现代企业管理第四讲.pptx

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1、卓有成效的管理者（美）德鲁克（Drucker，P.F.）著，许是祥 译出 版 社：机械工业出版社出版时间：2009-9-1第1页/共45页主要内容 卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。第2页/共45页德鲁克认为，卓有成效的管理者，有以下6个特征重视目标和绩效；只做正确的事情。一次只做一件事情，并只做最重要的事情。作为一名知识工作者，他知

2、道自己所能做出的贡献。在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他只做有效的决策。第3页/共45页管理得好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。有效的管理就是要做到防患于未然，将例外管理变成例行管理。彼得鲁德克第4页/共45页 海尔的“日事日毕，日清日高”工作法，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。第5页/

3、共45页管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克这句话告诉我们有效性可以学会，但不可以教会。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。学习有效性应是：创新求是创新。要成为有效的管理者，那就是亲自实践，通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。第6页/共45页一、有效管理的要素一、有效管理的要素第7页/共45页1、管理者必须面对的现实n管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。n管理者往往被迫忙于“日常运作”。第

4、8页/共45页n使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本自处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。n管理者是身处于一个组织的“内部”，受到组织的局限，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的，高度抽象的外部世界。第9页/共45页2、要成为有效管理者，必须在思想上养成的习惯n有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。n有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。n有效的管理者善于利用长处 自己、上司、同事、下属的长处第10页/共45页n有效的管理者集中精力于少数重要的领

5、域，会按照工作的轻重缓急设定优先次序优先次序，而且坚守优先次序。n有效的管理者必须善于做有效的决策，一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。第11页/共45页二、掌握自己的时间二、掌握自己的时间第12页/共45页没有人能将时间从你的手中夺去，它也不会被偷走。没有人会比你所得到的时间更多，然而也不会更少。记录时间管理时间统一安排时间第13页/共45页 组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。第14页/共45页同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒

6、散造成的人员过多，也常造成时间浪费会议要有纪要与跟进信息要通畅第15页/共45页 统一安排可以自由支配的时间 有效的管理者对时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断的优化时间管理，给一些重要的活动定下必须完成的期限。第16页/共45页 三、我能贡献什么三、我能贡献什么第17页/共45页 重视贡献是有效性的关键，所谓有效性，表现在以下三个方面：自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属。各项管理手段的运用，例如会议或报告等。第18页/共45页“南风”法则“木桶”法则“热炉”法则“刺猬”法则“鲶鱼效应”第19页/共45页“南风”法则“南风”法则也称“温暖”

7、法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。启示：温暖胜于严寒。领导者在管理中要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。第20页/共45页“木桶”法则沿口不齐的木桶盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于最短的那块木板。要想多盛水提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而

8、是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。启示：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。第21页/共45页“金鱼缸”法则 金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。启示“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。第22页/共45页“热炉”法则每个单位都有规章制度，任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则阐述

9、了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。第23页/共45页“刺猬”法则“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服

10、。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。第24页/共45页启示“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。心理学研究认为：领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。事实上，雾里看花，水中望月，往往给人“距离美”的感觉。一个原本很受下属敬佩的领导者，后来由于与下属“亲密无间”，他的缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原

11、有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。第25页/共45页“鲶鱼效应”挪威一家远洋捕捞公司发现存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，而半死不活的鱼和冷冻的鱼一样丧失了鲜味。只到几年后，他们才解决了这个难题，办法其实很简单：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼，立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动起来，于是整个鱼槽都被“搞活”了。第26页/共45页“鲶鱼效应”启示企业在用人方面，只要善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于要拼搏进取。由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。用人重视“鲶鱼效应”，就是希望企业要不断地引进人才更进一步的激活人才，为企业创造有序的人才竞争

12、环境。说到底，在提拔和使用人才时，单靠“伯乐相马”是不够完善的，还需要在企业内部营造出“赛马”的氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出。第27页/共45页“破窗理论”美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗

13、户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。第28页/共45页启示 破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好第一个被打碎的窗户玻璃。我们中国有句成语叫防微杜渐，说的正是这个道理。同样，在日本，有一种叫红牌作战的质量管理活动，其主旨也和破窗理论相通。比如，日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的红牌，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴上红牌，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。

14、在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。第29页/共45页四、发挥人的长处四、发挥人的长处第30页/共45页有效的管理者能够使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的。为实现目标，必须用人所长 用其同事所长、用其上级所长和用其本身之所长。管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处共同完成任务。第31页/共45页u不要将职位设计成只有上帝才能胜利，职位必须由人来担任，是人都可能犯错。u职位的要求要严格，而涵盖要广，合理的职位是对具有才干的人的挑战，因为职位的涵盖要广，才能把与任务有关的优势转化为确实的

15、成果。第32页/共45页u在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。哪些方面的工作他确实做得很好？因此，哪些方面的工作他会可能做得更好？为充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？第33页/共45页u用人之所长的同时，回避人之所短。u充分发挥自己的长处。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。第34页/共45页五、要事优先五、要事优先第35页/共45页 集中精力，有效的管理者总是要把重要的事情放在前面先做，而且一

16、次只做好一件事：确定优先次序的重要原则 重将来而不是过去重视机会，不能只看到困难选择正确的方向，不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便做好工作计划，随时审查计划的进度 第36页/共45页六、有效的决策六、有效的决策第37页/共45页1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就是只能通过一项建立规则的决策才能解决。2、要确定找出解决问题时，必须满足的界限。3、仔细思考解决问题的正确方案是什么。4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5、在执行的过程中重视反馈。第38页/共45页常犯的错误常犯的错误误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；误将真正的新问题视为旧病复

17、发；对某些根本性问题的界定似是而非；只看到问题的部分，而没有看清全貌。第39页/共45页七、细节决定成败七、细节决定成败第40页/共45页 大量的工作，都是一些琐碎的、繁杂的、细小的事务的重复。这些事做成了、做好了，并不见什么成就，一旦做不好、做坏了，就使其它工作和其他人的工作受连累，甚至把一件大事给弄垮了。第41页/共45页做事的原则 接了手的事必须按时、按标准完成，不要找借口。已做完的事情，自己检查认定完全没有错误再上报，不要等别人检查出破绽或漏洞再辩解。第42页/共45页 随着世界经济一体化进程的加速，无论是传统产业还是高科技产业，产品的利润无一例外都在下降，生意越来越难做，是所有人的共识，市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个经济进入微利时代。第43页/共45页 第44页/共45页感谢您的观看！第45页/共45页