平衡计分卡课件.pptx

《平衡计分卡课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡课件.pptx（83页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、平衡计分卡课件平衡计分卡课件上海立信会计学院上海立信会计学院学习目的与要求学习目的与要求通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分卡的四个维度的内涵卡的四个维度的内涵卡的四个维度的内涵卡的四个维度的内涵,熟悉平衡计分卡的设计，熟悉平衡计分卡的设计，熟悉平衡计分卡的设计，熟悉平衡计分卡的设计，了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。第1页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院学习重

2、点和难点学习重点和难点平衡计分卡的内涵平衡计分卡的内涵平衡计分卡的内涵平衡计分卡的内涵平衡计分卡的设计平衡计分卡的设计平衡计分卡的设计平衡计分卡的设计第2页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院引导案例引导案例平衡计分卡子平衡计分卡子1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。近年来，国内对平衡了理论界和实务界的广泛关注。近年来，国内对平衡计分卡的研究和应用日益增多。平衡计分卡最大的成计分卡的研究和应用日益增多。平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论与实践搭起了一座桥梁。功之处在于它为理论与实践搭起了一座桥梁。20032003年，青岛啤酒开

3、始关注和研究平衡计分卡。近些年，青岛啤酒开始关注和研究平衡计分卡。近些年来，从年来，从“扩张扩张”到到“整合整合”再到再到“整合与扩张并举整合与扩张并举”，青岛啤酒成功实现了生产型企业向市场型企业的，青岛啤酒成功实现了生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保证了青岛啤酒战略的理工具起到了根本性的作用，保证了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。落实和整合的效果。20072007年青岛啤酒为此获得了年青岛啤酒为此获得了“战战略执行明星组织略执行明星组织”。第3页/共83页上海立信会计学院上海立信会计

4、学院Kaplan Norton 平衡计分卡于平衡计分卡于1992年由卡普兰和诺顿年由卡普兰和诺顿创立，先后出版了平衡计分卡、战略创立，先后出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图、联盟中心型组织、战略地图、联盟已被翻译为已被翻译为21国文字国文字全球平衡计分卡协会全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。第4页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院ShanghaiHQ:BostonPalladium全球部分客户列表金融业金融业Allfir

5、stNorthwest MutualPeoples BankAXAChaseBoeing Credit UnionBank of IrelandSummit BankAllstateNational City BankDuetche FinancialEquitableFannie MaeMorgan Stanley Dean WitterBank of Tokyo MitsubishiPrincipal FinancialT.Rowe PriceWestfield CompaniesNational-CitibankSwiss ReTower Financial GroupCUNA Mutu

6、alFirst CommonwealthState Employee Credit UnionInternational Monetary FundScottish Widows制造业制造业Ingersoll RandFordPetrobrasCaterpillarOtis ElevatorCorningFargo ElectronicsOld Carte MaterialsSwales AerospaceBall AerospaceEKS ChemicalsGray SyracuseSaudi AramcoRicohIBMBoise CascadePhilips Consumer Elect

7、ronicsDaimler Chrysler ServicesTata SteelBritish Petroleum公用事业公用事业/电信电信EntergyBonneville PowerNY Power AuthorityCrown CastleATTSprintBC HydroVerizonConstellation EnergyFirst Energy Corp.Nextel零售零售BassMolsonThornton OilJD IrvingCoca Cola-PhilippinesPhilip MorrisFoster FarmsGuidepost服务业服务业Saatchi&Saat

8、chiMcCord TravelDisney WorldCarlson TravelBowneSEH EngineeringMitre CorporationGraingerBerlitzFedExMedia GeneralSix ContinentsThompsonUniccoWind River技术行业技术行业SASCabletron Enterasys SAPPeoplesoftSiemens制药制药/健康健康PfizerAstra ZenecaMayo ClinicSt.Marys Duluth ClinicArmy Medical CorpBlue Cross Blue Shield

9、Hawaii Medical SystemsAlterraEmeritus Assisted LivingMDSDatex-OhmedaNDC HealthAlberta HealthBaxter HealthcareHighmark BCBSTufts Health Plan非盈利机构非盈利机构Royal Canadian Mounted PolicePrison MinistriesMinistry of Defense/AustraliaChicago Public SchoolDefense LogisticsNAICPUS ArmyStanislaus County,CAUniver

10、sity of California,BerkleyDepartment of CommerceUniversity of AkronUS NavyOrange County School DistrictKenneth Copeland Ministries第5页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（BSCBSCBSCBSC）平衡计分卡被平衡计分卡被平衡计分卡被平衡计分卡被哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论评为评为评为评为75757575年年年年来最具影响力的管理工具来最具影响力的管理工具来最具影响力的

11、管理工具来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单，它打破了传统的单，它打破了传统的单，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。一使用财务指标衡量业绩的方法。一使用财务指标衡量业绩的方法。一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡计分卡的核心思想就是通过平衡计分卡的核心思想就是通过平衡计分卡的核心思想就是通过平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客财务、客财务、客财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面户、内部流程及学习与成长四个方面户、内部流程及学习与成长四个方面户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之的指标之的指标之的指标之间的相互驱动的间的相互驱动的间的相互驱动的间的相互驱动的因果关系展现组织的

12、战略轨迹，因果关系展现组织的战略轨迹，因果关系展现组织的战略轨迹，因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核实现绩效考核实现绩效考核实现绩效考核绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。战略修正的战略目标过程。战略修正的战略目标过程。战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地它把绩效考核的地它把绩效考核的地它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。的实施工具。的实施工具。的实施工具。第6页/共

13、83页上海立信会计学院上海立信会计学院什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标一系列的目标资源的分配资源的分配麦克尔麦克尔麦克尔麦克尔.波特给战略作了如下定义：波特给战略作了如下定义：波特给战略作了如下定义：波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择根据竞争市场进行清晰的抉择 制定竞争制定竞争/区分战略，与价值定区分战略，与价值定位有关位有关 （产品领先，优异运营，客户（产品领先，优异运营，客户亲密度）亲密度）战略具体明确了战略具体明确了战

14、略具体明确了战略具体明确了企业有所为，有所企业有所为，有所企业有所为，有所企业有所为，有所不为不为不为不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？第7页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院“只有不到只有不到10明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志财富杂志 CEO失败的原因是什么失败的原因是什么，1999年年6月月21日，让日，让.查兰著查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行执行博斯蒂，拉莉与让博斯蒂，拉莉与让.查兰查兰执行执行:完成工作的准则完成工作的准则 皇

15、家商务皇家商务:纽约纽约(2002年年),第第15页页面临的挑战是如何将战略转变为行动面临的挑战是如何将战略转变为行动面临的挑战是如何将战略转变为行动面临的挑战是如何将战略转变为行动近近70%的企业有比较清晰的愿景的企业有比较清晰的愿景超过超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研长江商学院调研第8页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院学习金字塔效率图：学习金字塔效率图：学习金字塔效率图：学习金字塔效率图：第9页/共83页为什么为什么90的公司的公司不能成功

16、不能成功执行战略执行战略？第10页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差战略和员工日常工作存在着差距距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们的行动计划我们的行动计划授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么全面质量管理全面质量管理我们必须提高什么我们必须提高什么为什么会存在差距为什么会存在差距第11页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院95的员工不知道公司的战略是的员工不知道公司的战略是什么什么60的组织没有将预算与战略相链接的组织没

17、有将预算与战略相链接70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间讨论战略的时间不超过一个小时不超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都十家组织中九家都以战略失败告终以战略失败告终战略执行的四大障碍第12页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院使命使命使命使命-愿景愿景愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价

18、值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/激励激励/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才第13页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院平衡计分卡经历了三个截然不同平衡计分卡经历了三个截

19、然不同平衡计分卡经历了三个截然不同平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期的发展周期的发展周期的发展周期HBS 著作著作HBR 文章文章909294969800020406业绩衡量系统业绩衡量系统(平衡计分卡)绩效管理系统绩效管理系统(战略中心型组织)核心能力核心能力(战略执行)第14页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院平衡计分卡最初是一个绩效管理系统平衡计分卡最初是一个绩效管理系统平衡计分卡最初是一个绩效管理系统平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该满意，我们应该达到什么样的财务目标达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户

20、客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们为达到我们的财务目标，我们应该给应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的我们应该采用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应应该如何学习和创新该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果

21、关系愿景愿景结果结果驱动驱动第15页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡？何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部第16页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。如：和智力资产的评估与管理显得无力。如：优质的服务优质的服务 顾客忠诚程度顾客忠诚程度 雇员技能雇员技能 对市场反映的灵敏对市场反映的灵敏干劲和灵活

22、性干劲和灵活性 员工的满意度员工的满意度第17页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院B、传统财务衡量仅满足以投资、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；过提高投资便可达到；

23、过提高投资便可达到；过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。的采用、对不断革新的热情等。的采用、对不断革新的热情等。的采

24、用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导然而，传统财务不能完成这一过程的指导然而，传统财务不能完成这一过程的指导然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价和评价和评价和评价第18页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院C、传统财务作为对以往业绩的、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的因素的方法，具有战略管理的功能。如：功能。如：在财务方面：在财务方面：在财务方面：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，我们要在财务方面取得怎样的成功，我们要在财务方面

25、取得怎样的成功，我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？应向股东们展示什么？应向股东们展示什么？应向股东们展示什么？在客户方面：在客户方面：在客户方面：在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示要想实现设想，我们应向客户展示要想实现设想，我们应向客户展示要想实现设想，我们应向客户展示什么？什么？什么？什么？内部经营过程：内部经营过程：内部经营过程：内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过要股东和客户满意，哪些业务过要股东和客户满意，哪些业务过要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？程我们应该有所擅长？程我们应该有所擅长？程我们应该有所擅长？学习与成长：学习与成长：学习与成

26、长：学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改要想实现设想，我们将如何保持改要想实现设想，我们将如何保持改要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力变和提高的能力变和提高的能力变和提高的能力第19页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院财务维度财务维度要在财务方面取得成要在财务方面取得成功，我们应该向股东功，我们应该向股东展示什么？展示什么？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划学习与成长维度学习与成长维度为了达到愿景，我们如为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能何维持变革和改进的能力？力？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划客户维度客户维度为了达到愿景，为了达到愿景，我们应该对客我

27、们应该对客户展示什么？户展示什么？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划内部业务内部业务流程维度流程维度为了满足客户为了满足客户和股东，哪些和股东，哪些流程必须表现流程必须表现卓越？卓越？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划愿景与战略愿景与战略第20页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院22、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过利

28、用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。程的有效控制和资源的优化配置。程的有效控制和资源的优化配置。程的有效控制和资源的优化配置。如：如：如：如：1 1）对战略加以阐述和实施）对战略加以阐述和实施）对战略加以阐述和实施）对战略加以阐述和实施2 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系）对战略目标和衡量方法进行传播和联系）对战略目标和衡量方法进行传播和联系）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4

29、 4）加强战略反馈和学习）加强战略反馈和学习）加强战略反馈和学习）加强战略反馈和学习第21页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院战略性的平衡记分卡管理战略性的平衡记分卡管理战略性的平衡记分卡管理战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡平衡记分卡战略学习和反馈战略学习和反馈制订共同设想制订共同设想提供战略反馈提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习帮助进行具有战略意义的反馈和学习对战略加以阐明和实对战略加以阐明和实施施阐明战略阐明战略达成共识达成共识制订计划和确定目标制订计划和确定目标确定目标确定目标资源分配资源分配战略倡议的衔接战略倡议的衔接建立里程碑建立里程碑传播和联系传播和联系宣传和教育

30、宣传和教育确定目标确定目标把奖惩与业绩联把奖惩与业绩联系系第22页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院B、平衡记分卡表明了源于战略、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统化了战略管理系统包括：包括：包括：包括：阐明战略并达成共识阐明战略并达成共识阐明战略并达成共识阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把部门目标、个人目标与战略目标相联系把部门目标、个人目标与战略目标相联系把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算

31、相衔把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接接接接对战略计划加以确认和联系对战略计划加以确认和联系对战略计划加以确认和联系对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈为了解决和改进战略而获得反馈为了解决和改进战略而获得反馈为了解决和改进战略而获得反馈第23页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院C、对于不同的企业和企业发展、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以的不同阶段，平衡

32、记分卡可以发挥不同的功能发挥不同的功能。例如：例如：例如：例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程完成重要的管理过程完成重要的管理过程完成重要的管

33、理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。控制、衡量的系统手段等。控制、衡量的系统手段等。控制、衡量的系统手段等。第24页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院D、对企业变革的有效推动、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织内部、外部各种

34、变量的相互关系，保证组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。组织系统变革过程中的均衡性。组织系统变革过程中的均衡性。组织系统变革过程中的均衡性。例如：例如：例如：例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、快速市场反应能力的提升（农药、玩具、快速市场反应能力的提升（农药、玩具、快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配系统；研发的快速与有效性；人员及团队配系统；研发的快速与有效性；人员及团

35、队配系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采合的有效性；激励系统的有效性；生产与采合的有效性；激励系统的有效性；生产与采合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。意的服务体验等。意的服务体验等。意的服务体验等。第25页/共83页上海立信会计学院上海

36、立信会计学院E、评估系统与控制系统的完美、评估系统与控制系统的完美结合结合 平衡记分卡不仅克服了传平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体而且实现了考核体系与控制体系完美结合。系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进第26页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院F、平衡记分卡的激励功能主要、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致

37、性而组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）产生的工作意义的激励（内激励）产生的工作意义的激励（内激励）产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）激励（主观与报酬的联系；外激励）激励（主观与报酬的联系；外激励）激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励过程指导和沟通的激励过程指导和沟通的激励过程

38、指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）的成就感）的成就感）的成就感）第27页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院二、平衡记分卡二、平衡记分卡二、平衡记分卡二、平衡记分卡作为业绩评估系统的思作为业绩评估系统的思作为业绩评估系统的思作为业绩评估系统的思考考考考第28页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院11、平衡记分卡的设计、平衡记分卡的设计、平衡记分卡的设计、平衡记分卡的设计思想思想思想思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考平衡记分

39、卡作为业绩评估系统的主要思考在于：在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标须选择一套指标第29页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院包括：包括：1）精确反映影响公司战略成功）精确反映影响公司战略成功的主要因素的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影系，指明非财务

40、指标是如何影响长期财务目标的响长期财务目标的3）指标包括：）指标包括：成果和驱动指标成果和驱动指标财务和非财务指标财务和非财务指标内部和外部指标内部和外部指标第30页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院成果和驱动指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于成果指标：用以说明战略结果，一般属于成果指标：用以说明战略结果，一般属于成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标滞后指标滞后指标滞后指标”，它告诉管理，它告诉管理，它告诉管理，它告诉管理人员发生了什么人员发生了什么人员发生了什么人员发生了什么驱动指标：属于驱动指标：属于驱动指标：属于驱动指标：

41、属于“超前指标（或领先指标）超前指标（或领先指标）超前指标（或领先指标）超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关，它揭示实施战略时关，它揭示实施战略时关，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。键领域的进展，并用以影响组织中的行为。键领域的进展，并用以影响组织中的行为。键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：例如：例如：例如：成果指标：周转时间成果指标：周转时间成果指标：周转时间成果指标：周转时间驱动指标驱动指标驱动指标驱动指标:鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的

42、减少，最鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。终导致成果指标的实现。终导致成果指标的实现。终导致成果指标的实现。第31页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院保险公司保险公司 因果关系因果关系 平衡计分卡平衡计分卡 策略成果量度策略成果量度（落后指标）（落后指标）绩效驱动因素绩效驱动因素（领先指标）（领先指标）财务标面财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和

43、业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余每股盈余业务组合业务组合灾难性亏损灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计经纪人绩效（相对计划）划）争取率和延续率（依区隔别）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务组合（依区隔别）业务发展（相对计划）业务发展（相对计划）亏损率亏损率承保品质审核承保品质审核理赔品质审核理赔品质审核理赔频率理赔频率/理赔严重性理赔严重性费用率费用率员工生产力员工生产力员工人数的变动员工人数的变动控制开支控制开支人才发展（相对计划

44、）人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性策略资讯科技可用性第32页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院财务指标财务指标财务指标财务指标财务指标：财务指标：财务指标：财务指标：费用标准费用标准费用标准费用标准（用货币衡量的定量标准用货币衡量的定量标准用货币衡量的定量标准用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产：小时工资率、每件产：小时工资率、每件产：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每

45、一个单位产品的人工成本）、每一个单位产品的人工成本）、每一个单位产品的人工成本）、每一个单位产品的人工成本）、收益标准收益标准收益标准收益标准（与销售相关的货币衡与销售相关的货币衡与销售相关的货币衡与销售相关的货币衡量标准：量标准：量标准：量标准：产品附加价值率、货运吨产品附加价值率、货运吨产品附加价值率、货运吨产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利公里的收益、单位产品的盈利公里的收益、单位产品的盈利公里的收益、单位产品的盈利水平水平水平水平 ）、）、）、）、资本标准资本标准资本标准资本标准（用货币衡量的费用标准：用货币衡量的费用标准：用货币衡量的费用标准：用货币衡量的费用标准：投

46、资利润率、流动投资利润率、流动投资利润率、流动投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）转率）转率）转率）第33页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院非财务标准非财务标准非财务标准非财务标准计划方案标准：计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等员质量的方案、公关方案等 这

47、类标准在评价是可能需要运用主管的这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等诚、顾客满意度、社区的形象等第34页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心

48、竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。高对外部指标的关注。高对外部指标的关注。高对外部指标的关注。外部指标外部指标外部指标外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。、企业的社会声誉等。、企业的社会声誉等。、企

49、业的社会声誉等。内部指标：内部指标：内部指标：内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。场的反应速度等。场的反应速度等。场的反应速度等。第35页/共83页上海立信会计学院上海立信会计学院22、平衡记分卡的四个、平衡记分卡的四个、平衡记分卡的四个、平衡记分卡的四个纬度纬度纬度纬度某建筑公司某建筑公司某建筑公司某建筑公司某建筑公司某建筑公司 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率 现

50、金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我我 们自己擅长？们自己擅长？订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在学习和革新我们在学习和