薪酬设计七步法.pptx

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1、 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析5 5、设计薪资、设计薪资架构架构薪酬设计七步法第一步-前期准备6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作体系设计作体系设计第1页/共40页 开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建薪酬管理变革推进团队职位分析（如有必要）薪酬变革实施前的前期调查12345七步法第一步-“前期准备”活动内容第2页/共40页 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度

2、分析5 5、设计薪资、设计薪资架构架构七步法第二步-澄清薪酬战略6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作体系设计作体系设计第3页/共40页管理程序薪酬策略内部的公平性外部的竞争性薪酬文化如何实现薪酬管理的内部公平性竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构倡导什么样的薪酬文化设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序薪酬目标：主要支持哪些人力资源战略目标的实现？薪酬战略的主要内容第4页/共40页 薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）薪酬福利组成部分报酬 现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的

3、医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要主要目标吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平次重要无关第5页/共40页 薪酬策略管理两大基本模式对比以职位为基准q职位量化，容易实现内部公平q便于薪资成本控制,并与外部市场对比q引发人事弊端q组织结构变化时需要调整q工作灵活性增强时不适用q人才作用增强时不适用以能力为基准q灵活q有助技术人才队伍稳定q激励人才成长q复杂，难以量化q如果缺乏能力素质模型管理,易导致论资排辈日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的欧美：以职位为中

4、心，发展能力薪酬的模式欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式q薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。第6页/共40页 123七步法第二步-“澄清薪酬战略”活动内容薪酬战略现状扫描诊断薪酬战略定义分析描述薪酬战略第7页/共40页 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析5 5、设计薪资、设计薪资架构架构七步法第三

5、步-职位评估或职层排序6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作体系设计作体系设计第8页/共40页 薪酬策略职位评估职层排序or职等架构 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。职位评估与职层排序第9页/共40页 通用性职位评估工具专门设计的职位评估工具HAY三维评估美世IPE码华信惠悦GGS华信惠悦因素分析法翰威特因素分析法从战略核心能力分解因素针对企业设计专有的职位评估工具定量的职位评估工具的两大类别第10页/共

6、40页 通用性的职位评估工具通用性的职位评估工具个性化的职位评估工具个性化的职位评估工具优点优点1.一般都经过大量企业案例验一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性；证，要素的确定具有科学性；2.由于经过实操验证，操作人由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精员对于每个因素把握比较精确；确；有数据库支持，有利于外有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。部市场薪资数据的对比。1.具有企业的针对性；具有企业的针对性；2.通过反复讨论，使公司内部达成通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。对评估要素的共识。缺点缺点1.与个性化的工具对比，缺与个性化的工具对比，缺乏企业的针对

7、性；乏企业的针对性；2.内部对评估要素认同上具内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需要有一定的沟通成本，需要耐心解释。耐心解释。1.没有经过大量企业案例验证，要没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验；素的确定科学性有待检验；2.由于没有经过大量企业案例实操，由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法操作人员对于每个因素把握无法实现精确实现精确没有数据库支持，不利于外部市没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。场薪资数据对比。定量的职位评估工具的两大类别-对比第11页/共40页职位能力 影响力 思维要求工作控制 独立性 沟通技巧 失误后果 佐佳七因素分析法以职

8、责与任职资格为基础的职位评估系统第12页/共40页p贯穿岗位操作流程的三组因素转换转换 2 2、影响力、影响力 3 3、沟通技巧、沟通技巧内部内部外部外部4 4、工作控制、工作控制幅度幅度难度难度5 5、思维能力、思维能力1 1、能力、能力投入投入6 6、独立性、独立性(产出产出 成果成果)7 7、失误后果、失误后果产出产出佐佳七因素分析法基本原理第13页/共40页 佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）第14页/共40页 运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练操作演练第15页/共40页 职位评估成功的关键控制点组织形式第16页/共40页 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战

9、略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析七步法第四步-薪酬数据收集与深度分析6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理、薪酬管理运作系统设计运作系统设计第17页/共40页 薪酬数据收集薪资数据收集-123福利数据收集-福利数据收集-第18页/共40页 薪资数据深度分析三个主要内容整体现金总收入（TC）对比 123固定收入（GC）对比；薪资结构对比第19页/共40页 薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异第20页/共40页 所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具

10、体运用。线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达：logeY=a+bx上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近10。相关系数的平方则表明因变量Y变异中的多大比例可以用自变量X来解释。薪资数据外部对比运用技术-回归分析第21页/共40页X

11、X机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析05101520职等固定薪资XX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析024681012141618职 等税前现金总收入回归分析-市场薪资对比（中位值）案例薪资回归分析对比案例演示第22页/共40页福利对比福利系统基本福利补充福利国家法律的规定市场通行的做法福利对比案例演示第23页/共40页 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析七步法第五步-设计薪资架构6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理、薪

12、酬管理运作系统设计运作系统设计第24页/共40页 2.确定固定工资中位值和级差3.确定固定工资带宽1.建立和调整市场薪资曲线4.决定变动工资占固定工资的比例设计薪资架构的四步曲第25页/共40页建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点12345678910111213 14 15RMB高RMB低案例:选择10等为基准职等职 等第26页/共40页 薪资职等acbdfeg薪资政策线q级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距确定固定工资中位值和级差第27页/共40页案例XX公司固定收入薪资构架 G G50P50P最小值最小值中位值中位值最大值最大值级差级差带宽带宽下重合下重合薪资比率

13、薪资比率2 2122641226414956 14956 164521645217948 17948 20%20%1.341.343 3154811548117624 17624 195631956321502 21502 0.19 0.19 22%22%0.11 0.11 1.261.264 4195421954220957 20957 232622326225567 25567 0.19 0.19 22%22%0.14 0.14 1.191.195 5246692466924808 24808 276612766130514 30514 0.19 0.19 23%23%0.16 0.16

14、1.121.126 6311403114029554 29554 331003310036646 36646 0.20 0.20 24%24%0.17 0.17 1.061.067 7393093930935424 35424 418004180048176 48176 0.26 0.26 36%36%0.17 0.17 1.061.068 8496204962044492 44492 525005250060508 60508 0.26 0.26 36%36%0.29 0.29 1.061.069 9626376263755865 55865 662006620076535 76535 0.

15、26 0.26 37%37%0.29 0.29 1.061.061010790687906870464 70464 835008350096536 96536 0.26 0.26 37%37%0.29 0.29 1.061.061111998099980988608 88608 105000105000121392 121392 0.26 0.26 37%37%0.30 0.30 1.051.051212125990125990110000 110000 132000132000154000 154000 0.26 0.26 40%40%0.35 0.35 1.051.051313159042

16、159042138272 138272 168000168000197728 197728 0.27 0.27 43%43%0.36 0.36 1.061.061414200762200762176132 176132 214000214000251868 251868 0.27 0.27 43%43%0.36 0.36 1.071.071515253426253426222041 222041 272000272000321959 321959 0.27 0.27 45%45%0.39 0.39 1.071.071616319905319905281633 281633 3450003450

17、00408367 408367 0.27 0.27 45%45%0.40 0.40 1.081.08第28页/共40页 中位值级差%RMB 100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值公式=-1 x 100%较低职等的中位值()建立中位值和中位值级差的练习第29页/共40页 建立中位值和中位值级差的练习(续前)公式:较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线第30页/共40页 范围宽度%最大值最小值()-1 x 100公式:-20%+20%50%宽度-15%+15%

18、35%宽度中位值=最小值2+范围宽度 =2中位值中位值()最大值最大值=()1+范围宽度范围宽度最小值最小值确定固定工资中位值带宽q各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。第31页/共40页 1.中位值=RMB80,790 带宽 35%计算最大值和最小值最小值:最大值:2.最小值=RMB68,000 最大值=RMB102,000计算中位值及带宽中位值:带宽:确定固定工资定中位值带宽练习3.带宽=50%最大值=RMB89,000计算中位值和最小值.中位值:最小值:第32页/共40页 2003年（第一次）薪资架构调整051015202004年（第二次）薪资架构调整0510152

19、02005年（第三次）薪资架构调整05101520薪资计划平衡两大要点：1、薪资总额的预算控制2、薪资架构的调整案例XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）第33页/共40页 决定变动工资占固定工资的比例19等以上18,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,1100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等市场比例薪资架构第34页/共40页 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析七步法第六步-福利设计6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序

20、5 5、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理、薪酬管理运作系统设计运作系统设计第35页/共40页福利规划表年度计划表问卷调查组织沟通福利会议长期规划年度计划与预算计划实施福利计划管理流程 任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。第36页/共40页 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析七步法第七步-薪酬管理运作系统设计6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、

21、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理、薪酬管理运作系统设计运作系统设计第37页/共40页 薪酬管理运作机制薪酬管理流程薪酬管理制度薪酬管理表单薪酬管理制度将规定：薪酬结构如何确定；同一职位不同员工的工资如何确定？员工职位变动（如平级调动；晋升；降级；异地调迁等）如何调整薪资？薪资例外情况（如护角的需要；挖人等）的处理；薪酬与绩效的接口薪资计划表调薪申请表月工资发放表福利规划表薪酬管理流程目录流程图与流程描述 薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件薪酬管理运作系统设计内容第38页/共40页 THE END THANKS第39页/共40页感谢您的观看！第40页/共40页