑选题 ）1依据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面群体决策法的 特点 ： （多项 ）1.决策人员的来源广泛,多角度进行评判, 2.决策人员不唯独,肯定程度上减弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了度； 2.依据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试；3. 依据面试的进程,聘请决策的客观性. 面试可分为一次性面试与分阶段面试；3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了聘请决策的科学性与有效性. 4.依据面试题目的内容,面试可分为情形性面试和体会性面试；实施步骤 ：1、

21、建立聘请团队（高层、专业人力资源治理人员、用人部门经理、经二、面试中的常见问题（多项或简答 ）验丰富员工代表）2、实施聘请测试,3、做出聘用决策1面试目的的不明确2面试标准的不详细3面试缺乏系统性4面试问题设计第四节无领导小组争论的组织与实施不合理 5面试考官的偏见（1）第一印象（ 2）对比效应（ 3）晕轮效应（ 4）与我相像心理（ 5）录用压力三、面试的实施技巧（多项或简答 ）第一单元无领导小组争论的操作流程1充分预备2敏捷提问3多听少说4善于提取要点员工聘请时应留意的问题：（多项或简答 ）学问要求1 简历并不能代表本人 2 工作经受比学历更重要3 不要忽视求职者的个性特点 名师归纳总结 -

22、 - - - - - -一、评判中心方法的含义（单项 ）评判中心方法 被认为是当代人力资源治理中识别有才能的治理者最有效 的工具；评判中心的作用是：（多项）1、用于选拔员工；2、用于培训诊断；3、用于员第 4 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工技能进展；二、企业员工培训规划的分类：评判中心技术包括 无领导小组争论、公文筐测验、案例分析、治理嬉戏等；二、培训规划的主要内容：（多项）无领导小组争论（简称 LGD ）是评判中心方法的主要组成部分,是指由肯定数量 1.目的 2.目标 3.对象和内容 4.范畴 5.规模 6.时间 7.地点 8.费用的一组被评人（69 人

23、）,在规定时间内（约 1 小时 ）就 给定的问题 （即一个主题）培训成本由两部分构成：1、直接培训成本 2、间接培训成本进行争论,争论中各个成员处于 公平的位置 ,并不指定小组的领导者或主持人；四、制定培训规划的要求（系标有普 ,多项 ）三、无领导小组争论法的类型（挑选题 ）1.系统性 （培训是一项系统工程）2标准性 （标准化是相对于体会化而言的）3有1 依据争论的主题有无情境性,可分为无情境性争论和情境性争论：效性 （基本特点：牢靠性、针对性、相关性、高效性）4普遍性 （适合不同任务、不2 依据是否给应聘者安排角色,可以分为不定角色的争论和指定角色的争论：同对象、不同需要）不定角色的争论是指

24、小组中的应聘者在争论过程中不扮演任何角色,可以自由地就 才能要求所争论的问题发表自己的见解；指定角色的小组争论中,应聘者分别被赐予一个固定的 培训规划设计的程序和步骤：角色；一、企业员工培训需求分析 前提 1 无领导小组争论的优缺点（多项或简答 ）二、明确企业员工培训目标i. 优点 1.具有生协的人际互动效应 2能在被评判者之间产生互动 3.争论过 三、员工培训规划设计的基本程序程真实,易于客观评判 4.被评判者难以掩饰自己的特点 5.测评效率高 明确培训规划的目的、猎取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规（二 ）缺点 1题目的质量影响测评的质量 2对评判者和测评标准的要求较高 3

25、应 划设计的关键点、撰写培训规划方案；聘者表现易受同组其他成员影响 4被评判者的行为仍旧有假装的可能性其次单元 企业年度培训方案的设计其次单元 无领导小组争论的题目设计 一、年度培训方案的五大模块：封面、目录、方案概要、主体方案、附录；二、题目的类型（单项 ）二、年度培训方案的基本内容（一）开放式问（一个人胜利的因素有哪些？）“ 好的治理者应具备哪些素养？”培训目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材与工具、形式（二）两难式问题（好的领导应重视效率仍是公正）与方法、预算；（三）排序挑选型问题（一个人胜利的因素重要性排序？）一、年度培训方案设计的基本程序（四）资料争夺型题目 前期

26、预备、 培训调查与分析争论、年度培训方案的制定（部门培训需求分析、制定（五）实际操作型题目 部门年度方案、 培训部门综合平稳得出方案、个部门修改完成）、年度培训方案的审批三、设计题目的原就（多项 ）及开展；（一）联系工作内容（二）难度适中（三）具有肯定的冲突性 二、年度培训方案设计的主要步骤：无领导小组争论题目设计的一般流程：（一）培训需求的诊断分析一、挑选题目类型（挑选排序型和资源争夺型问题）二、编写试题初稿三、进行试题（二）确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、挑选培训对象（有意愿、工复查四、聘请专家审查五、组织进行试测（一）题目的难易度（二）题目的平稳性 六、作联系、能立刻应用、 满

27、意必备条件且需要技能、能完成、能把培训缺失时间补偿回来）；反馈、修改、完善 三方面的看法：（一）参与者的看法（二）测评者的看法（三）统（三）确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（精确定位、详细计分析的结果）明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）、目标的订立；（四）依据岗位特点确定培训项目和内容；第一节 企业培训方案设计与实施（五）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发；（六） 做好培训经费预算与掌握：确定培训方案方案以及全部经费预算情形、确定第一单元 企业员工培训规划的设计 年度培训方案、 安排培训预算、 估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训员工培训规划

28、具有承上（公司战略）启下（员工需求）作用；项目；名师归纳总结 第 5 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （七）设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度；一、治理培训体系设计的原就（新增 多项 ）（八）年度培训方案的确定方式：召开会议,参与人员会议组织者、会议参与者、1、战略性原就；2、有效性原就； 3、方案性原就；4、规范性原就；5、连续性原会议决策方式；就； 6、有用性原就；二、治理人员培训的项目类别 261 其次节 培训课程设计与资源开发 治理人员培训项目可分为三个分项目：1、高层治理者培训：第一单元 培训课程体系的开发

29、与治理 2、中层治理者培训：一、企业培训课程设计的特点 3、基层治理者培训：在企业不同的进展阶段应当采纳不同的培训课程 单项 培训课程设计的要素（多项 ）：（ 1）课程目标（ 2）课程内容（ 3）课程模式（ 4）1、创业初期；应集中力气提高创业者的营销公关才能、客户沟通才能；课程策略（ 5）课程评判（ 6）培训教材（ 7）培训时间（ 8）培训空间（ 9）学习者（ 10 ）2、进展期；应集中力气提高中层治理员的治理才能,治理学问,治理观念和治理 执行者技能；五、治理技能培训开发项目设计与实施 270 3、成熟期；一治理技能培训开发的目的二、培训课程设计的基本原就（多项 ）（一） 根本任务 是满意

30、企业与学习者的需 治理人员开发的重要性：1、示范作用； 2、角色转换的需要；3、现代经营治理方求（二） 基本要求 是应表达成年人的认知规律（三） 主要依据 是现代系统理论的基 式的需要；本原理 三 治理技能开发的新方法二、培训课程的构成要素（多项）文件事务处理训练法（又称一揽子大事法）、角色扮演法、治理嬉戏法、无领导小1、 课程目标； 2、课程内容； 3、课程教材； 4、教学模式；（教学模式 是指学习 组争论法活动的支配和教学方法的挑选）单项 5、教学策略； （教学策略 是指教学 七、治理继任者培训项目设计与实施（新增 ）程序的挑选和教学资源的利用）单项 6、课程评判； 7、教学组织； 8、课

31、 一治理继任者培训的任务程时间； 9、课程空间； 10 、培训老师； 11、学员；二继任者胜任力维度分析：六个方面：课程教学方案的内容（多项 ）1、认同企业文化和进展战略；1、教学目标； 2、课程设置； 3、教学形式； 4、教学环节； 5、教学时间支配；2、具备组织领导才能和成就动机；其次单元企业培训资源的开发与利用3、善于人际和谐和化解冲突；第 6 页,共 14 页4、拥有核心学问技能和优秀业绩；（二）开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训）5、连续的自我开发才能；1、内部开发途径的优点 ：多项简答 6、保持高忠诚度和归属感（1）比较明白 ,更有针对性 ,提高成效（ 2）学

32、员互熟 ,沟通顺畅（ 3）易于掌握（ 4）第四节员工培训成效评估成本低2、内部开发途径的缺点 ：第一单元培训评估方案设计与实施；（1）不易树威望 ,影响学员参与态度（2）挑选范畴小 ,不易开发出高质量的老师队伍（ 3）受环境打算 ,不易提升二、员工培训评估的基本原就多项三、培训老师的选聘归纳为专业方面、教学技能方面、师德方面1、客观性原就（淡化主管）；第三节治理人员培训与开发2、综合性原就（防止单肯定性或定量）；3、敏捷性原就（依据评估的目标、对象、周期确定评估方法的采纳）；学问要求三、培训评估体系的构成名师归纳总结 - - - - - - -（一）培训前期评估（二）培训实施过程评估和成效评估

33、（三）培训评估结果反馈 四、培训成效评估的作用 员工培训评估培训前评估、培训中的评估和培训后的评估；（一）培训前评估的作用精选学习资料 - - - - - - - - - 第三单元员工培训评估方法与应用学问要求 一、培训评估方式方法的分类（1）保证培训需求确认的科学性（一）非正式评估和正式评估（单项、多项 ）（2）确保培训方案与实际需求的合理连接建设性评估和总结性评估（单项、多项 ）（3）帮忙实现培训资源的合理配置总结性评估是 正式的和客观的；（4）保证培训成效测定的科学性三 定性评估与定量评估（新增 ）（二）培训中评估的作用1.保证活动依据方案进行 2.培训执行情形反馈与方案的调整 3.找出

34、培训不足 ,归纳教训 ,改进为下一轮作依据 4.过程监测和评估有助于培训的实际成效（三）培训后评估的作用1.对成效判定 ,是否达到目标要求 2.技术才能的提高和表现的转变是否来自培训一、培训评估的定性定量方法（新增 ）一定性评估法 1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法（包括：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估法）4、动态评估法（依据原有基础,观看目前状况和进展潜力和趋势）5、访谈法 6、座谈法二定量评估法：问卷调查法、收益评估法、6 sigma 评估法；三综合评估法 :硬指标与软指标结合评估法、集体争论评估法、绩效评估法、 内省法、笔试法、操作性测验、行为观看法

35、二、受训者培训成果评估（新增）一情感结果评估3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置4.客观评判培训者工作维度和指标： 1、制造性 2、责任意识 3、学习成长 4、沟通和谐才能5.为决策供应信息一般分为三个阶段,即：培训二技能结果评估新增培训评估意义的表达来自于对培训过程的全程评估；三行为改善评估前的评估、培训中的评估、培训后的评估四绩效增长评估此外仍有一种承前启后作用的评估年度绩效考核评估三、培训主管业绩评估其次单元 培训评估指标与标准设计二、培训成果的四级评估体系（单项、多项）评估主要指标体系、培训过程治理、个人才能与组织环境、经济效益、外部效应 第四章 绩效治理（一） 反应评估 （用问卷

36、调查法、面谈观看、综合座谈或电话拜访）反应评估是第第一节绩效考评指标和标准体系设计一级评估,即是在课程刚终止 时,明白学员对培训项目的主观感觉或中意程度；（二） 学习评估 （课程 进行时或课程终止时,提问法、 角色扮演、 笔试法、 口试法、一、绩效考评指标体系设计的内容单项、多项心得报告等）由于绩效考评的对象、目的和性质的不同,绩效考评指标体系的结构和内容也不相（三）行为评估（第三层, 3 个月或半年以后；问卷调查、行为观看等）同；行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的转变；（二）不同性质指标构成的考评体系（单项、多项 ）（四） 结果评估 （半年或一两年后员工以及公司的绩效评估；资

37、料的统计与分析）1、品质特点型的绩效考评指标体系 2、行为过程型的绩效考评指标体系；三、制定培训评估标准的要求（多项）（一）相关度；（二）信度（三）区分度（四）可行性3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率一、培训成果评估的五种重要指标（多项、单项）等）第 7 页,共 14 页认知成果技能成果情感成果；绩效成果二、绩效考评指标的作用名师归纳总结 - - - - - - -有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部治理、有助于引导员工的行为朝向精选学习资料 （ 3）调动全员地积极性、主动性和制造性；- - - - - - - - - 组织的正确方向上来；设定关键

38、绩效指标的目的三、绩效考评指标的来源（新增、多项、案例）一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的几个基本特点：组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、1、能够集中表达团队与个人的工作产出,即所制造的的价值绩效短板与不足（即缺什么考什么）；2、突出员工的奉献率 3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4、能够跟踪实际表现,以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析四、绩效考评指标设计原就：（和原教材说法有转变,新增五条,多项或简答）针对性、 关键性 、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性；才能要求三、挑选关键绩效指标的原就（简答、多项 ）一、绩

39、效考评指标体系的设计方法（单项、多项 ）（一）整体性（是由定量化、行为化指标和标准构成的有机整体）（一）要素图示法（二）增值性（表达出对企业的增值作用）（二）问卷调查法（三）可测性（数据的采集猎取和处理）（三）个案争论法（四）可控性（员工通过努力可以达到）（四）面谈法（五）关联性（指标之间具有肯定的关联性）（五）体会总结法才能要求（六）头脑风暴法（ 多项 ）一、提取关键绩效指标的方法（单项、多项 ）应遵守四个基本原就：任何时候都不批判别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强（一）目标分解法 （对企业的目标进行层层分解）调产生想法的数量；勉励别人改进想法；二、绩效考证指标体系的设计程序（二）关键分析

40、法 （查找企业胜利的关键点）（三）标杆基准法确定绩效考评指标体系,一般可分为四个步骤：（排序性的单项 ）二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答、多项 ）1、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标（SMART 原就）和调整其次单元绩效考评标准的设计在确定了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后,应当运用SMART 方法提取关键绩效考评指标；二、绩效考评标准的设计原就（多项、简答 ）SMART原就 ：（一）定量精确的原就Specific ,详细的； Measurable ,可度量的；

41、 Attainable ,可实现的； Realistic ,现 实的； Time-bound ,有时限的（二）先进合理的原就（三）突出特点的原就一般来说, 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、 成本指标和时限指（四）简明扼要的原就标四种；一、绩效沟通的内涵第三单元关键绩效指标的设计与应用绩效沟通是绩效治理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以一、关键绩效指标的定义及考核机制本身存在的问题绽开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶关键绩效指标简称为KP I, 核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关段企业与员工绩效改善和提高的一种治理方法；二、绩效沟通的内

42、容 企业绩效治理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的连续不断的双向沟 通的一个过程；（一）绩效方案沟通 第 8 页,共 14 页键性指标；建立战略导向的KPI 体系的意义有：（多项）（1）战略导向的牵引作用；（2）实施企业战略规划地重要工具；名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效方案沟通的内容主要包括以下两个方面：1、宽厚误差1、目标制定的沟通；苛严误差2、目标实施的沟通；2、集中趋势和中间趋向一、绩效沟通的方式（二）晕轮误差（一）正式的绩效沟通（三）个人偏见方式有以下两：正式的书面报告和治理者与员工之间的定期会面；（四）优先和近期效应（二）非正式的绩效沟通（五）自我中心效应；详细表现有两类：对比偏差和相像偏差非正式绩效沟通的最大优点在于它的准时性；（六）后继效应（七）评判标准对考评结果的影响第三节 绩效考评方法应用 防止考评者误差的方法（简答、案例）1、制定科学合理的考评指标和标准第一单元 绩效考评方法的比较和误差掌握 2、挑选恰当的考评工具和方法二、绩效考评方法的种类（多项 ）3、建立以行为和成果为导向的考评体系1行为导向型的主观考评方法 4、增加考评维度