心理激励指导组织行为学第三篇激励.pptx

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1、主要内容激励与激励模式激励理论激励在实践中的应用第1页/共70页猎人与猎狗的故事 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔

2、子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?第2页/共70页 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎

3、狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.猎人与猎狗的故事第3页/共70页激励与激励模式如何让人做事并且将事情做好呢

4、？不会 会（能力）培训 不明 明（信息）沟通 不愿 愿（动机）激励 做：被动消极（不得不做）主动积极（尽心尽力）激励不做第4页/共70页激励的概念与作用激励作为心理学术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。激励是组织行为学的关键问题。激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。定义：激发、指引和维持一种驱动力的一种过程。这种驱动力驱动员工为特定的目标努力的行为。第5页/共70页激励的含义激励包括奖励与惩罚。激励的目的是调动人的

5、积极性。积极性是指人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。需要是积极性的本源。认识是积极性的导向器和调节器。环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用。第6页/共70页包括三个因素：通过某种诱因刺激引起行为行为导向某一目标行为得以保持和延续要点基础是对人的需要的了解和把握。涉及行为过程的控制和行为结果评价等全过程。分类：物质激励和精神激励第7页/共70页激励的一般过程模式1 需要未满足：不平衡的内部情况5 激励奖励和惩罚4 绩效评价3 面向目标的行为和绩效2 寻求和选择满足需要的战略7 满足6 重新评价和估计需要图7-1 激励的一般过程模式第8页/共70页激励的作用激励是管理最关键和最困

6、难的职能。激励在调动内在潜力去实现组织目标过程中发挥着重要作用。通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作。通过激励可以使在职员工更充分地发挥才能，提高和保持工作的绩效。通过激励还可以进一步激发在职员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。第9页/共70页激励的必要性研究哈佛大学教授威廉詹姆斯在一次员工激励调查中发现,按时计酬的员工只发挥20%-30%的能力就可以正常发挥工作水准和到达状态,如果给予充分的激励,那么他们的能力就可以发挥至80%-90%。心理学家奥格登曾于1963年做过一个“警觉性试验”。在选定人数相等的4个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，

7、记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。第10页/共70页奥格登“警觉性试验”结论组别施加的条件误差次数名次A不施加任何措施244B奖惩结合112C个人竞赛81D集体竞赛143A组为控制组，不施加任何激励，只告诉他们试验要求和方法；B组为奖惩组，对警觉的正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，看错一次罚三角；C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的，被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉本组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。第11页/共70页影响激励的心理因素需要 需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，

8、是客观需求的反映。动机 动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。目标目标是动机激发过程中的终端，可解释为能满足需要和减弱动机的事物。回顾：行为是指人受生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。第12页/共70页需求、动机、行为、目标之间的关系未满足需求动机行为组织目标实现个人需求满足报酬第13页/共70页激励的基本模式未满足需要（人的内在需要和外在刺激引起）动机生理心理紧张行为寻找解除紧张目标满足需要紧张解除挫折更紧张新的需要积极行为消极行为引起产生达到未达到得到受到产生采取采取第14页/共70页激励过程中需要考虑的三个问题激发人们动机的需求是

9、什么以及需求如何激发人的动机激励对象为什么选择这种行为而不选择那种行为，其实也就是动机对行为的影响的问题。怎样引导人们向目标前进，改掉错误的、消极的行为、强化准确的行为。第15页/共70页需求层次理论双因素理论成就需要理论艾德法（奥德弗）的ERG理论v亚当斯的公平理论v期望理论v目标设置理论v强化理论v挫折理论v豪斯的综合激励模式v波特-劳勒激励激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论综合激励模式激励理论第16页/共70页激励的原则物质激励与精神激励相结合内在激励与外在激励相结合正激励与负激励相结合个体激励与群体激励相结合长期激励与短期激励相结合第17页/共70页激励员工的其他建

10、议认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。使人与职务相匹配：研究表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。运用目标：管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。确保个体认为目标是可达到的：无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低第18页/共70页需要需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，是客观需求的反映。包括生理和心理两方面，是激励的基础。特点：P84指向性、多样性、层次性潜在性、变化性、社会性有两个层次：1、弥补不满足的状态2、提高现有的状态第1

11、9页/共70页个体行为的基础动机定义：是指引起和维持个体的活动，并使此活动导向某一目标(个人需要的满足)的心理过程或内部动力。特征：原发性、内隐性、实践活动性、冲突性、差异性机能:始发机能：驱使人们产生某种行为导向机能：使行为朝着特定的方向、预期的目标进行强化机能：行动结果的好与坏使动机重复或不再出现动机的来源：内在条件(需要)，外在条件(刺激)。需要转变为动机的条件:需要到一定强度,产生满足需要的愿望;需要对象(目标)的确定。第20页/共70页行为动机的种类生理性动机。源于身体内部的生理平衡状态的变化，这是生物共同的需要，称为原始性驱动力或生理性动机。它是一般性需要或有机性需要所产生的，包括

12、饥饿、渴和其他生理性动机（如瞌睡与痛）等。衍生性动机。源于心理和社会因素，是经过学习而产生的动机，因此，因人而异。是非机体性需要或个别性需要产生的，包括亲和、好奇心、独立、社会赞许等。优势动机。反映在实际生活中的行为动机，常常同时存在很多个，强度随时会有变动。一个人的行为由其全部动机结构中强度最高的动机所决定，叫做优势动机。第21页/共70页需要和动机有密切的联系需要是行为的原动力动机是行为的直接原因当人的需要具有某种特定的目标和实现的可能时，才会转化为动机。需要产生动机，动机引起行为。动机与效果之间可能一致，也可能不一致。第22页/共70页动机与行为的关系强度最高的动机产生直接行为同一动机可

13、能引起很多行为同一行为可能出自不同动机合理动机可以引起不合理或错误行为错误动机有时被积极的行为所掩盖第23页/共70页目标目标是动机激发过程中的终端，可解释为能满足需要和减弱动机的事物。包括组织目标和个人目标是行为追求的结果第24页/共70页内容型激励理论内容型激励理论是研究需要这个激励的基础的理论，是说明人们行为的特殊因素以及它们如何激起或引发人的行为，它着重对激励的原因及其激励作用的因素的具体内容进行研究。由于需要和动机是推动人们行动的原因，也是激励的起点和基础，所以，研究需要的内容和结构以及如何推动人们的行为是内容型激励理论的主要任务。内容型激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格

14、的双因素理论、阿德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。第25页/共70页马斯洛(Maslow)的需要层次理论人类的需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力。人类的需要是由低级到高级以层次形式出现的，不仅每一层次都包含有众多需要，具有相当丰富的激励作用，而且当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一层次的需要则成为新的激励因素。因而，人的基本需要是一种有相对优势的层次结构。高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度增大，激励力量增强。自我实现需要尊重需要（社交）爱与归属需要安全需要生理需要第26页/共70页需要层次

15、理论（续）人的心理是不断发展的，随着心理的发展，需要也发生变化。一个国家的人民各个需要层次的分布，和经济发展水平直接相关。需要的相对强度心理的发展ABC自我实现尊重社交安全生理美国工人优势需要变化概况需要种类 1935年1995年生理35%5%安全40%15%爱与归属10%24%尊重7%30%自我实现3%26%第27页/共70页需要层次与管理措施相关表 需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施1生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健(医疗设备)、工作时间(休息)、住宅设施、福利设备2安全的需要职位的保障、以外的防止雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度3社交的需要友谊（良

16、好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配计划、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练计划4尊重的需要地位、名分、权利、责任、与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度5自我实现的需要能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度第28页/共70页马斯洛需要层次理论对管理的借鉴意义 把人类形形色色的需要概括为五类，比较全面、细微。从人的需要出发研究人的行为抓住了问题的关键。指出的需要层次以及需要由低级向高级发展的趋向，反映了人的心理发展过程。指出了在每一个时期都有一种需要占主导

17、地位，而其他的需要则暂时处于从属的地位。需要分为即物质需要和精神需要。第29页/共70页阿德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论员工的需要分成三个部分：生存需要，相互关系需要，成长需要，简称为ERG理论，E为existence的第一个字母，R为relatedness的第一个字母，G为growth的第一个字母。职工需要：生 存 相互关系 成 长工作作为工作结果需要满足图8-4 阿德佛的工作需要与工作成果的关系图第30页/共70页ERG理论的基本观点三种需要之间没有明显的界限，是一个连续体。各层次需要得到的满足越少，则这种需要越为人所渴望；较低层的需要满足得越充分，对较高层需要的渴望

18、往往会越强烈；如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人就会重新追求较低层需要的满足。在任何一个时间内，人可以有一个或一个以上的需要发生作用：由低到高的顺序也并不一定那样严格，可以越级上升。第31页/共70页 马斯洛需要层次理论与阿德佛ERG理论的异同点 马斯洛需要层次理论阿德弗ERG理论相似点1人的需要分为五类。2这五种需要由低到高逐步发展上升，同时也是相互联系的。1人的需要分为三类。2这三种需要一般来说由低到高逐步发展，同时这三种需要又相互联系。不同点1人类有五种需要，它们是生来就有的，是内在的、下意识的，即使小孩子也具有。2人的需要按照严格的层次，由低到高逐级上升，如果越级上升，则是特

19、殊情况。3人的五种需要只存在由低到高的上升情况，不存在由高级的需要后退到低级需要的问题。1人类有三种需要，这些需要不完全就是生来就有的，有的是后天产生的。2人的需要并不一定按照由由低到高逐级发展的顺序，可以越级。3人有三种需要，既是由低到高向上发展的，也存在一旦遇到措施就下降的情况。第32页/共70页ERG理论与管理重视高层次需要的满足 了解不同人的需要 要注意需要的转化 第33页/共70页赫兹伯格(Herzberg)的双因素理论人类有两种不同类型的需要，它们彼此独立，且能以不同的方式影响人们的行为。能使人产生工作满意感的一类因素为激励因素，而能使人产生不满意感的一类因素为保健因素。成就赞赏工

20、作本身责任进步成长公司政策与管理方式监督工作环境工资与同级的关系个人生活安全个人地位与下级的关系与上级的关系使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素保健因素 激励因素百分比6919318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%第34页/共70页 赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。保健因素：如果这些因素得不到满足，会使员工感到不满意，但是得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和

21、工作条件有关的因素。激励因素：如果这些因素得到满足，会使员工感到非常满意，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。第35页/共70页双因素理论的应用管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。要注意缺乏工作方面的激励因素，会导致员工将注意力集中到保健因素上。在众多因素中，“成就”和“社会的认可与赞赏”有比较大的激励作用。使职工工作丰富化，满足职工的高层次需求，也很有意义。承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要。第36页/共70页麦

22、克利兰(David Mcclelland)的成就需要理论人们在生理需要得到满足的条件下，还有三种基本的激励需要：对权力的需要，对归属和社会交往的需要，对成就的需要。成就需要是根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力。成就需要强烈的人一般具有以下特点：喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境；既敢于冒一定的风险，又以现实的态度对待冒险，确立的目标既有一定的挑战性，又不是高不可攀；强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈。第37页/共70页关于成就需求和工作绩效的关系的研究结论成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，这样的人对于企业和国家都有重要的作用。可以通过教育和培养造就出高成

23、就需要的人。有高成就需求的人喜欢有个人责任、能获得工作反馈和适度冒险性的环境。具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者。人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际需求。已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。第38页/共70页过程型激励理论过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及的指向和选择，说明行为怎样产生、怎样向一定方向发展，怎样保持下去以及如何结束的整个过程。它主要包括目标设置理论、期望理论和公平理论。

24、第39页/共70页目标设置理论目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。从激励的效果看，有目标比没有目标好，有具体的目标比空泛的、号召性的目标好，有能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手获得的目标好。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。要使目标能够影响组织成员的行为，目标必须具有三个重要标准 具体性 难度可接受性。第40页/共70页目标设置理论示意图目标难度目标具体性员工对目标的接受度员工

25、对目标的承诺组织的支持个人能力与特点内在奖励外在奖励满意度向着目标的努力绩效启示：善于给员工设置目标；目标要有具体数字指标，并落实到具体人；给员工及时的工作绩效考核和反馈；建立个人目标和组织目标的关系。第41页/共70页佛隆的期望理论当人们有需要，又有达到这个需要的可能性时，其积极性才高。激发力量效价期望值（MVE）激发力量M是指动机的强度；效价V是指目标对于满足个人需要的价值，即个人对目标有用性或重要性的主观估计；期望值E是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即对采取某种行为实现目标的可能性的主观估计。效价和期望值不同的结合，决定着不同的激励强度。由于目标效价和期望值都是人们主观意

26、识对客观事物所做的评价，它不仅因人而异，也因时、因地而异。员工的情绪指数实现值期望值。指数1，则喜出望外，强化了员工迎接新目标的积极性；指数1，则失望，员工对下一个任务的参与积极性受到影响。第42页/共70页期望理论对管理人员的意义在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面，上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人。在员工工作前，向员工提供适当的训练。在员工工作时，向他们提供足够的支持。在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工清楚解释各种回报的原则和方法，在分配报酬时应公正。上司应尽量了解各员工不同的需要并尽量向各员工提供他们认为重要的回报。第43

27、页/共70页亚当斯的公平理论一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。人们在进行比较时，对贡献与报酬的评价全凭个体的主观感觉。第44页/共70页亚当斯的公平理论OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉 不公平是一种动力，会使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。人们不仅比较自己的报酬与别

28、人的报酬，同时比较双方得到的报酬与付出的贡献的比例报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献则包括时间、精力、经验和能力等第45页/共70页公平的含义觉察到的比率比较(A为某员工,B为参照对象)员工的评价所得A所得B付出A付出B不公平所得A所得B付出A付出B公平所得A所得B付出A付出B不公平第46页/共70页这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率做比较。OpIpOoIo 公平OpIpOoIo 不公平OpIpOoIo 不公平投入包括：教育/培训、智慧、经验、技能、年龄/工龄、态度等；产出包括：工资、福利、奖金、晋升、名誉地位、内酬等。第47页/共70页自我内部：同一组织内不同职位上的经验

29、自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益别人内部：同一组织中的其他同事进行比较。别人外部：不在同一组织中工作的亲友、同学等。参照对象第48页/共70页员工感到不公平时，会采取的行动改变投入改变产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离开工作场所第49页/共70页行为改造型激励理论行为改造型激励理论研究怎样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。强化理论归因理论挫折理论第50页/共70页强化理论操作条件反射论认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。操作条件反射论的核心是强化理论。强化理论认为人的行为是由外部因素控制的

30、，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。第51页/共70页强化理论强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系，也就是通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。运用强化理论来改造行为一般有四种方式：正强化（积极强化）惩罚负强化（消极强化）衰减（消退）强化的时间安排有两类：连续强化和间断强化。强化物应用也有两类：固定的和可变的 一般的可变的强化效果更好。第52页/共70页归因理论和轨迹控制归因理论假设人是有理性的，能够认识、理解与其环境有关的因果结论，该理论主要研究：人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因。社会推论问题，即根据

31、行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异作出合理的推论。期望与预测，即从一定的过去的行为及其结果预测以后在有关情景中将产生什么行为。轨迹控制是指人对自己行为造成的结果究竟是受外因还是内因控制的一种认识。而一般人可作出四种归因：努力、能力、任务难度、机遇。把以往工作或学习的成功或失败的原因，归于内、外因中的稳定性因素还是不稳定性因素，是影响今后工作或学习的成功期望与坚持努力行为的关键。第53页/共70页应用强化理论应遵循的原则有：设立一个目标体系及时反馈、及时强化奖惩结合，以奖为主因人制宜第54页/共70页挫折理论挫折是指人从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得

32、满足时的情绪状态。挫折是客观存在的。挫折的起因可分为两大类：外在/环境因素（又分为自然环境与社会环境两种）和内在/个人因素（主要有个体生理条件、个体心理冲突和抱负水平三种）。挫折的容忍力是指个体遭遇挫折时，免于行为失常的能力，也可理解为对挫折的适应能力。它由以下因素决定：生理条件、个体心理品质、过去的经验与学习、对挫折的知觉判断、对于挫折的预见性。第55页/共70页挫折理论（续）人受到挫折后会产生防卫行为，其效果可能是积极的、建设性的，也可能是消极的、破坏性的。这些行为，按其建设性和破坏性的倾向可做如下排列：1.升华2.增加努力3.重新解释4.补偿5.折衷6.反向行为7.合理化8.推诿9.退缩

33、10.逃避11.表同12.幻想13.抑制14.回归15.侵略16.放弃第56页/共70页挫折原因分析文化技术的需要冲突生理的心理的工作环境社会环境社会的自然的空间限制时间限制生老病死天灾人祸政治的经济的法律的 文化的；道德的教育条件形势变迁；宗教信仰；家庭亲戚朋友价值观念风俗习惯领导作风管理方式工作条件；人际关系工种差异设备水平知觉组织生理缺陷身体素质个性特征道德修养思想方法思想意识智力水平业务能力经验阅历技术水平文化修养家庭与事业工作与学习机会选择挫折客观原因（外因）主观原因（内因）文化技术的需要冲突生理的心理的工作环境社会环境社会的自然的空间限制时间限制生老病死天灾人祸政治的经济的法律的

34、文化的；道德的教育条件形势变迁；宗教信仰；家庭亲戚朋友价值观念风俗习惯领导作风管理方式工作条件；人际关系工种差异设备水平知觉组织生理缺陷身体素质个性特征道德修养思想方法思想意识智力水平业务能力经验阅历技术水平文化修养家庭与事业工作与学习机会选择挫折第57页/共70页针对挫折的管理措施端正对挫折的认知采取宽容的态度对待面临挫折的员工改变情景精神发泄疗法第58页/共70页 美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综 合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。该模式中，突出了四个变量：工作成果绩效、报酬、努力程度和满意感之间的 有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和

35、公平理论）联结为一个有机的整体。如下图：综合激励模式波特和劳勒的期望模式第59页/共70页波特和劳勒的期望模式努力绩效内酬外酬满足感奖酬的效价能力和素质环境的限制期望值对奖酬的公平感第60页/共70页豪斯的综合激励模式M=Vit+Eia(Via+Eej Vej)=Vit+Eia Via+EiaEej VejM：激励力量 i:internal;e:external;t:task;a:acomplishment;j:外在奖励的项目Vit：工作任务本身所提供的内在性价值，不涉及工作完成与否和后果如何Eia：从自身角度对完成该项工作的可能性估计Via：对完成该项工作所获得报酬的内在期望，即对工作的重视

36、程度Eej：对完成该项工作所获第J种报酬的外在性期望Vej：从外部条件对完成该项工作所能导致获得第J种报酬的可能性估计第61页/共70页综合激励模式的启示 提高人的积极性，必须从内、外激励两个方面入手。提高内激励Vit-内酬效价。要提高内酬效价，主要办法有四条：使该项活动多样化，有变化；尽量减少工作任务的不确定性；工作为人们提供更多交往的机会满足社会的需要；尽量做到专业对口，使工作者有兴趣。Via-对完成任务的效价。提高每个人对工作成果的全面性和统一性的认识；提高人们对自己所完成工作的重要性的认识；提高人们对工作后果的责任感。第62页/共70页Eia-完成任务内在的期望值：对职工进行培训，增强

37、其工作的信心，提高其完成任务的能力；为职工创造完成任务的条件，帮助他们克服工作中的困难；重视工作效果的及时反馈，不断地把情况和意见告诉职工，使其能迅速修正行为。综合激励模式的启示 第63页/共70页提高外激励Eej-完成任务后能否取得奖酬的可能性。要提高这种可能性，主要办法是：认真贯彻按绩效付酬的原则，赏罚分明，务使各项政策兑现；对常规性工作实行计件付酬；对需要有高技巧和创造性的工作，要根据其客观效果付酬，可由领导判断，力求公正。Vej-外酬的效价。由于外酬的种类繁多，每个人对各种外酬的需要、爱好及重视程度各异，为了使外酬发挥应有的作用，就必须使外酬符合每个人的所好。综合激励模式的启示 第64

38、页/共70页激励的社会机制绩效考评（P183-P188）激励理论应用（P189-P194）知识员工的激励与管理（P195-P206）第65页/共70页认清个体差异1激励专业人员提高不断发展的、有挑战性的工作；给一定的自主权去实现自己的兴趣；允许以自己认为有效的方式工作；提供受教育的机会。2激励临时工提供长期工作的机会；提供培训的机会；收入公平（浮动工资、技能工资）3激励多样化的劳动力（妇女、单身、移民、生理残疾者等）提供:托儿所、弹性工作、灵活假期等。第66页/共70页案例讨论：林肯电气公司问题：1.LE公司的生产激励计划在人的需要和动机问题上是如何假定的？2.如何用期望理论的思想来理解生产激

39、励计划的效果？3.这一计划是如何解决对待员工之间的公平问题的？内容见下页。第67页/共70页案例 林肯电气公司林肯电气（LE）公司的生产激励计划基于提高效率的原则，它带来的利益通过低价和年终奖的方式在消费者和公司员工之间分配，他们都从生产率的提高中受益，并促进公司成功。Lincoln的信条是“如果工人相信这些，就会产生最大的激励。”即：生产量与奖金成正比；地位是对成功的一种奖励；工人的贡献、技术、形象和奖励的公开性（这会提高地位）。LE公司的每个员工都会受到其顶头上司的日常评估。管理者至少每月对员工的绩效做一次记录，如果发生特殊事件能证明员工的绩效，记录可能更频繁些。公司绩效越好，则奖励基金越

40、大；员工得到的评价越高，奖金也越多，二者结合形成员工的年终奖。因此，从整体上看，员工、管理者和公司三者之间是直接联系在一起的，并且这种关系以非常明确的方式得到了证明：年终检查。员工所得的年终奖通常是他们正常工资的60%到150%。最近一年，公司的2369名员工共得到了总额为2750万美元的奖金，人均11608美元。“个人承认”则通过机构内部的公布和公司公关部门发表的文章得到了进一步加强。第68页/共70页案例 林肯电气公司所有员工（生产工人、辅助工人和管理者）都参与了这一计划，并受到相同的对待。这一计划侧重于所有员工的整体利益和共同目标，而不考虑不同的地位和作用，因为他们是为整个公司的成功而工作的。每年，各部门的负责人向总经理推荐10个人，并授予杰出贡献奖状。任何符合条件的人都可以得到这种奖励，哪怕是地板清扫员。获奖者还将得到一份额外奖金，数额多少由总经理决定。另一个激励方法是许诺任命员工进入公司较低层次的一个10人指导委员会，其成员从有管理才能的员工中选出。该委员会每日开一次会，有权就任何问题向公司董事会提出建议，它在公司中非常惹人注目。第69页/共70页感谢您的观看！第70页/共70页