施工项目管理概述.pptx

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1、一、施工项目管理的全过程施工项目管理是施工单位进行的项目管理，其管理过程从参加项目建设投标开始至保修期结束，分为五个阶段。1、投标签约阶段的管理施工单位在该阶段项目管理的主要任务是承揽到参入投标的项目。主要应做好以下工作：（1）作出是否参加投标的决策；（2）收集相关信息（企业自身、相关单位、市场、现场、项目情况、建设单位情况）；（3）组织人员编写投标书；（4）报送投标书，参入开标；（5）收到中标通知书后，与招标方商签施工合同。第一节施工项目管理的全过程和目标管理第一节施工项目管理的全过程和目标管理第1页/共83页2、施工准备阶段的管理这个阶段的主要工作是使项目具备开工条件，主要应做好以下几个工

2、作：（1）组建项目经理部，配备相应人员；（2）编写施工项目管理实施规划及施工组织设计；（3）进行施工现场准备；（4）人员、材料、设备的准备；（5）协助建设单位办理开工手续；（6）填写开工申请报告，待批开工。第一节施工项目管理的全过程和目标管理第2页/共83页3、施工阶段的管理这个阶段的主要任务是完成合同规定的全部施工任务，达到竣工验收的条件。主要应进行以下几个工作：（1）按施工项目管理实施规划（施工组织设计）进行施工；（2）做好动态管理，保证五大目标的实现；（3）做好合同管理工作；（索赔、反索赔、避免被索赔，工程变更、现场签证）；（4）做好信息管理工作；（5）做好组织协调工作。第一节施工项目管

3、理的全过程和目标管理第3页/共83页第4页/共83页4、竣工验收阶段的管理这一阶段的主要任务是做好工程项目的交验及结算工作。具体应做好以下工作：（1）竣工验收准备（工程实体、资料）；（2）参入工程竣工验收；（3）工程及资料移交；（5）竣工结算；（6）总结。第一节施工项目管理的全过程和目标管理第5页/共83页5、回访保修阶段的管理这个阶段的主要任务是做好回访、及时保修，保证保修款的收回。主要应做好以下工作：（1）及时做好回访（定期、季节性、保修期满前）；（2）接到维修电话后，及时组织人员进行维修；（3）保修期满后，及时结算保修款。施工项目管理的程序见图2-1投标承包签订合同建立项目管理组织施工准

4、备与规划施工过程中的管理竣工验收回访保修管理图2-1施工项目管理程序第一节施工项目管理的全过程和目标管理第6页/共83页二、施工项目管理的指导思想二、施工项目管理的指导思想1、科学技术是第一生产力的思想；、科学技术是第一生产力的思想；2、依靠市场、推动市场发展的思想；、依靠市场、推动市场发展的思想；3、系统管理的思想；、系统管理的思想；4、现代化管理思想。、现代化管理思想。第一节施工项目管理的全过程和目标管理第一节施工项目管理的全过程和目标管理第7页/共83页三、施工项目目标管理1、目标管理的概念（1）定义：目标管理（MBO-ManagementbyObjectives)是指组织中的成员亲自参

5、加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。（2）目标管理的特点：以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换成具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。目标管理的精髓是以目标指导行动，目标管理是面向未来的主动管理。第一节施工项目管理的全过程和目标管理第8页/共83页2、目标管理过程u 根据项目目标确定施工项目管理组织及组织内管理层次；u 目标分解；u 目标责任落实，并赋予相应的权利；u 目标的动态控制；u 目标实施结果评价。第一节施工项目管理的全过程和目标管理第一节施工项目管理的全过程

6、和目标管理第9页/共83页一、项目管理组织原理1、概念 项目管理组织（项目经理部）是由一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、工作流程、信息管理系统等构成的有机整体。施工项目管理组织是指为了实现施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的总称。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第10页/共83页一、项目管理组织原理2、工作内容 （1）组织设计u 根据施工项目管理目标及任务，建立合理的项目管理组织结构，包括管理层次的划分、部门的设置；u 根据管理业务性质和责权对等的原则，规划各部门、各岗

7、位的职责范围，赋予相应的权限，并建立必要的规章制度；u 根据分工协作的要求，规划各部门和各岗位的相互关系，建立各种信息的沟通渠道，以及它们之间的协调原则和方法。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第11页/共83页一、项目管理组织原理2、工作内容（2）组织运行u根据才职相称的原则，配备符合要求的管理人员，使他们在各自的岗位上履行职责、行使权力、交流信息，正确开展管理活动；u对管理人员进行培训、激励、考核和奖惩，以提高其素质和士气，通过共同努力实现项目管理目标；（3）组织调整根据工作的需要、环境的变化，分析原有项目管理机构的缺陷、适应性和效率性，对原有项目管理组织系统进行调整和重新组合

8、，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订、责任系统和信息系统的调整等。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第12页/共83页3、施工项目管理组织机构设置的原则 （1）目的性原则 根据所要完成的项目目标设事、因事设项目机构、定编制，按编制设岗位、定职责、定人员，以职责授权利、定制度。（2）精干高效原则 施工项目管理组织机构应尽量减少层次、简化机构，一人多职、精干高效。（3）管理跨度与管理层次相统一原则 管理跨度指横向，管理层次指纵向，两者相互制约，应根据项目规模的大小和管理人员的素质、能力，确定合理的管理跨度和管理层次。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第13页/共

9、83页3、施工项目管理组织机构设置的原则（4）业务系统化管理原则 施工项目管理活动中，客观存在着不同单位工程之间，不同组织、工种、作业之间，不同职能部门、作业班组之间，以及和外部单位、环境之间的从横交错、相互衔接、相互制约的业务关系。设计施工项目管理机构时，应使管理组织机构的层次、部门划分、岗位设置、职责权限、人员配备、工作流程、信息沟通等方面与工程项目施工活动，与生产业务、经营管理相匹配，充分体现责、权、利的统一，形成一个上下一致、分工协作的严密的组织系统。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第14页/共83页3、施工项目管理组织机构设置的原则（5）弹性和流动性原则在施工的不同阶段

10、，应根据生产对象数量、要求等条件的变化，对施工项目管理组织机构及时做出相应的调整和变动。（6）项目组织与企业组织一体化的原则施工项目管理组织机构是企业组织的有机组成部分，它的组织形式、结构应与企业母体的相协调、相适应，体现一体化的原则，以便于企业对其进行领导和管理。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第15页/共83页项目分析目标划分工作划分机构及职责确定 人员及权利确定检查及反馈组织运行研究施工项目的规模、特点、要求确定施工项目目标设 事设 机 构设 人能否实现目标实 施定职责、分层次授权、定制度NY图2-2 施工项目组织机构设置程序图4、施工项目管理组织机构设置的程序施工项目管理

11、机构的设置程序如图2-2所示第16页/共83页二、施工项目组织形式施工项目组织形式主要由工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线式和直线职能式。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第17页/共83页（一）、工作队式项目组织1、构成：工作队式项目组织构成如图2-3所示分公司土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全控制要素管理基础工作项目经理部土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全控制要素管理基础工作图2-3工作队式项目组织第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第18页/共83页2、特征（1）由企业各职能部门抽调人员组建项目管理组织机构（项目经理部），不打乱企业原建制。

12、（2）项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。在工程施工期间，项目组织成员与原单位中断领导与被领导关系，不受其干扰，但企业各职能部门可为之提供业务指导。（3）项目管理组织与项目施工同寿命。项目中标或签订施工合同后，即组建项目管理组织机构；竣工交付使用后，机构撤消，人员返回原单位。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第19页/共83页3、优点（1）项目组织成员来自企业各职能部门和单位，熟悉业务，各有专长，可优势互补，协同工作，能充分发挥其作用。（2）各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作效率高，解决问题快。（3）项目经理权力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。（4）

13、由于这种组织形式弱化了项目与企业职能部门的结合，因而项目经理易于开展工作。（5）不打乱企业的原建制。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第20页/共83页4、缺点（1）组建之初，来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。（2）由于项目施工一次性特点，有些人员可能存在临时观点。（3）人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闲不均，人才浪费。（4）对于企业来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第21页/共83页5、适用范围（1）大型施工项目。（2）工期要求紧迫的施工项目。（3）要求

14、多工种、多部门密切配合的施工项目。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第22页/共83页（二）、部门控制式项目组织1、构成部门式项目组织构成如图2-4所示。工程部施工队职能职能施工队（项目经理）职能职能职能职能 班组班组 班组班组注：虚框内为项目组织机构图2-4部门控制式项目组织第23页/共83页2、特征（l）按照职能原则建立项目管理组织。（2）不打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其下属某一专业部门或某一施工队。受委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员，并负责实施项目管理。（3）项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第24页/

15、共83页3、优点（1）利用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。（2）人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。4、缺点（l）不适应大型项目管理的需要。（2）不利于精简机构。5、适用范围（1）小型施工项目。（2）专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第25页/共83页（三）、矩阵制式项目组织1、构成矩阵制式项目组织构成如图2-5所示总经理职能部门1职能部门2职能部门n项目A项目B项目C图2-5矩阵制项目组织第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第26页/共83页2、特征（1）按照职能原则和项目原则结合

16、起来建立的项目管理组织，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势。（2）企业专业职能部门是相对长期稳定的，项目管理组织是临时性的。职能部门负责人对项目组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。项目经理在各职能部门的支持下，将参与本项目组织的人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。（3）矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人员的作用。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第27页/共83页3、优点（1）将职能原

17、则和项目原则结合融为一体，实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致。（2）能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。（3）项目组织具有弹性和应变能力。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第28页/共83页4、缺点（1）矩阵制式项目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂，容易造成信息量膨胀，引起信息流不畅或失真。（2）项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不不一致时，当事人将无所适从，影响工作。（3）在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。第二节第二节 施工项目管理组织

18、施工项目管理组织第29页/共83页总经理Y1Y2Y3X1X2X3总经理Y1Y2Y3X1X2X3（a）（b）X职能部门，Y项目部（a）以职能部门指令为主的矩阵组织结构（b）以项目部指令为主的矩阵组织结构图2-6矩阵组织结构形式第30页/共83页（四）、事业部制式项目组织1、构成事业部制式项目组织构成如图2-7所示公司项目事业部项目A项目B项目C地区事业部项目D项目E项目F专业事业部项目G项目H项目I综合事业部项目J项目K项目L图2-7事业部制式项目组织第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第31页/共83页2、特佂（1）企业下设事业部，事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置

19、。相对于企业，事业部是一个职能部门，但对外享有相对独立的经营权，可以是一个独立的单位。（2）在事业部下设项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，经特殊授权时，也可直接对业主负责。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第32页/共83页3、优点（1）事业部制式项目组织能充分调动发挥事业部的积极性和独立经营作用，便于延伸企业的经营职能，有利于开拓企业的经营业务领域。（2）事业部制式项目组织形式，能迅速适应环境变化，提高公司的应变能力，既可以加强公司的经营战略管理，又可以加强项目管理。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第33页/共83页4、缺点（1）企业对项目经理部的

20、约束力减弱，协调指导机会减少，以至有时会造成企业结构松散。（2）事业部的独立性强，企业的综合协调难度大。5、适用范围（1）适合大型经营型企业承包施工项目时采用。（2）远离企业本部的施工项目，海外工程项目。（3）适宜在一个地区有长期市场或有多种专业化施工力量的企业采用。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第34页/共83页（五）、直线制式项目组织 1、构成直线制式项目组织构成如图2-7所示。项目经理技术员质检员预算员安全员施工员材料员施工队A施工队B图2-8直线制式项目组织形式第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第35页/共83页 2、特征 只有两个管理层次，上层是项目经理部

21、，下层是具体的施工操作人员。3、优点 组织机构简单，权利集中，命令单一，职责分明，决策迅速。4、缺点 （1）对项目经理的能力要求较高，应博晓各种业务。（2）缺乏专业职能部门，不适应提高专业化工作效率。5、适用范围 适用于中小型项目。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第36页/共83页（六）、直线职能制项目组织形式 1、构成 直线职能制项目组织形式的构成如图2-8所示。项目经理技术部合约部预算部工程部子项目部1子项部目3子项部目2专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队图2-8直线职能制项目组织形式第37页/共83页2、特征（1）直线

22、职能制项目组织形式一般设有三个管理层次，一是项目经理部，二是子项目部，三是施工作业层。（2）项目经理拥有对下级实行指挥和发布命令的权利，并对整个项目管理工作全面负责；职能部门是项目经理的参谋，他们只能对作业人员进行业务指导，而不能指挥和发布命令。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第38页/共83页3、优点（1）直线指挥，指令源单一，职责清楚。（2）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。4、缺点（1）职能部门与指挥部门易产生矛盾。（2）信息传递路线长，不利于互通信息。5、适用范围适合于大规模综合性的施工项目任务。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、优点（1）直线指

23、挥，指令源单一，职责清楚。（2）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。4、缺点（1）职能部门与指挥部门易产生矛盾。（2）信息传递路线长，不利于互通信息。5、适用范围适合于大规模综合性的施工项目任务。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、优点（1）直线指挥，指令源单一，职责清楚。（2）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。4、缺点（1）职能部门与指挥部门易产生矛盾。（2）信息传递路线长，不利于互通信息。5、适用范围适合于大规模综合性的施工项目任务。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第39页/共83页（七）、项目经理部组织形式的确定 项目经理部的组织形式应根据施

24、工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定:（1）大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。（2）远离企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、工作队式或事业部式项目管理组织设置项目经理部。（3）中小型项目宜按直线式、部门控制式项目管理组织设置项目经理部。（4）项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。职能部门的设置应满足规范中对各项管理内容的要求。大型项目的项目经理必须由具有一级注册建造师执业资格的人员担任，管理人员中的高级职称人员不应低于10%。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第40页/共83页说明建设单位、勘查单位、设计单位、施工单位

25、、监理单位的质量责任和义务1、建设单位的质量责任和义务（1）建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位，建设单位不得将建设工程肢解发包。（2）建设单位应当依法对工程建设项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购进行招标。（3）建设单位必须向有关的勘察、设计、施工、工程监理等单位提供与建设工程有关的原始资料，原始资料必须真实、准确、齐全。（4）建设工程发包单位不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理工期，建设单位不得明示或者暗示设计单位或者施工单位违反工程建设强制性标准，降低建设工程质量。（5）建设单位应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管

26、部门或者其他有关部门审查。施工图设计文件未经审查批准的，不得使用。（6）实行监理的建设工程，建设单位应当委托具有相应资质等级的工程监理单位进行监理，也可以委托具有工程监理相应资质等级并与被监理工程的施工承包单位没有隶属关系或者其他利害关系的该工程的设计单位进行监理。第41页/共83页（7）建设单位在领取施工许可证或者开工报告前，应当按照国家有关规定办理工程质量监督手续。（8）按照合同约定，由建设单位采购建筑材料、建筑构配件和设备的，建设单位应当保证建筑材料、建筑构配件和设备符合设计文件和合同要求。（9）涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，建设单位应当在施工前委托原设计单位或者具有相应资质等级

27、的设计单位提出设计方案；没有设计方案的，不得施工。（10）建设单位收到建设工程竣工报告后，应当组织设计、施工、工程监理等有关单位进行竣工验收。（11）建设单位应当严格按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理建设项目各环节的文件资料，建立、健全建设项目档案，并在建设工程竣工验收后，及时向建设行政主管部门或者其他有关部门移交建设项目档案。第42页/共83页2、勘察单位质量责任和义务（1）从事建设工程勘察的单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承揽工程。禁止勘察单位超越其资质等级许可的范围或者以其他勘察单位的名义承揽工程。禁止勘察单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工

28、程。勘察单位不得转包或者违法分包所承揽的工程。（2）勘察单位必须按照工程建设强制性标准进行勘察，并对其勘察的质量负责。（3）勘察单位提供的地质、测量、水文等勘察成果必须真实、准确。（4）勘察单位应当参加建设工程地基基础验收；参加与地基基础有关的工程质量事故分析，并对因勘察造成的质量事故，提出相应的技术处理方案。第43页/共83页3、设计单位的质量责任和义务（1）从事建设工程设计的单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承揽工程。禁止设计单位超越其资质等级许可的范围或者以其他设计单位的名义承揽工程。禁止设计单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程。设计单位不得转包或者

29、违法分包所承揽的工程。（2）设计单位必须按照工程建设强制性标准进行设计，并对其设计的质量负责。注册建筑师、注册结构工程师等注册执业人员应当在设计文件上签字，对设计文件负责。（3）设计单位应当根据勘察成果文件进行建设工程设计。设计文件应当符合国家规定的设计深度要求，注明工程合理使用年限。（4）设计单位在设计文件中选用的建筑材料、建筑构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量要求必须符合国家规定的标准。除有特殊要求的建筑材料、专用设备、工艺生产线等外，设计单位不得指定生产厂、供应商。（5）设计单位应当就审查合格的施工图设计文件向施工单位作出详细说明。（6）设计单位应当参加图纸会审和进

30、行技术交底；参加建设工程的地基基础、主体结构和建设工程竣工验收；参加建设工程质量事故分析；对由于设计原因而造成的质量事故，提出相应的技术处理方案。第44页/共83页4、施工单位的质量责任和义务（1）施工单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承揽工程。禁止施工单位超越本单位资质等级许可的业务范围或者以其他施工单位的名义承揽工程。禁止施工单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程。施工单位不得转包或者违法分包工程（2）施工单位对建设工程的施工质量负责。施工单位应当建立质量责任制，确定工程项目的项目经理、技术负责人和施工管理负责人。建设工程实行总承包的，总承包单位应当对全

31、部建设工程质量负责；建设工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项实行总承包的，总承包单位应当对其承包的建设工程或者采购的设备的质量负责。（3）总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。第45页/共83页（4）施工单位必须按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得擅自修改工程设计，不得偷工减料。施工单位在施工过程中发现设计文件和图纸有差错的，应当及时提出意见和建议。（5）施工单位必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定，对建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土进行检验，检验应

32、当有书面记录和专人签字；未经检验或者检验不合格的，不得使用。（6）施工单位必须建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的质量检查和记录。隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监督机构。（7）施工人员对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应当在建设单位或者工程监理单位监督下现场取样，并送具有相应资质等级的质量检测单位进行检测。（8）施工单位对施工中出现质量问题的建设工程或者竣工验收不合格的建设工程，应当负责返修。（9）施工单位应当建立、健全教育培训制度，加强对职工的教育培训；未经教育培训或者考核不合格的人员，不得上岗作业。第46页/共83页5、监理单位的质量责

33、任和义务（1）工程监理单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承担工程监理业务。禁止工程监理单位超越本单位资质等级许可的范围或者以其他工程监理单位的名义承担工程监理业务。禁止工程监理单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承担工程监理业务。工程监理单位不得转让工程监理业务。（2）工程监理单位与被监理工程的施工承包单位以及建筑材料、建筑构配件和设备供应单位有隶属关系或者其他利害关系的，不得承担该项建设工程的监理业务。（3）工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。（4）工程监理单位应当

34、选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（5）监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。第47页/共83页三、施工项目经理部 1、施工项目经理部的作用（1）负责施工项目从开工到竣工的全过程生产经营的管理，对作业层负有管理和服务的双重职能；（2）是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，当好参谋，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责；（3）项目经理部作为项目团

35、队，其任务是完成企业所赋予的完成项目管理目标的基本任务；（4）施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品向建设单位全面负责的管理实体。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第48页/共83页2、建立施工项目经理部的基本原则（1）根据所设计的项目组织形式设置项目经理部；（2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部；（3）根据项目的进展调整项目经理部；（4）项目经理部的人员要面向现场，满足现场计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物质、安全与文明施工的需要；（5）应建立有利于项目经理部运转的工作制度。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第4

36、9页/共83页四、施工项目管理制度 1、施工项目管理制度的概念和种类 施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制定的内部责任制度和规章制度。（1）责任制度 是以部门、单位、岗位为主体制定的制度。责任制度规定了各部门、各类人员应承担的责任、对谁负责、负什么责、考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。（2）规章制度 是以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何参入或涉及此事的人都必须遵守。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第50页/共83页2、建立施工项目管理制度的原则（1）必须以国家的法律、法规、部门规章、规范、标准为依

37、据；（2）实事求是、符合本项目施工管理需要；（3）施工项目管理制度要在公司颁布的管理制度基础上制定，要有针对性，各项管理制度要健全配套、覆盖全面，形成完整的体系。（4）管理制度的颁布、修改、废除要有严格程序。3、施工项目管理制度的内容（P96，同学们自己看书）第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第51页/共83页五、施工项目经理五、施工项目经理（一）、施工项目经理的地位（一）、施工项目经理的地位 施工项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的委托授权施工项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的委托授权代理人，是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在项目管理中具代理人，是

38、对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在项目管理中具有举足轻重的地位，是项目管理成败的关键。有举足轻重的地位，是项目管理成败的关键。1、施工项目经理是建筑企业法定代表人在施工项目上的委托代理人；、施工项目经理是建筑企业法定代表人在施工项目上的委托代理人；2、施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带；、施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带；3、施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；、施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；4、施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。、施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第52页

39、/共83页（二）、施工项目经理的职责、权限和利益（P99）（三）、施工项目经理的素质和培养 1、政治素质 2、知识素质：专业知识、经济、管理、合同和法律知识；3、管理素质：思维严谨、判断准确，决策果断、善于沟通、善于用人；4、身心素质：身体健康、精力充沛、心理健康。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第53页/共83页（四）、施工项目经理的工作内容 1、基本工作（1）规划施工项目管理目标；（2）制定员工行为准则；（3）选用和提拔使用人才。2、经常性工作（1）决策；（2）沟通；（3）接受继续教育；（4）实施合同。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第54页/共83页3、施工项

40、目经理责任制 （1）施工项目经理责任制的含义 施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理制度。（2）施工项目经理责任制应贯彻的原则u 实事求是的原则；u 兼顾企业、项目经理和员工三者利益的原则；u 责、权、利相统一的原则。（五）案例第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第55页/共83页某公司有董事长张某、总经理李某、项目经理王某，该企业项目管理采用包干模式。现有一项目，总经

41、理李某与项目经理王某签订了一份承包合同书，规定王某完成工程应上缴人民币100万元，质量和进度必须满足规范和合同要求，费用包干，节约归己。半年后总经理李某发现项目经理王某在该项目上可获益20多万元，于是决定将王某调到另一项目工作，委派项目经理韩某接替王某，并重新调整了承包合同书。项目经理王某不服，上告到法院，认为总经理调动他的工作是错误的。总经理认为，这是企业内部调整工作，是合理的。问题：1、法院应如何裁定该案，为什么？2、为避免该类纠纷，公司应如何对项目进行管理？3、请说明董事长、总经理与项目经理之间的关系。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第56页/共83页1、法院裁定项目经理王

42、某胜诉。原因是：（1）总经理李某与项目经理王某签定了承包合同，该合同一方是发包人企业，总经理李某是其法人代表，另一方是自然人项目经理王某。作为自然人与企业签订合同，该合同是有效合同，不是企业内部文件。依法成立的合同，对当事人具有法律约束力，当事人不得擅自变更或者解除合同。（合同法第二、八条）（2）根据建设工程项目管理规范的规定，项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。在项目正常运行的情况下，组织不应随意撤换项目经理，特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。公司总经理在项目经理能够胜任工作时，不得随

43、意撤换项目经理。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第57页/共83页2、为避免该类纠纷，公司应实行项目经理负责制。项目经理的责、权、利，由企业法定代表人通过“项目管理目标责任书”确定。该责任书不是合同，而是企业内部文件，不具备法律效力。因此，可避免企业被诉讼。该责任书规范了企业行为，也规范了项目经理的行为。3、一般情况下，按现代企业制度，所有权与经营权是分离的。董事长是企业的法定代表人，代表企业所有者（投资者）的利益；总经理是受法定代表人的委托，从事生产经营活动，拥有经营权，是法人代表；而项目施工是企业的生产经营活动，项目经理受总经理的直接委派，在授权时间、范围和内容内从事项目管理

44、工作。因此可以说，项目经理是受董事长（企业法定代表人）的委托（间接委托）从事项目全过程管理工作的。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第58页/共83页六、培养发展工程总承包和工程项目管理企业（一）、工程项目总承包的基本概念和主要方式 1、基本概念：工程项目总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程和若干阶段的承包。2、工程总承包的主要方式（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙模式（2）设计-施工总承包（D-B）（3）设计-采购总承包（E-P）（4）采购-施工总承包（P-C）第二节第二节 施工项目管理组织施工

45、项目管理组织第59页/共83页（二）、工程项目管理的基本概念和主要方式 1、基本概念：建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受工程项目业主方的委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。2、工程项目管理的主要方式（1）项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第60页/共83

46、页2、工程项目管理的主要方式（2）项目管理承包(PMC)项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计。对于完成工程初步设计工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。它一般应按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。（书上的104页出现了几个术语建设-转让（BT）、建设-经营-转让（BOT）、建设-拥有-经营（BOO）、建设-拥有-经营-转让（BOOT）在建设项目的实施实践中，还存在一种PPP模式，我国的国家体育馆就是以这种模式建造的。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第61页/共83页 PPP PPP

47、 模式模式lPPPPPP（Public-Private-partnershipPublic-Private-partnership）模式，即公共部）模式，即公共部门与私人企业合作模式。门与私人企业合作模式。lPPPPPP与标准与标准BOTBOT的区别是政府不是把项目的责任全部转移的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第62页/共83页案例：国家体育场项目由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市

48、国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。营、维护和移交等。20032003年年8 8月月9 9日日,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议特许权协议、国家体育场协议国家体育场协议和和合作经营合同合作经营合同。项目公司将获得项目公司将获得20082008年奥运会后年奥运会后3030年的国家体育场经营权，中信联合年的国家体育场经营权，中信联合体

49、通过体通过3030年的运行回收投资，年的运行回收投资，20382038年将国家体育场移交给北京市人民年将国家体育场移交给北京市人民政府或其指定的接收人。政府或其指定的接收人。出资方出资方出资方出资方出资比例出资比例出资比例出资比例北京市国资公司北京市国资公司北京市国资公司北京市国资公司58%58%58%58%中信集团联合体中信集团联合体中信集团联合体中信集团联合体中信集团公司中信集团公司中信集团公司中信集团公司27.30%27.30%27.30%27.30%北京城建集团北京城建集团北京城建集团北京城建集团12.60%12.60%12.60%12.60%美国金州集团美国金州集团美国金州集团美国金

50、州集团2.10%2.10%2.10%2.10%第63页/共83页第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织七、建设工程项目管理企业（P39）（一）建设工程管理企业1、概念：建设工程项目管理企业是指专门进行工程项目管理咨询或服务的企业。2、企业性质：建设工程项目管理企业属于中介组织，它接受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动，它的产品是服务。3、服务前提：业主方委托和授权。4、资质要求：应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。5、从业人员要求：从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师